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文档简介
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华盈恒信管理顾问有限公司CBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCo.,Ltd.广东万家乐燃气具有限公司绩效管理系统咨询项目中期阶段报告深圳北京成都2目录一、项目进度回顾与总结二、万家乐公司目前存在的问题及解决建议三、下一步工作安排四、附录–
万家乐绩效考核指标汇总表(全部)3一、项目进度回顾与总结华盈恒信于2005年3月21日正式启动万家乐项目,对万家乐进行了为期四天项目导入调研。在万家乐公司高层领导的支持下,在项目小组及广大员工的密切协作配合下,通过问卷调查、员工访谈、资料调阅等方式华盈恒信对万家乐的企业文化特点、企业发展历程、组织结构特点、职位设置、历史财务状况、员工心态、绩效管理现状与薪酬分配现状进行了充分的调研,并向万家乐高层管理人员提交并汇报了———2份《建立绩效管理系统咨询项目调研报告》项目阶段一:提交绩效管理调研报告4
在访谈过程中我们发现,万家乐公司部分员工缺乏业绩理念,包括管理干部对绩效管理的认知不够清晰,这样将导致员工不知道为什么进行绩效考核、考核什么、怎样考核的问题。一旦建立绩效管理体系并进行推动实施时,员工会有这样那样的问题进行质疑,怀疑绩效管理体系对业绩提升的有效性、科学性、合理性,从而在执行过程中采取“上有政策,下有对策”的态度,致使绩效管理流于形式。为此,华盈恒信从加强绩效管理的理念入手,进行了2次科室以上管理干部参加的绩效管理培训。华盈恒信始终认为只有观念的转变,才能带来行为的变化。从后期各中心、部门提交的指标的质量及其在指标研讨过程中的参与程度可以看出,华盈恒信公司对万家乐公司中层管理干部的绩效管理培训,可以说达到了培训的目的。一、项目进度回顾与总结项目阶段二:绩效管理培训5一、项目进度回顾与总结项目阶段三:绩效指标研讨华盈恒信公司首先与项目小组成员之间就各中心、部门、科室的绩效考核指标进行了内部讨论。此次讨论,一方面使咨询顾问更加明确、了解到万家乐公司的实际运作状况,另一方面研讨也促使项目组成员更加熟悉公司的业务内容。与此同时,咨询顾问对项目小组成员进行了管理知识的传递。华盈恒信公司咨询顾问在与五大中心、九大部门、33个科室的绩效考核指标进行研讨时,充分考虑到不能孤立的看待每个中心、部门、科室的绩效考核指标,绩效考核指标应从系统的角度、从大流程的角度分析与论证。每个中心、部门、科室业绩的完成和提升,都必须得到其他相关中心、部门、科室提供的帮助、支持与协作。因此,针对每个科室的考核指标,从帮助、支持与协作的角度上都对其他的科室设定了相关考核指标。此举既可以保证指标承担者任意推卸责任,也使协作部门提高了团队意识。6一、项目进度回顾与总结项目阶段四:提交绩效指标汇总表
华盈恒信公司咨询顾问经过48人/日、18天的艰苦工作并与万家乐公司五大中心、九大部门、33个科室的绩效考核指标充分讨论后,向万家乐公司提交了《绩效考核指标汇总表》7一、项目进度回顾与总结绩效指标研讨总结在此次指标研讨过程中,由于罗总及各中心总监的大力支持下,在项目小组成员的协调配合下,在各部长、科长的积极主动参与下,考核指标研讨开展的较为顺利。其中,行政中心、生产部、物流中心、市场部在指标研讨之前就已经做好了绩效考核指标。财务、售后服务部在做指标之前,还与咨询顾问进行了充分、深入的沟通。正因为如此,每个部门、科室的指标都从定义、目的、计算公式、考核周期、指标责任人、指标的可操作性等方面进行了反复的斟酌、仔细的推敲,务必使考核指标管卡住其重点性的工作。8二、万家乐公司目前存在的问题及解决的建议降本增效是万家乐公司绩效管理的一个重要的战略主题,在制造行业中降本增效的一个重要途径就是从研发部门、采购部门、生产部门以及销售部门当中去挖潜期间费用,尽可能的降低期间费用。但如果仅仅从降低人工成本入手达到降本增效额目的,不仅挖潜的挖潜的额度、余地不大,而且会打击员工士气,造成人人自危。依据华盈恒信长期的咨询经验来看,在制造行业中进行降本增效,物料损耗挖潜的额度可以达到总挖潜额度的70%左右,甚至更高。而通过降低人工成本来进行挖潜,充其量只能挖潜20%以内。基于KPI的绩效管理体系,就是告诉我们抓重点、抓关键。因此,把物料的损耗及采购费用作为挖潜的主要对象,才有可能真正达到降本增效的目的。要达到降本增效的目的,还必须建立材料损耗标准,没有这一标准,制造部门提高原材料利用率将无从谈起。而建立材料损耗标准,有赖于研发部门加大工艺管理力度,必须快捷、准确的提供工艺标准关于万家乐公司的降本增效9二、万家乐公司目前存在的问题及解决的建议
万家乐公司由于其母公司管理模式、管理风格、发展目标等诸多原因,组织机构调整变化过于频繁,导致组织运营效率不高,组织设置与公司战略要求不相匹配,企业内部的信息传递成本过高,具体表现为:发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题1、业务量加大,产品线过长,管理流程逐渐增多、复杂且僵化;2、部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍,导致企业内部的信息沟通成本过高组织运营效率不高1、公司的有些职能部门设置不够科学、合理;2、职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象;组织设置与公司战略要求有的不相匹配1、有些重要职能部门缺失关于万家乐公司的组织机构10二、万家乐公司目前存在的问题及解决的建议关于万家乐公司的组织机构为了达到万家乐2005年的发展目标,使组织设置与公司战略目标达到相互匹配,最大限度的保证供应链的统一管理,便于部门之间的协调与沟通管理。华盈恒信公司建议如下:取消物流中心,对物流中心的相关职能分解到其他部门中去主生产计划划入生产部采购业务板块纳入生产部成品仓库划入销售部门原材料仓库、半成品仓库划入生产制造系统质量管理部从制造中心剥离出来,划归总经理直接管辖加强企管科职能,赋予其相应的管理职能鉴于华盈恒信公司针对万家乐组织结构的设置建议事由,在调研访谈诊断报告中已经涉及,故此在这里不再重复解释。11二、万家乐公司目前存在的问题及解决的建议华盈恒信对于薪酬体系的认知
好的薪酬体系能够达到吸纳人才,留住关键人才之根本目的。针对不同层级的员工设计不同的薪酬方案,才能满足不同个体的需求,发挥薪酬的激励作用。华盈恒信公司认为:薪酬决定人员的素质,不能起到激励效果的薪酬体系,就会导致好的员工招聘不进来,已经培养好的员工马上就会面临着流失的可能薪酬体系设计不合理,亦会导致花了钱员工还会满腹牢骚,弱化激励效果
12二、万家乐公司目前存在的问题及解决的建议万家乐公司现行薪酬体系存在的问题没有针对不同岗位的员工进行岗位价值的评估,拍脑袋定级别、涨工资的现象时有发生。需要重点激励的员工其薪酬和其他员工相比没有明显的差距,而可以随便替换的人所获得的薪酬可以和老员工相提并论万家乐公司现行的薪酬体系是窄带薪酬而非现今流行的宽带薪酬体系,其缺陷就是不能给员工的所得薪酬提供晋升发展的途径,致使员工为提高薪酬待遇削尖脑袋走向管理职位,其结果是多了一个无能的管理人员,少了一位研发、营销·······人才薪酬对外具有一定的竞争性,对内缺乏公平性没有针对不同层级的人员实施不同的薪酬方案,激励效果不明显13二、万家乐公司目前存在的问题及解决的建议万家乐公司现行薪酬体系的改进建议对现行不同岗位进行岗位价值评估,建立宽带薪酬体系,拓展员工职业发展空间,达到最大化的激励效果企业中高层管理人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,中高层管理者承担的责任、风险与高层管理者需要的能力与素质达到最大程度的匹配。把市场对企业的压力,对老板的压力传递给每一位中高层管理者14三、下一步工作安排KPI
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