企业战略管理之环境分析

战略管理---环境分析管理环境问题的提出一、对管理者作用的两种观点：1)管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。好的管理者能变草为金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。这是管理理论和社会上占支配地位的观点实例1：苹果公司董事会主席乔布斯实例2：切尔西的博阿斯和莫里尼奥实例3：雅虎公司的酋长杨致远国内案例：黄光裕2)管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。经济状况政府政策竞争对手的行动特定行业的状况对专有技术的控制前任管理者的决策结论：管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。任何组织都不是独立存在的，其生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业是一个开放系统，从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断与环境进行着物质、能量和信息的交换。环境是管理者行为的一个重要的限制因素。这是系统方法对管理的主要贡献。二、现实可能是两种观点的综合管理的一般性定义:

环境计划组织领导控制投入的资源:人力、物力、财力资源和信息实现的目标:

效率效果转换对管理者提出了新的要求:管理模式需要随环境变化而变化，需要具有弹性管理变革需要克服组织自身运行的惯性1.经济力量（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。利率失业率通货膨胀率消费者购买力证券市场指数：经济状况一、宏观环境分析组织的外部环境分析案例：2008年起经济环境变化对中国企业的影响背景：经济增长内外部环境发生了显著改变，世界经济的不确定性因素增多。一方面国内经济增长以从第一季度的10.6％回落到第二季度的10.1％，到了第三季度更是首次跌破两位数的增速，降至9.5％。另一方面美国次贷危机引起的世界性金融危机。

影响：宏观经济的热度指数显著回落，企业家对下季度的经济下行的预期进一步增强；出口订单景气指数持续回落，国内订单的景气度首现大幅度下降。

2008年第三季度统计全国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭

超过2000万工人解聘

国际市场初级产品价格高涨的推动下，国内市场相关产品如石油、煤炭和农副产品等价格也大幅上涨，这就从外围给国内中小企业带来了生产原材料价格的上涨，从而给中小企业带来巨大的成本压力，生存面临着严重的挑战。

2.技术力量（TechnologicalForces）巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。新产品的变革（质量、性能、成本)产品寿命周期的缩短工具与设备的更新工作方式的改变3.社会文化力量(SocioculturalForces)地理环境人口因素：地理分布人口素质人口密度年龄社会准则、习惯以及整个社会所持的价值观影响：细分市场劳动力及人力资源管理管理难度4.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。公平市场环境的建设企业法、经济法、合同法、环境保护法、劳动法规范与约束食品卫生法医药管理烟草行业许可证制度手机牌照核准制度市场导向：如税收高科技企业招商引资其他，如行业标准的制定PEST要素分析模型政治要素（Politics）经济要素（Economics）社会要素（Society）技术要素（Technology）未来的市场及行业变化趋势行业环境是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括：供应商客户或顾客竞争者政府机构特殊利益集团二、行业环境分析1.顾客：顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。顾客为中心apple：以顾客为主NOKIA：产品为中心市场细分服装：性别、年龄、场合、时尚、个性2.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。巴西淡水河谷公司的铁矿砂不断涨价现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。3.竞争对手:

指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。包括：现有、潜在、替代品竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。恶性竞争：价格战（彩电、冰箱、微波炉）良性竞争：可口可乐与百事可乐（通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免价格战）竞争新方式：竞和（如sony与sumsang）4.有关政府部门和社会组织

管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。

波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。互补品波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。3.组织内部环境分析资源结构分析。企业能力分析。SWOT分析。

价值链分析。1.企业的资源结构a、企业资源的分类有形资源:是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。无形资源:是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。

b、企业资源的分析过程分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力进行资源的平衡分析企业资源的分类与特征资源

主要特征主要的评估内容财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平有形资源组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制

技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力无形资源商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式2.企业能力分析a、什么是企业能力能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。b、企业能力分析的内容生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织效能分析。

c、企业核心能力