总承包模式下的工程项目管理

总承包模式下的项目管理探讨的主要内容：一、项目总（承）包与分包（一）项目总（承）包1．项目总承包的概念2．项目总承包模式的分类3．项目总承包模式的特点（二）项目分包1．分包的概念2．分包的分类3．分包的特点二、项目总承包模式下的项目管理

(一)项目总承包模式下的合同管理

(二)项目总承包模式下的质量管理

(三)项目总承包模式下的安全管理

(四)项目总承包模式下的进度管理

(五)项目总承包模式下的费用管理

(六)项目总承包模式下的现场管理

(七)项目总承包模式下的各方协调

(八)项目总承包模式下的信息管理一、项目总承包与分包（一）项目总承包1.项目总承包的概念工程总承包是指受业主委托，按照合同约定，工程总承包企业对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，承包者对工程项目的质量、工期、造价、安全等向业主负责；总承包企业可根据合同约定依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。远海建工承建的万州闽天会展中心2.总承包的分类：总承包的分类如图1-1所示：

图1-1总承包模式的分类施工总承包（国内）勘察（测）设计（1）设计、采购、施工总承包（EPC）（EPC：Engineering，

Procurement，Construction

）

①EPC的概念：设计、采购、施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

②EPC的合同关系

EPC的合同关系如图1-2所示。

业主

总承包商(EPC)设计分包人甲设计分包人乙施工分包人甲采购分包人………

图1-2EPC工程总承包的合同关系总包合同分包合同（2）交钥匙总承包(Turnkey)

交钥匙总承包(Turnkey)也称为“一揽子承包”，即是设计、采购、施工总承包向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，不仅承包项目建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务。

最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。（3）设计—施工总承包（D-B）

（D-B：Design，Build）

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

（4）设计—采购总承包(E-P)（E-P:Engineering-Procurement

）

（5）采购—施工总承包(P-C)

(P-C:

Procurement-Construction)

各种总承包模式的合同关系基本与图1-2类似，由总包合同和各分包合同组成。（6）施工总承包（国内常用形式）

如远海建工集团：由业务范围可见：（1）施工总承包企业①房屋建筑施工总承包壹级；②市政公用工程施工总承包壹级；③水利水电工程施工总承包壹级；④公路工程施工总承包壹级。（2）可专业分包或直接承包①地质灾害治理工程施工甲级；②土石方工程专业承包壹级；③建筑装修装饰工程专业承包壹级。①地基与基础工程专业承包贰级；②公路路基工程专业承包贰级；③公路路面工程专业承包贰级；④爆破与拆除工程专业承包贰级；⑤钢结构工程专业承包贰级。①堤防工程专业承包叁级①销售建筑材料、五金、交电、木、竹材及制品普通仓储服务。3.工程总承包模式的特点（1）工程总承包模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

远海建工承建的开县渠口大桥（2）充分发挥市场机制的作用

不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。

①在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。

②分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。

③专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调和反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。（3）依靠广泛使用成熟的通用技术

EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术

广泛使用成熟的通用技术，设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动，并能在很大程度上保证设计、施工质量。

专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件，使得进度和质量能够保证。

远海建工承建的开-利路（4）设计的分阶段性更符合客观实际

①咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。

②分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。

国内目前比较常采取的方式是由设计院提供各阶段设计且有完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务。只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。（5）材料、设备采购更趋合理

施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也有直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的资源。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低资源的成本。（6）建筑师的作用更显重要

建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键，这奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础。

承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视或甚至因影响建筑效果而引起其反对。

没有前述基础的存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。

（7）组织管理模式更趋完善

EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织机构的。这也是EPC项目成功的关键所在。在从事EPC工程项目的总承包公司中，一般采用矩阵式的组织结构（见图1-3～5）。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（WorkTeam）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

图1-3矩阵式结构的基本图式(1)图1-4矩阵式组织结构基本图式(2)图1-5矩阵式组织结构基本图式(3)图1-6总承包商项目组织机构及各部门之间的关系远海建工集团的企业组织模式：(8)项目经理能力高度体现

对项目经理的要求有别于传统的施工项目经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。

远海建工承建的西昌某水电站(9)对项目组成员要求更高

对于项目组(经理部)成员的素质要求是远高于通常的施工项目组(经理部)成员的。在国际上,EPC项目的工作组成员不乏MBA(工商管理硕士)、MPA(公共管理硕士)、PMP(项目管理师)

以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。4.工程总承包模式的优点(1)有利于理清工程建设参与方的关系

工程总承包有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。(2)有利于优化资源配置

国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

(3)有利于优化组织结构并形成规模经济

一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT（或BT）的能力。(4)有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

远海建工承建的广安市架空线入地工程（5）有利于控制工程造价，提升招标层次

在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

（6）有利于提高全面履约能力、确保质量和工期

实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

（7）有利于推动管理现代化

工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。

4.常用名词术语(1)项目project

为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。（2）工程项目engineeringproject

工程项目,其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。（3）项目发包人employer

在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。项目发包人一般指项目业主。（4）项目承包人contractor

在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。项目承包人即指总承包商。

（5）项目分包人subcontractor

项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。项目分包人即指分包商。

（6）合同（文件）contract

合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的文件的总称。

远海建工承建的成都铁马宾馆装饰装修工程（7）合同文件的优先顺序按中华人民共和国《标准施工招标文件》（2007版），组成合同的各项文件应互相解释，互为说明。除专用合同条款另有约定外，解释合同文件的优先顺序如下：①合同协议书；②中标通知书；③投标函及投标函附录；④专用合同条款；⑤通用合同条款；⑥技术标准和要求；⑦图纸；⑧已标价工程量清单；⑨其他合同文件。（11）其他合同文件《公路工程标准施工招标文件》（2009年版）合同文件优先顺序增加的条款（8）项目管理projectmanagement在项目连续进行过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。（9）项目管理体系（projectmanagementsystem）项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。（10）项目启动过程projectinitiating

processes正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程（11）项目策划过程projectplanningprocesses根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。

（12）项目管理计划projectmanagementplan项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。

（13）项目实施计划projectexecutionplan项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施管理和控制。

（14）项目实施过程projectexecutingprocesses执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。（15）项目控制过程projectcontrollingprocesses通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。（16）项目收尾过程projectclosingprocesses项目的正式接收并达到有序的结束（17）设计design将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。（18）采购procurement为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购。（19）采买purchasing从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。（20）施工construction把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。（21）竣工completion工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。（22）竣工试验testsoncompletion工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。（23）竣工后试验testsaftercompletion工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。

（24）试运行commissioning根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

（二）项目分包1.项目分包的概念①分包的概念指已经与发包人签订了建设工程合同的总承包人,依据合同约定、依法与第三人签订合同，将其承包的工程建设任务一部分（注意：不是全部，也不是主体工程）工作交给第三人完成。②转包的概念指承包单位承包建设工程，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。（非法的）③挂靠的概念挂靠通常是指没有相应资质的单位和个人，借用有资质的施工企业的名义承揽工程，并向该企业交纳相应管理费，被挂靠企业对承揽的工程并不进行实际管理的行为；但该企业要承担相应的法律责任。远海建工承担的重钢环保搬迁项目2.分包的分类分包的类别（形式）如图所示。

分包内部专业公司分包总承包公司内部分包项目团队分包

总承包公司向外直接发包（分包）专业分包劳务分包劳务分包包工包料

图1-7分包的类别图3.分包的特点（1）合同的多层次性（可能存在多层次的分包合同）（2）总包合同条款与分包合同条款的不一致性（3）管理的复杂性（4）协调的困难性（5）质量、安全的难以控制性（6）费用（单价）的递减性（7）风险的难以控制性（8）总包人常常“以包代管”。

远海建工承接的万州巨渔沱滑坡治理工程4.对分包的要求①分包应符合法律、法规及合同约定中华人民共和国《标准施工招标文件》对分包的规定4.3.1承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人，或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义转包给第三人。4.3.2承包人不得将工程主体、关键性工作分包给第三人。除专用合同条款另有约定外，未经发包人同意，承包人不得将工程的其他部分或工作分包给第三人。4.3.3分包人的资格能力应与其分包工程的标准和规模相适应。4.3.4按投标函附录约定分包工程的，承包人应向发包人和监理人提交分包合同副本。4.3.5承包人应与分包人就分包工程向发包人承担连带责任。②不要违法分包违法分包的情形：①总包单位将工程分包给不具备资质的单位（建设施工企业应具备的条件：《建筑法》、《建筑企业资质管理规定》）；②未经建设单位同意，总包人将部分工程交由他人完成；③总包人将主体结构分包给其他人；④分包单位再分包。（通常，如何分包，业主不管没有谁去管；不出事故没有谁去管；管也没法管，管也管不了）。不管你去怎么分包，项目实施过程中不能够出大的质量、安全事故，出了大的质量安全事故，就有公安、检查院、法院来管啦。所以千万不能出事故,特别是大的事故。二、项目总承包模式下的项目管理（一）项目总承包模式下的合同管理

总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、解除、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理；分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、解除、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

合同管理应由合约管理部（若设置有）负责

其中订立、履行、变更、解除、终止是合同管理的核心内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。

图2-1总承包商的合同管理组织方式(1)图2-2总承包商的合同管理组织方式(2)1.合同管理的原则（1）依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。

（2）诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。

（3）全面履行原则：包括实际履行和适当履行（按照合同约定的品种、数量、质量、价款或报酬等的履行）。

（4）协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神去完成合同任务，履行各自应尽的义务。

（5）维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益。同时还应注意维护对方的合法权益不受侵害。

（6）动态管理原则：在合同履行过程中，进行实时监控和跟踪管理。2.总承包合同的管理(1)总承包合同订立的管理工程总承包合同必须通过投标才能够获得。由于我国建筑市场长期处于买方市场，承包人在投标中竞争激烈；在总包合同订立过程中，承包人往往处于被动地位，哪怕合同有失公允，也不得不屈从。即使如此，也应努力争取自己的合法权益。这可以通过中标后的合同谈判来争取。通过合同谈判，双方协商一致，方能签订合同。总承包合同订立的决定权在总承包公司。子公司、挂靠,均要以总承包公司（或联合体）的名义签订合同。①合同谈判的目的a.争取签订合同。即通过谈判宣传自己的优势，以争取签订合同；

b.争取合理的价格，既要对付发包方的压价，当发包方拟修改设计、增加项目或提供标准时又要适当增加报价；

c.争取改善合同条款。主要是争取修改过于苛刻的不合理条款，增加保护自身利益的条款。d.澄清条款，特别是合同文件中模糊、矛盾、遗漏的条款。

②合同谈判的关注点a.关于工程内容和范围的确认(合同标的）b.关于技术要求，技术规范和施工技术方案C.关于合同价格条款（涉及到工程量清单）d.关于工程变更、价格调整、索赔条款e.关于合同价款支付的条款f.关于工期和保修期的规定条款g.本工程通用合同条款采用的文本h.本工程的“专用合同条款”的内容通过对这些关注点的双方谈判来达到前述目的。[例1].

嘉陵江某县要修一座大桥，通过施工招标已确定了中标单位。承包人也进了场，并开始进行施工准备，但承包人合同迟迟拒签。要求对某项清单费用进行合同谈判，并提交了书面要求。原因是招标人（业主）在招标文件补遗书（02）号中补充了一项清单项：本项目对于栈桥、平台、钢套箱，暂列金额50万元。而实际施工过程中这50万元是远远不够的，因此承包人根据栈桥、平台、钢套箱，列出了要求业主予以确认的有关项目，并确定计量支付的原则，要求在今后合同履行过程中，按经过批准的施工组织设计和实际发生的量进行计量和计算费用。鉴于承包人要求的合理性，双方不得不通过合同谈判来协商解决。[例2]承包人对合同文件中对自己在合同履行过程中可能有利的条款或内容，在合同谈判中是绝对不提出来的。这是今后获得利益的依据。仍然是该项目：施工补遗书（01）号第九条对投标人提出的工程计量问题进行了答疑：“以投标报价预算文件为基础，合并《技术规范》相关条款，清单项所包含的工作内容与投标报价预算文件相同”。按“清单项目包含的工作内容与投标报价预算文件相同”，预算文件没有包含的工作内容又如何处理？实施中方案的改变又作何处理？“预应力混凝土”清单项中，该项的（工程量）钢绞线、精轧螺纹钢没有单独列项，全桥的钢筋没有单独列项。承包人就可能根据补遗书该条，要求增加费用。（2）总承包合同履行中的管理总承包合同履行中管理的主要内容与程序一般包括：

①接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。

②熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求。

③确定项目合同控制目标(质量、安全、环保、进度、费用），制定实施计划和保证措施。

④依据合同变更管理程序对项目合同变更进行管理。

⑤依据合同约定程序或规定，对合同履行中发生的变更、违约、争端、索赔等事宜进行处理和（或）解决。

⑥对合同文件进行管理。

⑦

进行合同收尾

合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾。合同收尾管理要按约定程序、方法和要求进行。合同收尾的依据：合同文件约定的事项履行完毕：至少应包括合同本身及所有有关的表和清单等、经过批准的合同变更、由承包商提出的技术文件、承包商的进度报告、单据和付款记录等财务文件以及所有与合同有关的检查结果等。应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。

应确认合同约定的“缺限通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。

试运行结束后，项目部应会同工程总承包企业合同管理部门按规定进行总结评价。其内容包括：对合同的订立及实施效果的评价，对合同条件的评价，对合同履行过程及情况的评价以及对合同管理过程的评价。

合同履行中的管理主要涉及自身如何切实、全面履行合同；在对方未履行合同情况下，如何及时维护自己的合法权益问题（特别是索赔）[例]-4颗钉子索赔28万元在黄河小浪底水利枢纽工程施工中，一名中国工人在施工中掉了4颗钉子，外方承包商管理人员马上派人拍照。不久，中方分包商收到了一封信函：浪费材料，索赔28万元。外方是这样计算索赔额的：一个工作面掉了4颗钉子，一万个工作面就是4万颗；钉子从买回到投放于施工，经历了购置、运输、储存、保管、管理等11个环节，成本便翻了32倍—成为每颗钉子7元。4万颗就是28万元。

3.分包合同的管理（1）管理的基本要求①总公司或总公司项目部及合同管理人员，应按总承包合同的约定，将需要订立的分包合同纳入整体合同管理范围，并要求分包合同管理与总承包合同管理保持协调一致。

②应根据总承包合同的约定和需要，订立设计、采购、施工（包括劳务）、试运行服务或其他咨询服务分包合同，但不得将整个工程转包。

③对分包合同的管理，应包括对分包项目的招标、评标、谈判和分包合同的订立，以及对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束的全部活动实施监督和控制。

（2）分包合同管理程序和主要内容①明确分包合同的管理职责

a.设计：应根据总承包合同的规定和要求，明确设计分包的职责范围，订立设计合同。协调和监督合同履行，确保设计目标和任务的实现。

b.采购：根据总承包合同的规定和要求，明确采购和服务的范围，订立采购合同。监督合同的履行，完成项目采购的目标和任务。

c.施工：根据总承包合同的规定和要求，在明确施工和服务的职责范围的基础上，订立施工合同。监督和协调合同的履行，完成施工的目标和任务。d.劳务：根据总承包合同的需要，明确劳务的职责范围，签订分包合同或协议。监督和协调分包合同或协议的履行，完成规定的目标和任务。

e.其他咨询服务：根据总承包合同的需要，明确服务的职责范围，签订分包合同或协议。监督和协调分包合同或协议的履行，完成规定的目标和任务。

总公司或总公司项目部对所有分包合同的管理职责，均应与总承包合同管理职责协调一致。同时还应履行分包合同约定的由发包方承担的责任和义务，并做好与分包商的配合、协调，提供必要的方便条件。

②分包工程招标的准备和实施③分包合同的订立分包合同的订立，可以分为两种情况，一是按照总承包合同约定，需要通过分包工程招标投标来选择分包人的；二是分包工程不需要通过招标投标来选择分包人的。需要通过招标投标来选择分包人的a.编制完善的分包工程招标文件（含合同条款），进行招标，择优选择中标人；b.以分包合同甲方的身份进行合同谈判（即要维护自身利益，也要适当考虑合同乙方应获得的报酬，达到双赢的目的），协商一致后签订合同。不需要通过招标投标来选择分包人的，对分包合同或协议书的条款协商一致后签订合同。订立分包合同应遵循下列原则：

a.合同当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。

b.当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。d.当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。

e.当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。

f.当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。

g.分包人不得将分包的全部工程再行转包。④分包合同的履行的管理a.分包合同履行管理应满足以下要求：

第一、合同管理人员，应根据合同约定和《中华人民共和国合同法》的要求，对分包人的合同履行进行监督和管理，并履行自身应尽的责任和义务。

第二、合同管理人员应对分包合同确定的目标实行跟踪监督和动态管理。在管理过程中进行分析和预测，及早提出和协调解决影响合同履行的问题，以避免或减少风险。

第三、合同管理人员在监督分包合同履行过程中，防止由于分包人的过失给发包人造成损失，致使发包人承担连带的责任风险。

b.对分包合同实施监控要全过程地、全面地监控分包合同履行情况。c.分包合同变更处理第一、应严格按合同变更程序对分包合同的变更实施控制;应对变更范围、内容及影响程度进行评审和确认并形成书面文件;变更要按程序经批准后实施。

第二、由分包人实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包合同变更。

第三、经确认和批准的变更应成为分包合同的组成部分。第四、对于重大变更应按规定、按程序向工程总承包企业合同管理部门申报。

d.分包合同争端处理;

第一、项目部应按分包合同约定程序和方法处理争端事件。

第二、当事人应努力采用“和解”或“调解”方式解决合同争端。

第三、当事人应按最终裁定的结果处理分包合同争端事件。

e.分包合同索赔处理第一、当事人应执行合同约定的索赔程序和方法，进行真实、合法及合理地索赔。

第二、索赔通知、证据、报告及裁定结果均应形成书面文件，并纳入合同管理范围。⑤分包合同文件管理a.应明确合同管理人员对分包合同文件的管理职责。

b.分包合同管理人员，应对分包合同履行过程中所产生的信息、文件和资料，进行分析、整理、传送、反馈、保管和归档。

C.应对分包人提交的所有文件、图纸和资料进行妥善保存和管理。

⑥分包合同收尾管理

a.应按分包合同约定程序和要求进行分包合同的收尾。

b.合同管理人员应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。

C.当分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果评价。

[例3]某建工集团将某工程施工承包后，整体将土建、钢结构安装分包（转包）给某（小型）专业公司，钢结构、索结构又分报给其他专业公司。由于土建、钢结构的整体分包，导致协调困难。土建工程进度严重滞后，数千方混凝土搞了3年多。工期延迟近2年。远海建工承接的长寿长骑路路面工程4.合同管理要点完善基础工作各方充分沟通

风险合理分担依照合同支付

争议及时解决远海建工承接的地基基础工程（深圳盛世名门家园）(1)完善基础工作 制定项目管理程序，并贯彻实施； 规范文档管理责任和流程； 重视项目早期文档管理及实施期中的文档管理 专人管理文档，并持之以恒。(2)各方充分沟通 凡事及时解决； 当面解决问题，就地解决问题； 适度的“文山”、“会海”； 关系“充分”利用，诚信“适度”建立。(3)风险合理分担 合同中要有明确的风险分担原则； 重视保险，强制投保； 通过专业分包适当转移风险； 出现风险时，将损失降到最低。(4)依照合同支付 明确支付程序； 支付要点：工程量清单、暂定金额、计日工、各类保函、动员预付款；第一期支付、期中支付证书的申请程序、最低支付限额、保留金的扣除与返还、材料设备的预付款额、延误支付、误期损害赔偿费、提前竣工奖、税收、汇率、 终止时的支付、竣工报表、最终支付、结清。(5)争议及时解决 变更与索赔管理程序化； 重视证据的收集和整理； 问题及时解决，大事化小、小事化了；索赔报告的编制与审核。远海建工承接的爆破拆除工程（重钢环保搬迁项目）(二)项目总承包模式下的质量管理质量管理（qualitymanagement）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其质量目标实现的所有管理职能的全部活动。工程总承包企业宜按GB/T19000-ISO9000族标准建立、实施和保持涵盖工程总承包的质量管理体系，形成文件。项目质量管理必须按照企业所建立的质量管理体系的要求进行，并予以持续改进。

质量管理人员（质量经理、质量工程师）在项目经理领导下，负责质量计划的制定和监督检查质量计划的实施。项目部应建立质量责任制和考核办法，明确所有人员的质量职责。

1.质量方针与质量目标

（1）质量方针质量方针(qualitypolicy)由总承包企业的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件。质量方针表明了企业对质量的宗旨、态度和决心；提出的质量方针要言简意明、易于理解，适合企业全体员工持续贯彻执行。比如远海建工集团的质量方针是：“坚持规范管理，依靠科技进步，追求质量第一，满足顾客需要”在项目实施中，该方针得到贯彻了吗？质量方针需要你们每个管理者去饯行。（2）质量目标（QualityTarget)质量目标：在质量方面所追求的目的。

①质量目标应是可以测量的（如合格率100%，优良率98%），质量目标是质量方针的展开和落实，尤其在作业层次上质量目标必须是定量的。不然，目标的实施就不能检查、不能评价，实施就容易流于形式。②质量目标在相关的职能和各层次上必须展开展开可按“目标管理”系统图法，由上而下的逐级展开，以达到由下而上的逐级保证。

③质量目标的内容，应与质量方针提供的框架相一致，且包括持续改进的承诺和满足要求的所有内容。

这是“以顾客为中心”的管理原则，在质量目标中的具体体现，也是实现“顾客满意”的重要手段。

没有目标的质量管理不能叫质量管理，没有绩效的质量管理不是有效的质量管理。（3）总包工程的质量目标总包工程的质量目标要依据总包合同中对工程交工质量要求而定—是优良工程或合格工程；但至少必须满足工程质量检验评定标准合格工程的要求。（4）分包工程的质量目标分包工程的质量目标应由总包工程的质量目标分解而得，并以保证总包工程质量目标最终实现为基准。如总包工程质量目标为分项工程优良率95%；则分包工程的质量目标则可能需要适当提高，如96%。必要时，分包工程的质量目标应写入工程分包合同，作为对分包人的质量要求。2.质量控制与质量保证（1）质量控制(Qualitycontrol)为达到工程质量要求和质量目标所采取的作业技术和活动。在工程实施过程中，质量控制因素主要涉及：①对分包单位施工人员、管理人员的控制a.对分包单位人员的质量控制：资格、工作经历、技术水平、管理能力的控制；b.对分包单位人员的行为控制；c.对分包单位人员的数量控制。②对机械设备的控制a.对使用功能、使用性能的控制；机械设备完好性控制；b.对配置数量的控制。③对原材料的控制a.对原材料的质量（物理、力学性能、形状、尺寸等）控制；b.对原材料的数量控制；c.对原材料的组成和配比进行控制；④对施工方法、施工工艺进行控制a.施工方法的正确性、合理性、有效性、先进性、经济性、适用性b.施工工艺的正确性、有效性、适用性⑤对施工环境的控制a.对施工或作业（硬）环境(如水文、地理、地质、气候等硬环境）对质量的不利影响因素的控制；e.对施工软环境对质量影响因素的控制。⑥对施工过程的质量控制。⑦对不合格品的控制。（2）质量保证(QualityAssurance)为了提供足够的信任表明能够满足质量要求而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。包括内部保证和外部保证。①组织保证a.建立质量保证体系；b.设置质量管理机构、配备满足要求的质量管理人员。②制度保证a.建立严格的质量控制程序和质量管理制度；b.实行质量岗位责任制（项目经理质量终身责任制）C.加强对质量的监督检查。③技术保证a.制定有具体的质量保证技术措施；b.选择了适用的施工技术、施工方法和工艺；C.配备有合格的技术人员。④资源保证a.生产工人、原材料、机械设备的质量、数量保证；b.施工时间的保证；c.资金保证。（3）质量计划(QualityPlan)项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。

①项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。

②项目质量计划的编制依据a.合同中规定的产品质量特性，产品应达到的各项指标及其验收标准。

b.项目计划。

c.项目应执行的法律、法规及技术标准、规范。

d.工程总承包企业质量管理体系文件及其要求。③质量计划由质量管理人员负责编制，经项目经理批准发布。

④项目质量计划的主要内容

a.项目的质量目标、质量指标、质量要求。

b.业主对项目质量的特殊要求。

c.项目的质量保证与协调程序。

d.相关的标准、规范、规程。

e.实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。4.质量管理方法（1）质量管理的工具①“老”七种工具：分层法、调查表、因果图、排列图、直方图、控制图、散布图。②“新”七种工具：关联图、KJ（日本川喜二郎KAWAJI简写）法、系统图、矩阵图、矩阵系数分析法、PDPC法（过程决策程序图法）、箭条图。（2）技术的方法试验检测法：物理的、化学的、测量方法、土工试验方法、力学试验的等。（3）管理的方法①质量责任制②质量奖罚制度（4）法律的方法《产品质量法》、《建筑法》、《质量管理条例》等（5）经济的方法奖励、罚款5.质量管理的“八项原则”（ISO9000）（1）以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。

（2）领导作用：领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。（3）全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。（4）过程方法：将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

（5）管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。（6）持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。（7）基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。（8）互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。（三）总承包模式下的安全管理

安全管理（SafetyManagement）：是为实现安全目标而进行的有关决策、计划、组织和控制等方面的管理活动的总称；运用现代安全管理原理、方法和手段，分析和研究各种不安全因素，从技术上、组织上和管理上采取有力的措施，解决和消除各种不安全因素，防止事故的发生。总承包企业、项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度，保证项目安全生产条件所需资源的投入。

项目部应在系统辩识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步辩识清单。根据项目的安全管理目标，制订项目安全管理实施计划，并按规定程序批准后实施。

1.安全管理实施计划安全管理实施计划内容主要包括：

（1）项目安全管理目标。

（2）项目安全管理组织机构、人员配置及职责。

（3）项目安全危险源的辩识与控制技术和管理措施。

（4）对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。

（5）对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。（6）项目安全管理的主要措施。（7）安全管理资源的配置计划（8）安全制度的制定及实施2.项目安全管理实施计划的实施（1）项目部在工程总承包企业的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。

（2）项目部通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计划的内容和要求。（3）项目部建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。

（4）项目部建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等方面所带来的风险进行识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的危险因素。（5）施工方案中必须有安全技术措施和危机处理预案

（6）安全管理设施应与主体工程施工同步进行;（7）总包方应定期组织安全实施计划实施情况、现场安全管理进行检查，及时消除现场的不安全因素。（8）安全管理应全过程，全天候，全员参与，具体化、精细化。

（9）分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。总包对分包工程的安全生产承担连带责任。分包商应服从项目部安全生产的统一管理，否则其后果由分包商承担主要责任。（10）项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。对安全事故和不符合状况进行处理。（11）项目部应坚决避免和杜绝重大安全事故的发生。

3.安全生产事故安全生产事故:在建筑生产(生产经营)活动中，造成人员伤亡、财产损失或环境破坏的意外事件。(1)事故的分类事故分类比较复杂，分类方法也很多:①按事故类别分a、自然灾害b、生产安全事故c、公共安全事故d、社会治安、恐怖袭击②按事故性质分a、责任事故人为原因为主造成的事故。b、非责任事故自然不可抗力原因为主造成的事故。生产安全事故又详细分为20大类，据统计分析生产安全事故大部分都是责任事故。远海建工承接的江溉路堤防工程(2)事故产生的原因事故人的不安全行为物的不安全状态环境不良因素管理不善

图2-3事故产生原因图①直接原因：

人的不安全行为和物的不安全状态都是导致事故发生的直接原因。人的不安全行为一般意义上认为是工作人员在操作过程中的失误，忽视安全，投机取巧，分散注意力等，换句话说，就是人本身的问题，没有按照规章制度办事。物的不安全状态，是指机器、设备自身处在一种不安全的状态中，设备设施本身有缺陷。如，存放有毒有害、易爆炸的气体的钢瓶本身就有裂纹，那么这个就是可能导致钢瓶爆炸的物的直接原因。②间接原因：

管理不善、环境不良因素都是导致事故发生的间接原因。不直接导致事故的发生，但能促使事故发生或增加其严重性的一些因素即间接原因，主要包括技术的原因、教育的原因、身体的原因、精神的原因、管理的原因。（3）事故致因理论

①事故倾向性理论事故倾向性理论主要强调在同一个作业环境做同样的工作内容的情况下，群体中的某个个体发生事故的概率比其他人大的多。这种个体就被叫作事故倾向者。

②能量意外释放论能量意外释放论理论认为，事故是一种不正常的，或不希望的能量转移，各种形式的能量构成了伤害的直接原因③因果关系论因果关系论认为伤害事故的发生是一连串的事件，按一定因果关系依次发生的结果。用五块多米诺骨牌可以形象地说明这种因果关系，即第一块牌倒下后会引起后面的牌连锁反应而倒下，最后一块牌即为伤害。因此，该理论也被称为“多米诺骨牌”理论。

海因里希事故因果连锁论遗传及社会环境人的缺点人的不安全行为事故伤害、财产损失物的不安全状态图2-4海因里希事故因果连锁论图④轨迹交叉论根据轨迹交叉论的观点，消除人的不安全行为可以避免事故。消除物的不安全状态也可以避免事故。为了有效地防止事故发生，必须同时采取措施消除人的不安全行为和物的不安全状态。

⑤系统安全理论学习现代系统安全理论首先要明确该理论的研究对象，系统安全理论把人、机械、环境作为一个系统（整体），研究人、机械和环境之间的相互作用、反馈和调整，从中发现事故的原因，揭示出预防事故的途径。从人的方面，考虑人的特性，人对危险的感知情况等；从机器设备方面，考虑有机器的运行情况和对环境的适应情况等；再次考虑人机工程，人和机器是否协调，机器的特性和人的特性是否匹配，人发现事故危险的响应时间是否和机器系统允许的响应时间相一致等等。（四）总承包模式下的进度管理(projectschedulemanagement)

进度管理是指管理者围绕合同工期（目标工期）要求编制计划，付诸实施且在此过程中经常检查计划的实际执行情况，分析进度偏差原因并在此基础上不断调整，修改进度计划直至工程竣工交付使用的管理活动。

总承包模式下进度管理的内部主体涉及到：总包单位、分包单位（设计、施工、采购等）

外部主体涉及到：业主、监理单位。

进度管理将项目的建设工期作为其管理实施对象，而建设工期的基础是项目的施工工期。

施工工期一般按单位工程为计算对象，其工期天数是指从单位工程自基础工程破土开工之日算起到完成全部工程设计所规定的内容并达到国家验收标准为止所需要的全部日历天数。

1.进度管理的一般要求（1）项目进度管理应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。

（2）项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。

（3）项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

（4）项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基本活动的进度控制宜采用赢得值管理技术和工程网络技术。

2.进度计划（1）项目总进度计划项目总进度计划通常应由总承包单位编制，在确保合同工期的条件下，可对投标书中的进度计划作适当优化。总进度计划的内容通常应包括：①表示各单项工程的建设周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间。并表示各单项工程之间的衔接。

②表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及设计完成时间。

③表示关键设备或材料的采购进度计划，以及关键设备或材料运抵现场时间。

④表示各单项工程施工进度计划的最早开始时间和最早完成时间。以及主要单项施工分包项目的计划时间。

⑤表示各单项工程试运行时间。（2）分包工程进度计划分包工程进度计划由各分包单位根据总进度计划的约束条件，施工活动内容、施工活动的内部依赖关系、外部依赖关系和资源条件而进行编制。①表示各分部分项工程的作业时间，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间；及各分部分项工程作业之间的衔接关系。

②表示出与其他分包工程进度计划之间的衔接；③表示关键设备或材料的采购进度计划，以及关键设备或材料运抵现场时间。④关键线路及总的作业工期。

（3）进度计划的编制①利用工作（工程）分解结构确定管理（工程）任务和子任务，包括施工、管理，估计任务完成需要的时间；②利用组织分解结构界定承担上述任务的机构和岗位；③检查任务和子任务之间的逻辑关系；④草拟进度计划，检查、调整；⑤完善并优化进度计划；⑥按程序报批。3.进度计划的审查总进度计划经项目经理审核后报总承包人。项目总进度计划和分包工程进度计划制订之后，由项目经理审查批准。

项目经理审查的内容有：

（1）合同中规定的目标是否能实现；

（2）项目工作分解结构是否完整，有无遗漏；

（3）设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理；

（4）进度计划与外部条件是否衔接；

（5）对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施；

（6）进度计划提出的资源要求是否能保证；

（7）进度计划与质量、费用计划有无矛盾。

4.进度计划的监控在项目实施过程中，应随时对进度计划的完成情况进行监控，及时进行调整，以确保进度计划的实现。（1）在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当施工拖延影响计划工期时，应及时向项目经理作出书面报告，并进行监控。

（2）定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。（3）由于项目施工进度拖延，项目计划工期确需变更的，应按程序修改进度计划：

①分包人提出施工推迟的时间和推迟原因的报告。

②项目进度管理人员系统分析该施工活动进度的推迟是否影响原计划工期。

③

项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理人员和质量管理人员。

④项目经理综合各部门意见后作出决定。

⑤当变更后的计划工期大于合同工期时，应报告总包人，与业主协商后，按合同变更处理。进度计划控制流程如下图所示。5.分包进度计划之间的衔接控制要处理好各分包单位进度计划的衔接控制，特别是设计与采购，设计与施工分包之间和衔接。（1）设计与采购的衔接应对设计与采购的下列衔接接口的进度实施重点控制：

①设计向采购提交的请购文件。

②设计对报价技术的评审。

③采购向设计提交的关键设备资料。

编制计划建立目标计划跟踪计算/分析下达本期计划计划更新下达下期目标维护计划重编图2-5进度计划动态控制流程图④设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。

⑤设计变更对采购进度的影响。（2）设计与施工的衔接设计与施工进度计划衔接接口应重点控制：

①施工向设计提出的要求（可施工性分析）。

②设计文件的交付时间要求。

③设计交底或图纸会审。

④设计变更对施工进度的影响。

（3）设计与试运行的衔接在设计与试运行的衔接接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

①试运行向设计提出的试运行要求。

②设计提交的试运行操作原则和要求。

③设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度影响。

（4）采购与施工的衔接在采购与施工的衔接接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

①所有设备材料运抵现场的时间；

②现场的开箱检验时间；

③施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响；

④采购变更对施工进度的影响。（5）采购与试运行的衔接在采购与试运行的衔接接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

①试运行所需材料及备件的确认；

②试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

（6）施工与试运行的衔接在施工与试运行的衔接接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

①施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响；

②试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。

朝天门大桥图2-6时标网络图图2-7纯逻辑网络图5.进度控制（1）反映进度完成情况的指标①时间指标即持续时间。人们常用某工作已经使用的持续时间与其工程进度计划时间相比较来描述工程的完成程度。②工程活动的结果状态数量。如工程量，路基工程土石方数量（m3），桥梁工程的混凝土数量（m3）等。但是不同类型的工程量不具有可累加性和可比性。共同适用的某种计量单位。如货币形式的工作量。它是最具有统一性和较好可比性的指标，既可以在工程施工的各个环节也可以在整个项目使用该指标。

（2）进度控制原理①动态控制原理动态控制包含主动控制和被动控制。进度计划的不变是相对的，而进度计划的变化是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的；实际进度与计划进度完全一致几乎不可能，因此动态控制常常是从主动控制到被动控制的过程，纠偏尤其是关键。要密切关注关键工作，避免造成工作盲目和被动；多观察，多记录，尽快发现影响进度的不利因素，及时采取措施和对策。②控制的系统原理系统构成包括：施工项目进度计划系统、施工进度计划实施的保证系统、进度计划执行的监督检查系统、进度计划的调控系统。③信息反馈原理主要就是将汇集的实际进度信息，经加工处理逐级向上反馈直到主控部门，再经比较分析作出决策和调整使其符合预定工期目标。（3）进度检查方法进度检查就是将实际进度与计划进度作对比，判断有无偏差。偏差不外乎有三种可能性，实际进度提前完成、按时（正常）完成或拖延（延误）了；这些偏差是指正在接受检查工作（工序或分项工程等）的快慢，同时最好还应分析这些偏差对工程项目或合同段工期有何影响，也就是工程总体进度发展的趋势。检查的方法主要有横道图法、工程进度曲线法（S曲线）、网络图法。①横道图法（即横道图比较法）横道图比较法是将施工项目施工中检查的实际进度信息经加工整理后直接用横线长度或数值反映在横道图上，进行直观的比较。缺点是不便判断对工程工期的具体影响情况。②工程进度曲线（“S”曲线）工程进度曲线是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成的工程量或工作量（产值），而绘制出一条按照计划时间累计完成量的曲线，因为所绘制曲线的形状如同英文字母S因此也称为S曲线。③工程进度管理曲线（“香蕉”曲线）工程进度管理曲线是由两条S曲线组合而成的闭合曲线。它是利用网络计划的最早时间可以获得一条反映工程工作量按照最早时间完成的S曲线（EF曲线），同时利用网络计划的最迟时间获得另一条反映工程工作量按照最迟时间完成的S曲线（LF曲线），就构成了工程进度管理曲线。它是利用网络计划的最早时间可以获得一条反映工程工作量按照最早时间完成的S曲线（EF曲线），同时利用网络计划的最迟时间获得另一条反映工程工作量按照最迟时间完成的S曲线（LF曲线），就构成了工程进度管理曲线。

图2-8香蕉曲线图时间100%工程费用%EFLF实际完成线④网络图法主要通过时标网络图检查日的前锋线来看是否完成了计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响的程度。（4）进度计划的调整

根据进度计划执行情况的检查结果进行调整。调整的方法有：增加投入（包括财力、人力、物力）抢工；调整施工顺序（如有可能）；增加作业班次、作业时间；进行平行作业、流水作业；提高工效等。进度计划调整后应按程序报批。6.项目收尾阶段的总结在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容：

（1）合同工期及计划工期目标完成情况；

（2）项目进度管理经验；

（3）项目进度管理中存在的问题及分析；

（4）项目进度管理方法的应用情况；

（5）项目进度管理的改进意见。

菜园坝大桥（五）总承包模式下的费用管理

(projectcostmanagement)

项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的工程施工，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。这里主要介绍在工程实施过程中的费用支付问题。总承包企业涉及的费用支付包括三方面：一是与业主（总承包合同的甲方）的费用支付问题；二是与分包人（分包合同的乙方）的费用支付问题；三是总承包人自身所涉及的资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等问题，如总承包企业投标的时候要进行费用估算或预算，施工的时候要涉及资源计划、成本费用控制等。

项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序批准后，变更才能在项目中实施。

1.费用管理的一般要求（1）工程总承包企业应建立项目费用管理系统以满足工程总承包管理的需要。

（2）项目部应设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算，制订费用计划和实施费用控制。

（3）项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现项目的总体目标。

（4）宜采用赢得值管理技术进行费用管理，并宜采用相应的项目管理软件进行管理。项目赢得值（earnedvalue）：已完工作的预算费用(budgetedcostforworkperformed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。嬴得值原理是目前项目管理中费用管理和进度管理中一种先进的管理方法，其基本的出发点是用货币量代替工程量来测量工程的进度，并不是以投入资金的多少来反映工程的进度，而是以资金转化为工程成果的量来衡量。

赢得值原理的基本指标是统计每月的：①计划投资额BCWS（budgeted

cost

of

the

work

scheduled）、②赢得值或完成投资额BCWP

(budgeted

cost

of

the

work

performed)、③实际成本额ACWP(actural

cost

of

the

performed)。④根据每月统计出来的累计BCWS、BCWP、ACWP计算SV（SV=BCWP-BCWS）和SPI（SPI=BCWP/BCWS）来反映其进度差异；⑤计算AV（AV=BCWP-ACWP）和CPI（CPI=BCWP/ACWP）来反映其费用差异。2.项目费用估算(estimating)估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。（1）在项目实施过程中，应组织编制总承包项目控制估算(初期控制估算、批准的控制估算）和核定估算（首次核定估算、二次核定估算）。

（2）编制项目费用估算的依据

①项目合同。

②工程设计文件。

③工程总承包企业决策。

④有关的估算基础资料。

⑤有关法律文件和规定。

（3）根据不同深度的设计文件和技术资料，采用相应的估算方法编制项目费用估算。

3.项目费用计划（1）应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，即成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行的基准。

（2）费用计划编制的主要依据为项目估算、工作分解结构和项目进度计划。

（3）费用计划编制应符合下列要求：

①按单项工程、单位工程分解；

②按工作结构分解；

③按项目进度分解。

4.项目费用控制

（1）应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。

（2）费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。

（3）项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方式对实际费用进行控制。

各方利益应平衡（4）费用控制步骤费用控制宜按以下步骤进行：

①检查：对工程进展进行跟踪和检测，采集相关数据：

②比较：将费用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用偏差；③分析：对比较的结果进行分析，确定偏差幅度及偏差产生的原因；

④纠偏：根据工程的具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施，使费用偏差控制在允许的范围内。

费用控制宜采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。

5.与业主(总承包合同甲方)、分包人的费用支付管理不是垫支总承包项目，应按合同条款约定进行支付.支付一般有三个阶段，开工前发包方（甲方）可能向承包方（乙方）（总承包商、分包商人）支付预付款(动员费预付款)，在施工中支付进度款，在工程通过了竣工检验后进行竣工结算和最终结算。（1）期中支付项目

①预付款在工程承包中，一般在项目施工的启动阶段，承包商需要投入大笔的资金，为了帮助解决承包商启动资金的困难，因而施工合同中可能约定业主向承包商支付一