跨文化交际案例分析

跨文化交际案例分析跨文化交际案例分析TTAstandardizationoffice【TTA5AB-TTAK08-TTA2C】CaseStudy1AgeandStatus两位同事的矛盾使一家数据处理公司的总经理遇到了麻烦。一方是一位踌躇满志的法裔加拿大小伙子，另一方是一位有特许签证的年长的中国女性，而此前两人确实很好的合作伙伴…..Casedescription:Amanagerinadata-processingcompanywashavingdifficultydealingwithaconflictbetweenayoung,ambitiousFrenchCanadianmaleandhisco-worker,anolderChinesewomanwhowasonaspecialvisafromChina.Shehadrecentlybecomeuncooperativeandhadmadeitcleartothemanagerthatshewouldnotbewillingtotraveltothecapitalwithherco-workertoholddiscussionwithlegislatorsaboutanewproductwithgreatenthusiasm.Whenthemanageraskedherwhattheproblemwas,hereceivednoclearexplanation.Whenheaskedherco-worker,theyoungmanhadnoinsightstooffer.TheyoungFrenchCanadianwasclearlyannoyed,however,thattheChinesewomanwasrefusingtoshareherdatawithhim.Thatmeanthecouldn’tmakethepresentationtothelegislatorsbecauseshehadallthekeydataonhercomputerdisks.Themanagerrepeatedquestionstoherbuther“problem”gotnowhere.Sohechangedhisapproach.Hebeganexplaininghisconcerns,asmangerandasspokespersonforthecompany,abouttheupcomingmeetingwithlegislators.Hisexplanationabouthispositionwasunemotional.Inthatclimateshethenfeltshecouldexplainherposition.Sherevealedshefeltthatthatasanolder,andtohermind,moreseniorperson,sheshouldnotbesenttothecapitolwithayoungeremployeewhowoulddothepresentationofmaterialshehadworkedhardtodevelop.Thatwoulddiminishherstatus,shefelt.Thegeneralmangerknewtherootofhisheadache.Questions:1．Whatdoyouthinkcausedtheconflict?2.Whatwouldyoudotoresolvetheconflictifyouwerethegeneralmanager?矛盾冲突这位年长的中国女士投入极大的热情和精力开发产品．却在最后的关键时刻拒绝与年轻的同事一同去向议员做推介：当经理和同事问其原因．她并未做任何明确的回答：而当经理改变策略，不再直接询问原因，而是迂回地讲起自己的困境时，她才道出自己的顾虑。在这位资深年长的中国女士看来，同一位比她年轻的同事一同去国会，并且由对方来做推介会影响到她的地位和威信，因此她无法同意：原因分析造成这一矛盾的文化因素有两方面．对地位、年龄的不同态度以及这种不同的表达方式。人对权力的认识因文化背景的不同而不同。根据霍夫斯特的调查研究，“低权力距离”国家的人强调个人的能力和信用，人与人之间权利和关系的平等，而．”高权力距离”国家，如中国、日本、纬国，强调地位、经验、年龄、资历等，人与人之间存在级别差距；因此在这位年轻的加拿大人看来，在工作上他与这位女士是平等的合作伙伴，并没有地位的差别，自己也有能力参与项目并做最后报告。而在这位中国女士看来，以自己的年龄、资历、以及工作中的付出，与一个年轻人一同去国会，并且由对方来做报告对她来说是一件丢面子的事：另外．双方表达方式的不同也导致了矛盾的加深。根据霍尔的理论，加拿大是“低语境”国家，中国属于“高语境”文化国家，因此，当她的加拿大同事没有充分考虑到她所处的位置．而是直接问她原因时，这位中国女士采用了婉转回进的策略，没有直接说出自己的想法。而当经理改变方法迂回地说到自己的难处时，在这种语境下她才说出自己的顾虑。Lowpowerdistance"countryonindividualabilityandcredit,therelationshipbetweenrightsandequality,and."highpowerdistance"countries,suchasChina,Japan,weftkingdom,emphasizingthestatus,experience,age,qualifications,existinggapbetweenpeoplelevel。SointheyoungCanadianopinion,intheworkheandthewomanareequalpartners,andthedifferenceinnoposition,alsohastheabilitytoparticipateinprojectanddothelastreport.AndintheChinesewomenseemto,intheirownage,qualifications,andworkinpay,andayoungmantogethertocongress,andbyeachothertodothereportforherisaloseface:Outside.Bothsidesexpressingwaydifferentledtothedeepeningofcontradictions.Accordingtothetheoryofhall,Canadais"lowcontext"countries;Chinabelongsto"highcontext"culturecountries,文化沟通当与不同文化背景、年龄、地位的人进行跨文化交流合作时，我们应当充分了解对方价值观中对这些个人因素的看法，决策前应采用合适的方式进行有效的协商，以便避免和化解因文化背景、价值观不同引起的矛盾。本案例中的经理在理解她的难处之后，可以在全公司内正式的公布这位女士的工作成果，给予高度的认可．同时在议会的报告中也应体现出其工作的重要意义，使之得，得到应有的重视。Thiscaseofmanagerinunderstandingherdifficultyaftercaninallthecompanyreleasedwithintheformalthelady'swork,togivehighrecognition.Atthesametimeintheparliamentaryreportshouldreflectitsimportance,make,andgettheattentionitdeserves.CaseStudy2PraisingJapaneseinPublicWorkplaces（在工作场所当众表扬日本人）琼斯先生（美国经理）当众表扬苏琦木拓（日本员工）工作做得很棒，本以为苏琦木拓会高兴的接受，却不料…..Casedescription:American:Mr.Sugimoto,Ihavenoticedthatyouaredoinganexcellentjobontheassemblyline.Ihopethattheotherworkersnoticehowitshouldbedone.Japanese:(Heisuneasy).Praiseisnotnecessary.Iamonlydoingmyjob.(HehopesotherJapaneseworkersdonothear.)American:Youarethefinesse,mostexcellent,dedicatedworkerwehaveeverhadattheJonesCorporation.Japanese:(Heblushedandnodshisheadseveraltimes,andkeepsworking.)American:Well,areyougoingtosay“thankyou,”Mr.Sugimoto,orjustremainsilent?Japanese:Excuseme,Mr.Jones…MayItakeleaveforfiveminutes?American:Sure.(HeisannoyedandwatchedSugimotoexit).Ican’tbelievehowrudesomeJapaneseworkersare.Theyseemtobedisturbedbypraiseanddon’tansweryou…justsilent.Questions:WhywastheconversationbetweenMr.JonesandMr.Sugimotonotsopleasant?Whydidtheyhavesuchdifferentreactionstowardspraisinginpublicworkplaces?IfyouwereMr.Sugimoto,wouldyouacceptpraisefromMr.Jonesinpublicworkplaces?IfwereMr.Jones,howwouldyoudealwiththesituationmoreappropriately?分析矛盾冲突从对话中可以看出，琼斯先生认为在其他工人面前表扬苏奇木拓先生是对他工作的肯定．也是对他个人的认可，苏奇木拓先生应该高兴地接受，不必遮遮掩掩不好意思，更不应该一句话不说就走了。但琼斯先生只是从美国强调个人的概念出发，却不熟悉日本人是如何看待个人和集体的关系，不知道如何向日本同事表示欣赏和赞扬．结果适得其反。琼斯先生和苏奇木拓交流失败的原因主要在于都对双方的文化了解不深，特别是双方对个人与集体关系的看法不同。原因分析在霍夫斯特的“个体取向与集体取向”53个国家和地区的列表中美国排在第一位．而日本排在22位，这意味着美国是非常强调个人主义的国家，而日本更注重的是集体。在美国鼓励个人创断，提倡竟争．个人会因业绩优异而受到上司表扬，这是一种典型的美国式做法。特别是如果在同事面前受到表扬，个人会觉得很自豪，因为成绩得到了上级的认可，同时也在同事中间表现了自己，实现了自我价值。在美国，受到表扬的人往往会说“谢谢”’以作回答。TheUnitedStatesisverystressedindividualismcountry,andJapanaremorefocusedontheircollective.IntheUnitedStatesencouragesindividualcreative,advocatingcompetition.Individualwillandexcellentperformancebybossforpraise,thisisakindoftypicalAmericanpractices.Especiallyifinfrontofmycolleagueshavebeenpraised,peoplewillfeelveryproud,becausetheresultsobtainedsuperiorapprobate,andalsoinamongcolleaguesshowed,realizetheegovalue.IntheUnitedStates,whopraisedwilloftensay"thankyou"toanswer".所以案例中的琼斯先生认为苏奇木拓先生也应该以这样的方式接受表扬。出乎他意抖的是，那位受到表扬的日本工人对他的表扬感到不安，没把表扬当回事：美国经理接着用更肯定的语气维续表扬他，如用英语中的最高级形容词“最优秀的”、“最杰出”、‘最勤奋”等等。使他更吃惊的是：他的这番赞扬之词使那位日本工人更1危脸，脸一下红了起来，只是理头干活．不再言语，仅仅点了两下头。对于这样的回答或拒绝表扬．美国经理实在是无法理解，也无法忍受这种沉默不语，于是直截了当地向他发问道：“你打算说声谢谢呢，还是要选择继续保待沉默呢？”责备他表现“没礼貌”。Themanagerwasunabletounderstand,alsocan'tstandforthesilent,thentostraightouthehairasked:"areyougoingtosayThankyou,ortochoosetocontinuethestaysilent"Blamehimtoshow"rude".他所不知的是，日本是典型的集体主义国度，在日本个人要忠实于集体，集体内部的成员要团结一致不倾向于突出个人业绩．而是强调集体协作。所以当苏奇木拓先生在同事面前受到表扬时，非常地局促不安．只是低头干自己的事情，甚至要求要离开五分钟，没有正面给琼斯先生任何答复．因为他觉得这样把他和所属的集体分离开了．使他在同事面前失去了面子。另一方面．美国经理由于对日本文化特点的无知，公开表扬不仅把那位日本工人弄得无言以答，而且会失去在其他日本工人对他的尊敬。Japanistypicalofcollectivesocialistcountry,inJapaneseindividualshouldbefaithfultothecollective,themembersofthecollectivetointernalunitydon'ttendtooutstandingindividualperformance.Butemphasizethecollectivecooperation.SowhenSuJiMuMrExtensioninfrontofmycolleagueswhenpraisedveryillatease.Justdotheirownthingsdown,evenwanttoleavefiveminutes,nopositiveforMrJonesanyreply.Becausehefeltthatheandthesubordinatetothecollectiveisolates.Tohisinfrontofmycolleagueslostface.Ontheotherhand.ThemanagerbecauseofJapaneseculturecharacteristicsofignorance,publicpraisenotonlytheJapaneseworkersmakecouldanswer,andwillloseintheotherJapaneseworkerstohisrespect.从对话中也可以看出苏奇木拓先生不接受当众表扬，却只是保持沉默，甚至要走开，没有把他的不满当众表达出来。这样的行为使得琼斯先生认为日本员工不礼貌。这一交际失致和日美两国交流方式不同有很大关系。根据霍尔（Hail）的“高语境”和”低语境”理论，日本是典型的高语境国家，交流方式含蓄委婉，不会轻易在众人面前表达不满，会更多的依赖于非言语交流．"Highcontext"and"lowcontext"theory,Japanistypicalhighcontextcountries,communicationimplicativetactful,noteasilyinthepresenceofallexpressdiscontent,willbemoredependentonnon-verbalcommunication.如苏奇木拓先生不作回答保持沉庆，只是干自己的工作，以此表示对当众表扬的不满。而美国属于”低语境”国家，习惯直接的语言交流方式，.AndtheUnitedStatesbelongsto"lowcontext"countries,usedtodirectlanguagecommunication当苏奇木拓先生显得不安时，球斯先生却说“你打算说谢谢呢，还是要选择沉默？”。当苏奇木拓先生要求离开时，琼斯先生就认为没有任何回答就离开是不礼貌的。文化沟通双方应该对彼此的文化有所了解，应该清楚两种文化对个人的不同看法和不同的交流方式．不要总是从自己的出发点看问题。琼斯先生应该知道最好不要当众表扬某个日本人，而是应该私下单独表扬，或者会开表扬某个集体或团队；要清楚日本人的交流方式比较委婉间接，为了集体的和谐他们通常不会在公开场合表示不满。而苏奇木拓先生也应该了解美国时个人的重视，公开表扬个人是对他能力的认可；美国人更喜欢直接的语言交流，有什么想法要说出来，而不是要保持沉默或是回避Bothsidesshouldunderstandthecultureforeachother,shouldbeclearthattwokindsofcultureonpersonaldifferentviewsanddifferentwayofcommunication.Don'talwayslookatproblemsfromtheirstartingpoint.MrJonesshouldknowbetternotpraiseinpublicaJapanese,butshouldpraisealone,orwillopenpraiseacollectiveorteam;WanttobeclearabouttheJapanesewayofcommunicationmoretactfulindirectly,totheharmonyofcollectivetheyusuallydon'tpubliclyexpresseddissatisfaction.AndSuJiMuMrShouldknowtheextensionoftheindividualattentionwhen,publicpraiseforhispersonalabilityistheapproval;Americanspreferdirectlanguageexchange,havewhatideatosay,butnottoremainsilentoravoidCase3ABritishGeneralManagerinThailand英国总经理在泰国一位英国总经理来到泰国上任，到任之初，没想到使用什么样的车上班这个小问题给他带来了不小的烦恼…….Casedescription:ABritishgeneralmanageruponarrivalinThailandrefusedtotakehispredecessor’scar.TheThaifinancemanageraskedthenewGMwhattypeofMercedeshewouldlike,then,TheGMaskedforaSuzukioraMini,anythingthatcouldbehandledeasilyinthecongestedtrafficinBangkok.ThreeweekslatertheGMcalledthefinancemangerandaskedaboutprospectsforthedeliveryofhiscar.TheThailosthisreserveforamomentandexclaimed:“wecangetyouanewMercedesbytomorrow,butSuzukitakemuch,muchlonger.”TheGMaskedhimtoseewhathecoulddotospeeduptheprocess.AfterfourweekstheGMaskedtoseethepurchaseorderforthecar.Thepurchasingdepartmentrepliedthat,becauseitwouldtakesolongtogetasmallcar,theyhaddecidedtoorderaMercedes.TheGM’spatiencehadrunout.Atthefirstmanagementmeetinghebroughttheissueupandaskedforanexplanation.Somewhatshyly,thepredominantlyThaimanagementteamexplainedthattheycouldhardlycometoworkonbicycle.Questions:WhydidtheGMhavedifficultiesingettingaSuzukiorMini?Whydidthemanagementteamsaytheycouldhardlycometoworkonbicycle?原因分析泰国是等级观念很强的国家．泰国传统文化价值观的核心，如家长制、权威索拜，等级观念等是人们日常行为所公认的准则，甚至是一种“生活方式”人们认为社会等级制度时人有好处．所以不会向社会等级制度挑战。泰国的社会生活强调等级观念，依赖于等级关系。而在公司等社会机构中，强调正式的组织结构，各个等级保持一定的稳定性。Thailandishierarchystrongcountry.Thailandtraditionalculturalvaluesofthecore,suchasthepatriarchalsystem,andtheauthorityandworship,levelistheconceptofthepeopledailybehaviorofacceptedstandards,orevena"lifestyle"peoplethinksocialhierarchysystempeoplehavegood.Sowillnotgiveintothesocialhierarchychallenge.Thailand'semphasisonsociallifehierarchy,relyonhierarchyrelationship.Andinthecompanyandothersocialorganizations,emphasizesformalorganizationstructure,eachlevelmaintaincertainstability.因此，在本案例中，最后泰国职员的解释是，如果总经理的用车降低水准，公司所有职员的用车要整体降级，Thegeneralmanagerofthelowerlevelfruittransport,thecompanyallstafftransporttothewholedowngraded,最终有些职员必须要骑自行车上班，而这是他们不愿也无法做到的。在英国文化的价位观中，权力之间的距离很小．具体工作之外，人们之间是平等的，公司中的领导者用车是为了工作，为了提高的业绩，因此英国经理看来．交通工具的选用是为了提高工作效率．每个人都有选择的自由，自己选用什么样的车与公司其他人无关。InBritishcultureontheprice,thedistancebetweenthepowerissmall.Thespecificworkoutside,betweenpeopleisequal,theleaderisinordertotransportthework,inordertoimprovetheperformance,soBritainthemanagerlooked.Traffictoolsinordertoimprovetheworkefficiencyischoose.Everyonehasthefreedomofchoice,oneselfchoosewhatkindofcarcompanyhasnothingtodowithothers.文化沟通本案例中，如果英国经理坚持一意孤行，很容易引起泰国员工的集体反感，会有被架空的危险。在跨国组织中，遇到这种情况应从实际环境，即地理环境及当地文化习俗，占主导成员的文化背境出发，考虑大多数人的习惯和意见，做出不影响团队成员工作积极性和工作业绩的决策第页case4怎样理解微笑？微笑是友好的表示，理应得到友好的回应。但是，向别人道歉时微笑是否显得适当？不同国家的人有不同的理解。处理不当，很可能带来意想不到的结果……Casedescription:PeteristhegeneralmanagerofanAmericancompanyinChina.Recently,JunChen,oneoftheChinesemanagersmadeamistakeatworkthatcausedsomedifficultiesthatrequiredalotofefforttofix.JunChenwasveryupsetaboutwhathadhappened,andcametoPeter’sofficetomakeaformalapology.JunChenwentintoPeter’sofficeafterbeingtoldto,smilingbeforehespoke.“Peter,I’vebeenfeelingveryupsetaboutthetroubleI’vecausedforthecompany.I’mheretoapologizeformymistake.I’mterriblysorryaboutitandIwantyoutoknowthatitwillneverhappenagain.”JunChensaid,lookingatPeterwiththesmilehehadbeenwearingsincehewalkedintotheoffice.Peterfoundithardtoaccepttheapology.HelookedatJunChen,andasked,“areyousure”“Yes,I’mverysorryandIpromisethiswon’thappenagain,”JunChensaid,withasmileevenbroaderthanbefore.“I’msorryIjustcan’ttakeyourapology.Youdon’tlooksorryatall!”Petersaidangrily.JunChen’sfaceturnedveryred.HedidnotintheleastexpectPetertotakeitnegatively.Hewasdesperatetomakehimselfunderstood.“Peter,”hemanagedtosmileagain,“trustme,noonecanfeelanymoresorrythanIdoaboutit.”Peterwasalmostfuriousbynow,“Ifyou’rethatsorry,howcanyoustillsmile”Questionsfordiscussion”WhydidJunChenwearasmilewhenhemadetheapology?DoyouthinkitisreasonablethatPeterbecamesoangrywithJunChenWhyWhatarethedifferentinterpretationsforasmilebythetwointhissituation?矛盾冲突本案例所体现的矛盾非常明显，是由于胶体语言使用的文化差异而导致的误解。不同文化对于微笑的理解是不同的。尤其是在道歉这种特殊的语境下。陈军向彼得道谦时，尽力微笑着说话以显示礼貌和诚意，而对于彼得来说，这种情况下微笑是不尊重的表砚，也是缺乏诚意的表现。Thiscasethatembodiestheveryobviouscontradiction,isbecausethecolloiduseoflanguageculturaldifferencesandleadtomisunderstandings.Differentcultureforsmileofunderstandingisdifferent.Especiallyinthecontextofthisspecialandapologize.HowellwaytoPeterWilliams,tryingtosmiletospeaktoshowcourtesyandsincerity,andforPeterspeaking,thissituationisnotrespectwatchsmileyanping,alsoisthelackofsincerityoftheperformance.原因分析当陈军表达完自己的歉意时，脸上的笑容使彼得怀提他是否真心感到抱歉，以至于看着他追问了一句：”你确定吗？”。此时陈军并未意识到他们之间的交流已经由于自己错误使用胶体语言而产生了问题，笑容更加明显地答到自己确实感到很抱歉并保证不会再犯同样的错误。彼得非常气愤的表示不能接受他的道歇，这是令陈军万万没有想到的．彼得的反应也让他颇为不解，只能急忙为自己辩解．但仍不忘保持脸上的微笑，可想而知．陈军的行为非但不能消除误解．取得彼得的访解，反而进一步火上浇油，激怒了彼得。在跨文化交流中，对肢体语言使用和理解的差异往往会导致许多问翅。肢体语言包括手势，身势．服饰．音调高低，微笑，沉默，副语言，对时间的不同观念及空间的使用等。笑容一般传达的是愉悦和友好的感情，可以表示欢迎、原谅、赞同、没有敌意等等。在此案例中，对于中国人陈军来说，微笑不仅仅只是快乐和友好的表示，也传递道歉与谅解的信息。同时由于中国人习惯用面部来遮掩感情，陈军也有借微笑掩饰自己的不安和歉疚的习惯。而对于美国人，这种做法并不能被接受。微笑削弱了道歉的诚意．美国人强调真实直接的表达情感，内心感情与外在表砚的统一。所以他们认为当一个人内心感到愧疚而致歉时，是不可能面带笑容的．否则只能说明道歉的真诚性值得怀疑。Incross-culturalcommunication,ofbodylanguageuseandunderstandthedifferencesoftenledtomanyaskedwings.Bodylanguageincludinggestures,bodymovements.Dress.Toneheight,smiling,silent,vicelanguage,aboutthetimeofconceptionandtheuseofspace,etc.Generalcommunicateischeerfulsmileandfriendlyaffection,cansaywelcome,forgive,agreewith,nohostile,andsoon.Inthiscase,totheChineseforhowell,smilenotjusthappyandfriendly,andsaidtheinformationtransferapologizeandunderstanding.AtthesametimebecausetheChineseusedtofacetocoverfeelings,howellalsohaveborrowsmilehidehisagitationandthehabitofguilt.ForanAmerican,thiskindofpracticeandcannotbeaccepted.Smileweakentheapologyofsincerity.Americanemphasisonrealdirectexpressfeelings,emotionsandexternaltableinkstoneunity.Sotheythinkthatwhenapersonfeelguiltywhenexcuse,isimpossibletosmiling.Otherwisecanexplainthesincereapologysexualsuspect.There'sanoldChinesesaying"stretchedouthishandandnotdozensmilingface,文化沟通要避免跨文化交际中产生由胶体语言使用不当而造成交流上的障碍和误解，解决本案例中出现的类似问题，必须提前了解对方国家的文化，了解同样的肢体语言在对方国家中是否有着同样的意义．尤其是对方文化中涉及礼节礼仪的方面有何禁忌和特别之处。切不能想当然的套用自己文化中肢体语言的含义，否则就可能出现本案例中得尴尬情况。Case5WhyWasHisAnswerNotRelatedtotheQuestion?为何他答非所问？飞利浦照明公司的一位美国经理和一位颇具发展潜力的中国员工谈话，但这位中国员工总是答非所问，美国经理甚是疑惑……Casedescription:AnAmericanmanagerofhumanresourceinPhilipslighteningcompanytalkedwithaChineseemployeewithgreatpotential.TheAmericanmanagerwantedtoknowthedevelopmentdesignandthepositiontheemployeewantstogetinthecompany.ButtheChineseemployeedidnotanswerthequestiondirectly;insteadheonlytalkedaboutthecompany’sfuturedirection,promotionsystemandhiscurrentposition.Hetalkedforalongtime,butdidnotgiveadefiniteanddirectanswer.Themanagerwaspuzzledandannoyed,becausethesamesituationhasoccurredseveraltimes,Later,themanagercomplainedtoanotherhumanresourcemanager,Mr.Jia,“Ionlywantedtoknowtheemployee’sworkingplaninthenext5yearsandthepositionhewantstogetinthecompany,butwhyIcannotgetaclearanswer”.TheChineseemployeealsocomplainedtoMr.Jia.,“WhyareAmericanssoaggressive”Asthehumanresourcemanagerinamultinationalcompany,Mr.Jiaknowsthatadifferentmannerincommunicationbringsaboutmisunderstandings.Sohedidbesttoexplaintothetwosides,butitisnoteasytoreducetheobstaclebetweenthem.Questionfordiscussion:WhydidtheChineseemployeenotgiveaclearanddefiniteanswer?WhatstereotypedidtheChineseemployeefromtowardsAmerican?HowcanMr.Jiaeffectivelysolvetheawkwardsituation?矛盾冲突这是一个体现东西方人际交流方式差异的案例。在这个案例中，文化冲突体现在：来自美国的人力资源经理看好一个中国雇员，因此和该雇员谈话，想知道他对自己的职业发展规划以及期望得到什么职位。而令他不解和恼怒的是，该雇员避而不谈该回答的问题却大谈公司的未来发展、晋升和他目前的职位。结果是两人都在背后互相抱怨，美国人认为中国雇员太虚伪，而中国雇员也认为美国人太直接、坦率、咄咄通人。AmericansbelievethatChineseemployeestoohypocritical,andChineseemployeesalsothinkAmericanstoodirect,frankly,ourveryaggressive.原因分析该案例中的一方是美国人，而那位员工是中国人。产生这样糟糕结果的一个主要原因是中美两国在人际交流方式上，具体来说是在回答问题的方式上，存在巨大差异，而当事双方却并没意识到这一点。这种文化差异体现在中国文化注重维护群体和谐的人际交流环境，而美国丈化则注重创造一个强调坚持个性的人际交流环境。如果这位中国员工从正面直接回答了人力资源经理的问题。比如．中国员工回答：”……想在五年之内做到营销部经理的职位。”按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦应、委婉的心理习惯，太直接反而暴露出自己很有野心并高傲自大的缺陷，而谦虚可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子．被人笑话。尽于这位中国员工可能心里对未来有着宏伟的蓝图．但是他所处的文化背景主张克制情绪和情感。因此他在回答美国上司的问题时，没有直接说出自己的想法．而是谈了很多与公司未来发展有关的事，在他看来自己的做法是完全符合社会规范的，是谦虚的表砚，并且认为将自己的未来与公司的未来紧密相连有利于保持组织的和谐。这在中国人看来是再正常不过的了，直截了当地说出自己的薪水目标或是职位目标反而会被认为是具有野心的表砚。此外，中国人评价一个人，往往是清他究竟做了什么，而不是看他说了什么。ThecaseofthepartyisAmerican,andthestaffisChinese.HavethisbadresultsofoneofthemainreasonsisthatChinaandtheUnitedStatesonthewayininterpersonalcommunications,specificallyisthewaytoanswerquestions,therearelargedifferences,andbothpartiesbutdidn'trealizethis.TheseculturaldifferencesreflectedinChineseculturepaysattentiontomaintenancegroupharmoniousinterpersonalcommunicationenvironment,andtheUnitedStatestheculturalfocusesoncreatingaitputsemphasisontheindividualcharacterofinterpersonalcommunicationenvironment.IftheChineseemployeesdirectlyfromthefrontofthehumanresourcesmanageransweredthequestion.Forexample.Chineseemployeesanswer:"......thinkinfiveyearsdotheMarketingDepartmentmanagerposition."AccordingtoChinesetraditionalpsychological,suchanswerviolationoftheChinesepeoplehavealwaysmodest,thepsychologicalhabitsshouldbeeuphemism,toodirectexposedhimselfinsteadwasveryambitiousandarroganceofthedefect,andmodestcangivehisleftposterior,onethousandcan'tdotheidealseat,willnotloseface.Belaughedat.TrytotheChineseemployeesmaybetheinthemindtothefuturehasagrandblueprint.Butheispartoftheculturebackgroundadvocatesrestraintmoodsandemotions.Soheansweredintheboss'sproblem,notdirectlyspeakhismind.Buttalkedalotaboutthecompany'sfuturedevelopmentand,inhisviewitisfullycomplywiththesocialnorms,ismodesttableinkstones,andthatwillbetheirfutureandthefutureofthecompanyiscloselyconnectedtokeeporganizationalharmony.ThisintheChinesepeopleisnormalbutagain,straightfromtheshouldertosayhissalaryobjectsorpositiongoalbutwillisconsideredtobeaambitionswatchinkstones.Inaddition,theChineseevaluationaperson,oftenistheclearwhatwashedoing,exactly,andnotatwhathesaid.不论他把自己的理想、抱负描绘得何等宏伟；也不论他把自己的能力，素质说得如何天花乱坠．如果最后他做不到，这一切都只能成为别人的笑柄；美国人一向很直接明了，这也是他们一贯的思维方式。Americanshavealwaysverydirectandclear,thisistheirusualwayofthinking.从美籍经理询问这位员工时于自己未来五年发展的打算，即想要在飞利浦做到什么样的职位可以看出，美国人注重个人在企业的发展状况。通过个人才华的施展和势力来取得企业的辉辉煌和达到理想目标。这也许与美国一贯提倡的个人主义有着莫大关系。他们重独立、多坦率，等级和身份观念淡薄，认为追求个人的利益是天经地义、无可厚非的，他们对中国式的重礼仪、身份和多委婉，却视为假装和缺乏真诚。美国文化提倡大胆直接表露自己想法。Americanspayattentiontoindividualinthedevelopmentoftheenterprise.ThroughtheindividualtalentandtogettheirpoweroftheenterpriseissplendidandtoachievetheidealtargetFraser.ThismayandAmeri