人力资源管理教材

上篇人力资源管理基础第一章人力资源概括1、 人力资源：指人所拥有的对价值创建起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、 劳动者素质由体能素质和智能素质构成。劳动者的踊跃性和心理素质是劳动者发挥其体力和脑力的重要条件。3、 人材资源是人力资源的构成部分，人力资源是人口资源的构成部分。4、 人力资本之父：西奥多•舒尔茨人力资本这种表此刻拥有劳动能力（现实或潜伏）的人身上的、以劳动者的数目和和质量（即知识、技术、经验、体质与健康）表示的资本，是需要经过投资才能够获取的。5、 人力资源与人力资本的关系人力资源：静态人力资本：动向累积以人为基础②以脑力和体力为表现联系：①二者都是以人为基础而产生的看法，研究的对象都是人所拥有的脑力和体力。现代人力资源理论多半是以人力资本理论为依据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其利润的核算是鉴于人力资本理论进行的；二者都是在研究人力作为生产因素在经济增添和经济发展中的重要作用时产生的。差别：①在与社会财产和社会价值的关系上，二者是不同的。二者研究问题的角度和关注的重点是不同。人力资源和人力资本的计量形式不同。6、 人力资源的性质能动性②时效性③增值性④社会性⑤可变性⑥可开发性7、 人力资源的作用人力资源是财产形成的重点因素人力资源是经济发展的主要力量人力资源是公司的首要资源第二章人力资源管理概括1、 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各样资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。2、 成效：做正确的事效率：正确的做事3、 管理方式：一类是命令式的管理方式，重申控制，V型管理方式。一类是参加式的管理方式，重申参加，M型管理方式。4、 人力资源管理看法：就是现代人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产过程中所必不行少的人力资源，经过科学运用系统的技术和方法所进行的各样有关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。5、 人力资源管理的功能：吸纳功能是基础：选激励功能是中心：用开发功能是手段：育保持功能是保障：留6、 人力资源管理的最后目标：有助于实现公司的整体目标。人力资源管理的详细目标：保证价值源泉中人力资源的数目和质量为价值创建创建优异的人力资源环境保证员工价值评论的正确有效实现员工价值分派的公正合理7、 人力资源管理的基本职能：人力资源规划职位剖析（基础）招聘录取绩效管理（中心）薪酬管理培训与开发员工关系办理各职能之间的关系：系统看法来对待，不是相互割裂、孤立存在的，而是互相联系、互相影响，共同形成了一个有机的系统。职位剖析是人力资源管理的基础。绩效管理在整个系统中居于中心地位。8、 人力资源管理的作用：有助于实现和提高公司的绩效，还有助于公司战略的实现。9、 人力资源管理和人事管理的差别比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现管理活动重使用、轻开发重视培训开发管理内容简单的事务管理特别丰富管理地位执行层战略层管理性质纯真的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式、控制式重申民主、参加管理性质战术性、分别性战略性、整体性第三章人力资源管理的产生和发展1、人力资源管理产生的基础：工业革命的影响集体谈判的出现科学管理运动的推进初期工业心理学的实践公事员服务委员会的成立私营公司对人事管理的态度以及人事专家的出现

人际关系运动的发展行为科学的研究有关的立法2人力资源管剪发展的六个阶段萌芽阶段：工业革命时代成立阶段：科学管理时代萌芽阶段：工业革命时代成立阶段：科学管理时代反思阶段：人际关系时代发展阶段：行为科学时代整合阶段：权变管理时代战略阶段：战略管理时代（18世纪到19世纪末）（20世纪初至1930年月）（20世纪30年月到二战结束）（20世纪50年月到70年月）（20世纪70年月到80年月）（20世纪80年月到现在）第四章人力资源管理者和人力资源管理部门1、 人力资源管理者和部门所从事的活动：战略性和改革性的活动业务性的职能活动行政性的事物活动2、 人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、改革推进者3、 人力资源管理人员的素质：专业知识、业务知识、实行能力和思想素质。4、 人力资源管理的本质是要提高员工的工作技术，激发员工的工作热忱，从而推进公司目标的实现。5、 权衡人力资源管理部门的工作对公司整体绩效的贡献工作满意度检查：工作描绘指数法和明尼苏达满意度问卷法。组织承诺度人力资源有效指数人力资源指数第五章人力资源管理环境1、 人力资源管理环境剖析和评论：环境的稳固性和环境的复杂性2、 人力资源管理的外面环境：政治因素经济因素法律因素文化因素竞争者社会因素人力资源管理的内部环境：公司发展战略：公司战略是指公司为了利润而拟订的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。公司组织结构：机械式组织和有机式组织公司生命周期：四个阶段：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段。公司文化：是指公司在发展过程中逐渐形成的公司成员所共同拥有的价值看法、道德准则等看法形态的总和。第六章人力资源管理理论基础（一）人性假定理论美国埃德加•沙因1965年《组织心理学》一：经济人假定（X理论）重点：人是由经济诱因来引起工作动机的，其目的是在于获取最大的经济利益。经济诱因在组织的控制之下，所以，人老是被动地在组织的操控，激励和控制之下从事。人以一种符合情理的，精打细算的方式行事，老是力争以最小的投入获取满意的酬劳。人的感情是非理性的，会干涉人对经济利益的追求，组织一定想法控制人的感情。⑴大多半人生来懒散，总想少十一些事。⑵一般人都没有什么壮心，不喜爱负责任，宁愿被他人领导指挥。⑶以自我为中心是人的感性，对组织的目标不关怀。⑷人缺乏自制能力，简单遇到他人影响。二：社会人假定人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个优异的工作氛围，要求与同事成立优异的人际关系，经过与同事的关系获取基本的认可感。工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单一而无心义，所以一定从工作的社会关系中追求工作的意义。非正式组织有益于知足人们的这会需要，所以非正式组织的社会影响要比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。人们对领导者的最激烈希望是能够认可并知足他们的这会需要。工人的工作效率，跟着上司能知足他们社会需要的程度而改变。三：自我实现人假定（Y理论）人的需要有初级和高级之分，从初级向高级发展，初级需要知足后，便追求更高级的需要。人的最后目的是知足自我实现的需要，追求工作的意义。人们力争在工作上有所成就，实现自治，独立，发展自己的能力和技术以便富裕弹性，能适应环境。人们能够自我激励和自我控制，外面的激励和控制会对人产生威迫，产生不良结果。个人自我实现的目标和组织的目标其实不是矛盾的，而是能够达成一致的，在适合的条件下，个人会自动的调整自己的目标，使之与组织目标相当合。四：复杂人假定（超Y理论）约翰・J•莫尔斯和杰伊・W•洛尔施每一个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不只特别复杂。并且改动性也很大，人们的动机安排在各样重要的需求层次上，这种动机阶层的结构不只因人而异，并且对同一个人来说，在不同的时间和地址也是不同样的。人的好多需求不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中能够形成新的需乞降动机，所以一个人在组织中表现的动机模式是他本来的动机模式与组织经验交互作用的结果。人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式一个人在组织中能否感觉称心如意，能否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系，工作的性质，自己的工作能力和技术水平，动机的强弱，以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。人们能够依自己的需求、能力，而对不同的管理方式做出不同的反应，没有一套适合于任何人，任何时代的全能管理方法。（二）激励理论：一：内容型激励理论马斯洛的需求层次理论奥尔德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论（一）马斯洛的需求层次理论1943年第一版的《人类激励的一种理论》初次提出需求层次理论1954年《激励与个性》一书中对该理论作了进一步论述内容：1、 马斯洛将人们的需要区分为五个层次：生理需要、安全需要、交际需要、尊敬需要和自我实现需要。他将这五种需要区分为高低两级，生理需要和安全需要称为较初级需要，交际需要、尊敬需要和自我实现的需要称为较高级需要。高级需要从内部令人获取知足，初级需要令人从外面获取知足。人们这五种需要的次序从初级到高级挨次摆列。2、 知足需要的次序也是这样，只有低一级的需要获取知足此后，人们才会去追求更高一级的需要。3、 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需假如发挥主导作用的，这种需要成为优势需要。4、 只有那些未知足的需要才能成为激励因素。5、 任何一种知足了的低层次需要其实不会因为高层次需要的发展而消逝，不过不再成为行为的激励因素而已。6、 这五种需要的序次是广泛意义上的，并不是合用于每一个人，一个人需要的出现常常会遇到职业、年纪、性格、经历、社会背景、受教育程度等多种因素的影响，有时会出现次序颠倒的状况。评论：进步性：1、该理论简单了然，易于理解，拥有内在的逻辑性，将人们的需求进行了内容上的区分，揭露了人类心剪发展的一般规律，对管理实践拥有必定的指导意义。限制性：1、 这一理论并未获取实证研究的证明。2、 马斯洛将需求层次当作是固定的机械上涨运动，没有考虑到人们的主观能动性。3、 马斯洛认为知足的需求不再成为人们行为的动机，可是对于知足的意义解说却不是很明确。4、在现实中，当一种需要获取知足此后，很难展望到哪一种更高层次的需要会成为下一个一定知足的需要。（二） 奥尔德弗的ERG理论内容：1、 奥尔德弗认为人的需要有三种：生计需要（existence），包含心理与安全的需要；关系需要（relatedness），包含存心义的社会人际关系；成长需要（growth），包含人类潜能的发展，自尊和自我实现。2、 各个层次的需要获取知足越少，人们就越希望知足这种需要。3、 较低层次的需要越是获取许多的知足，就越盼望获取较高层次的需要。4、 假如较高层次的需要遇到挫折，得不到知足，人们的需要就会退到较低层次，从头追求低层次的需要。5、 据此，奥尔德弗提出，在需要知足的过程中，既存在需要层次理论中的提到“知足一上涨”的趋势，也存在“挫折一倒退”的趋势。6、 人们全部的需要其实不都是天生的就有的，有些需假如经事后天学习和培养获取的，特别是较高层次的需要。ERG理论与马斯洛理论的差别：1、 ERG理论认为能够同时有两种或两种以上的需要占主导地位。2、 ERG理论有“挫折一倒退”的体制。依据马斯洛和奥尔德弗的理论，在人力资源管理中，为了调动员工的工作踊跃性和主动性，管理者一定第一明确员工的哪些需要没有获取知足，以及员工最希望获取哪些需要，而后再有针对性的来知足这些需要，这样才能最大限度的刺激员工的动机，发挥激励的成效。（三） 麦克莱兰的成就需要理论内容：1、成就需要理论认为，在人的一世中，有些需假如靠后天获取的。这些需要时在生理需要获取知足的前提下提出的，包含权利需要，归属需要和成就需要。2、 麦克莱兰认为，不同的人对上述三种需要的摆列层次和比重是不同的。3、 麦克莱兰对高成就需要的研究，对于组织的管理，特别是公司的管理有很大的启迪。a、 高成就需要者喜爱独立负责，能够获取信息反应的工作环境，他们会从这种环境中获取高度的激励。b、 在大型公司和其余组织中，高成就需要者不必定是一个优异的管理者。c、 归属需要与权利需要和管理的成功亲密有关。d、 能够经过对员工进行训练来激发他们的成就感。4、 麦克莱兰的成就需要理论对管理者有重要的指导意义a、 在人员的选拔和布置上，丈量一个人需要系统的特色对于如何分派工作和安排职位有重要意义。b、 因为不同需要的人需要不同的激励方式，认识员工的需要与动机有益于合理成立激励体制。c、 麦克莱兰认为动机是能够训练和激发的，所以能够训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。（四）赫茨伯格的双因素理论，又称作“激励一保健因素理论”20世纪50年月后期提出1、 赫茨伯格认为，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。二者是独立的。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，这种因素不可以对员工起激励作用。只好起到保持人的踊跃性，保持工作现状的作用，当人们认为这些因素很好时，它只好除去了不满意，其实不会致使踊跃的态度。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作办理的好，能够令人们产生满意情绪；假如办理不妥，其不利成效顶多是没有满意情绪，而不会致使不满。激励因素只会产生满意，却不会致使不满。2、 管理者应当认识到保健因素是必需的，但只有“激励因素”才能令人们更为努力地工作，有更好的工作绩效。3、 赫茨伯格认为“满意”的对峙面是“没有满意”，“不满意”的对峙面是“没有不满意”，除去“不满意”只会产生没有“不满意”，其实不可以致使“满意”。评论：进步性：双因素理论使管理者在进行激励时的目标更为明确，也更有针对性。限制性：a、它进行检查的样本代表性不够b、 人们老是把好的结果归于自己的努力，而把不好的结果归咎于客观条件或他人身上。c、 高度的工作满意不必定产生高度的激励，无论是有关工作环境的因素仍是工作内容的因素都有可能产生激励作用，而不单是使员工感觉满意，这取决于环境和员工心理方面的很多条件。双因素理论对HRM的指导意义：a、 能够促进管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满意的关系。b、 要调感人的踊跃性，要注意工作安排，量才合用，各得其所，注意对人进行精神激励，赐予表现和认可，注意给人以成长，发展，荣膺的时机。c、 在HRM过程中要采纳有效的举措，将保健因素尽可能地转变为激励因素，从而扩大激励的范围。二：过程型激励理论希望理论公正理论目标理论波特和劳勒的综合激励理论增强理论（一）希望理论1、 美国心理学家V・H•弗鲁姆于1964年在其著作《工作与激励》提出希望理论，它认为，人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，知足自己某些方面的需要。有效地激励取决于个体对达成工作任务以及接受预期奖励的能力的希望。2、 它是一种经过观察人们的努力行为与其获取的最后奖酬之间的因果关系，来说明奖励过程，并以选择适合的行为达到最后的奖酬目标的理论。3、 希望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人材会采纳特定的行动。4、 激励的成效取决于效价和希望值两个因素激励（Motivation）二效价（Value）X希望值（Expectance）M=VXE激励（M）表示人们遇到激励的程度。效价（V）指人们对某一行动所产生结果的主观评论。希望值（E）是指人们对某一行动致使某一结果可能性大小的预计。高Ex高V二高M中Ex中V二中M低Ex低V二低M高Ex低V二低M低Ex高V二低M依据这一理论的研究，员工对待工作的态度依靠于对以下三种联系的判断：个人努力与个人绩效之间的关系个人绩效与组织奖励之间的关系组织奖励与个人目标之间的关系希望理论的基础是自我利益，中心是双向希望，重点是正确辨别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与个人目标的关系。启迪：管理人员的责任是帮助员工知足需要，同时实现组织目标。管理者一定全力发现员工在技术和能力方面与工作需求之间的对称性。要达到使工作的分派出现所希望的激励成效，依据希望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的本质能力，即执行者的本质能力略低于工作的要求。HRM要达到对员工的激励目的，一定对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改良。在绩效管理中，给员工拟订的绩效目标要吻合本质，一定是员工经过努力能够实现的。同时，要实时地对员工进行绩效反应，帮助员工更好的实现目标。对薪酬管理而言，一方面要依据绩效查核的结果实时赐予各样薪酬和奖励；另一方面要依据员工不同的需要设计个性化的酬劳系统，以知足员工不同的需要。希望理论在管理上的应用：人们能够自觉地评论自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（酬劳）一个管理人员能够经过指点、指导和参加各样技术训练的方法，明确提高初级对努力到绩效的希望。酬劳一定密切明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励一定随个人绩效而定。人们对其工作中获取的酬劳的评论（效价）是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性的工作。所以，管理人员应重视使组织的特定酬劳同员工的梦想相吻合。（二） 公正理论1、 美国心理学家J・S・亚当斯于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理论。这是社会比较中研究个人所作的角度贡献与所得的酬劳之间如何均衡的一种理论，重视于研究酬劳的公正性，合理性对员工踊跃性的影响。2、 亚当斯认为员工的工作踊跃性不单遇到绝对酬劳的影响，还遇到相对酬劳的影响。当一个人获得酬劳此后，不单关怀自己收入的绝对值，每一个人都会自觉不自觉的把自己获取的酬劳和投入的比率与他人或自己过去的酬劳和投入的比率进行比较。3、 它指出，人们将经过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获酬劳的公正性。"贡献率"公式：Qp/Ip=Qx/IxQp：自己对自己所获取酬劳的感觉Ip：自己应付出的感觉Qx：自己对他人所获酬劳的感觉»：自己对他人的付出的感觉横向比较：将“自我”与“他人”对比较来判断自己所获酬劳的公正性，从而做出相应的反响。纵向比较：把自己当前的状况与过去的状况进行比较。Qpp/Ipp=Qpl/IplQpp：自己当前所获酬劳Ipp：自己当前的投入量Qpl：自己过去所获酬劳Ipl：自己过去的投入量公正理论对公司管理的启迪：它告诉管理人员影响激励成效的不单有酬劳的绝对值，也有酬劳的相对值。激励时应力争公正，只管有主观判断的偏差，也不会造成严重的不公正感。在激励过程中应注意对被激励者公正心理的指引，使其建立正确的公正观。要认识到绝对的公正是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳。（三） 目标管理（目标设置理论）美国心理学教授E・A•洛克于1968年提出来的。内容：对人们的激励大多是经过设置目标来实现的，目标拥有指引员工工作方向和努力程度的作用，所以应当重视目标在激励过程中的作用。激励的成效主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。目标的明确度是指目标能够正确权衡的程度。目标的难度则是指实现目标的难易程度。就激励的成效来说，有目标的任务比没有目标的任务要好；有详细目标的任务比只有抽象目标的任务要好；有必定难度但经过努力能够实现目标的任务比没有难度或许难度过大的任务要好。目标理论发挥作用的必需前提是，员工一定认可并接受这一目标。启迪：①目标一定详细明确目标要有必定的难度，就是让员工“跳一跳就能够摘到桃子”。拟订目标时要让员工一同参加，使员工能够认可和接受这一目标。（四） 波特和劳勒的综合激励理论在弗鲁姆希望理论基础上，于1968年提出，包含努力，绩效，能力，环境，认识，奖酬，知足等变量。波特和劳勒认为，员工的工作行为是受多种因素综合激励的结果。要想使员工做出好的工作业绩。第一要激励他们的工作动机，使他们努力工作；而后，要依据员工的工作绩效实行奖励，在奖励过程中要注意公正，不然就会影响员工的知足感；而员工的知足感反过来又会变为新的激励因素，促进员工努力工作获取新的绩效，这样周而复始。评论：对激励问题做出了比较深入和正确的研究，对管理实践活动拥有特别重要的指导意义。这些理论都是在必定的条件和环境下得出的，所以都有相应的适应范围，其实不是绝对的真谛。在实践中，一定依据详细的状况灵巧加以运用，绝不可以生搬硬套。不行防止地拥有必定的片面性。（五） 增强理论美国心理学家B-F•斯金纳以巴甫洛夫的条件反射论，华生的行为主义和桑代克的试试一错误学习理论为基础，于1938年在《有机体的行为》一书中提出了增强理论，是以学习的增强原则为基础的对于理解和修正人的行为的一种学说。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数增强，从最基础的形式来说，指的是对一种行为的必定或否认的结果（酬劳或处罚），起码在必定程度上会决定这种行为在此后能否会重复发生。依照增强理论的看法，只需控制行为的结结果，就能够达到控制和改变人们的目的。斯金纳认为对行为进行改变可经过四种方式来实现：正增强，负增强，处罚，衰减。要依据员工的行为状况的不同来选择不同的增强方式。增强理论详细应用的行为原则以下：经过增强的行为趋势于重复发生要依照增强对象的不同采纳不同的增强举措小步子行进，分阶段建立目标，并对目标予以明确规定与表述实时反应正增强比负增强更有效增强理论重申行为是其结果的函数，经过适合运用实时的赏罚手段，集中改变或修正员工的工作行为。增强理论的不足之处在于它忽略了诸如目标，希望，需要等个体因素，而不过着重当人们采纳某种行动时会带来什么样的结果。增强不是员工工作踊跃性存在差别的独一解说。增强理论对HRM的借鉴意义要成立完美的绩效管理系统和赏罚制度，对员工的绩效查核不单要着重目标，还要着重过程，要实时发现员工的有效行为和不良行为并实时赐予奖励和处罚，以达到指引和纠正员工行为的目的。要增强HRM的培训活动，经过培训对员工的行为进行有计划有目的的训练，经过不停得增强，使员工的行为与组织的目标密切联合起来。勒温的初期综合激励理论借用物理学中的磁场的看法，认为人的心理和行为决定于内部需要和环境的互相作用，更测定人的心理与行为就一定认识达成这一行为的内在的心理力场和外在的心理力场的情形因素。当人的需求未能知足时，就会产生内部力的张力，环境起着引火线的作用。他的这一理论称作场动力理论，用函数关系表示为：B=f(P・E)B表示个人行为的方向和向量，P表示个人内部动力，E表示环境的刺激表示人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。依据勒温的理论，外面刺激能否能够成为激励因素，还要看内部动力的大小，二者的乘积才决定了个人的行为方向，假如个人的内部动力为零，外面环境的刺激就不会发生作用；假如个人的内部动力为负数，外面环境的刺激就有可能产生相反的作用。下篇人力资源管理职能第七章职位剖析一、 职位剖析的含义：是指认识组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描绘出来，从而使其余人能认识这种职位的过程。二、 职位剖析的结果是形成职位描绘和职位规范。职位描绘是以书面表达的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。职位规范用来说明肩负这项工作的员工一定拥有的特定技术、工作知识、能力以及其余身体和个人特色的最低要求。三、 职位剖析的作用和意义职位剖析是人力资源管理的一项基础性工作。职位剖析为其余人力资源管理活动供应依照为人力资源规划供应了必需的信息为人员的招聘录取供应了明确的标明为人员的培训与开发供应了明确的依照为拟订公正合理的薪酬政策确立了基础为科学的绩效管理供应了帮助职位剖析对公司的管理拥有必定的溢出效应经过职位剖析，有助于自己反思和审察自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动的找寻工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于公司的贡献任职位剖析过程中，公司人力资源管理人员能够充足认识公司经营的各个重要环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真切上涨到战略地位。借助职位剖析，公司的的最高经营管理层能够充足认识每一个工作岗位上的人当前所做的工作，能够发现职位之间的职责交错和职责空缺现象，对职位进行实时调整，从而有助于提高公司的共同效应。四、 职位剖析的步骤（1） 准备阶段确立职位剖析的目的和用途成立职位剖析小组对职位剖析人员进行培训做好其余必需的准备（2） 检查阶段拟订职位剖析的时间计划进度表，以保证这项工作能够循规蹈矩地进行。依据职位剖析的目的，选择采集工作内容及有关信息的方法。采集工作的背景资料。采集职位的有关信息。职位剖析人员应站在中立的立场听取各方面的不同建议。（3） 剖析阶段整理资料②审察资料③剖析资料（4） 达成阶段编写职位说明书对整个职位剖析过程进行总结，找出此中的成功的经验和存在的问题，以利于此后更好的进行职位剖析。将职位剖析的结果运用于人力资源管理以及公司管理的有关方面，真切发挥职位剖析的作用。五、 职位说明书包含两大多半的内容1、 职位描绘，反应了职位的工作状况，称为TRDs2、 职位规范，反应了职位对肩负这些工作活动的人的要求，称作KSAOs六、 职位说明书包含的详细项目职位表记②职位纲要执行职责摆列职责的两个原则：依照这些职责的内在逻辑次序进行摆列。依照各项职责所占用的时间多少进行摆列。业绩标准⑤工作关系⑥使用设备⑦工作的环境和工作条件⑧任职资格⑨其余信息。七、 职位剖析的方法（一）、定性的方法1、访谈法。长处是能够简单快速的采集职位剖析资料，、合用性强弊端是被访谈者常常夸张其肩负的责任和难度，简单惹起职位剖析资料的失真和歪曲。2、非定量问卷检查法长处是：能够快速获取进行职位剖析所需的资料、速度快，节俭时间和人力，实行花费一般比其余地方低检查表能够在工作之余填写，不会影响工作。能够使检查的样本量很大，合用于需要对好多工作者进行检查的状况。弊端是：设计理想的检查表要花销好多时间、人力和物力，设计花费比较高填写检查表是由工作者独自进行的，缺乏交流被检查者可能不踊跃配合，不仔细填写，从而影响检查的质量。3、 察看法长处是职位剖析人员能够比较全面、深入地认识工作的要乞降内容。弊端是这种方法只合用于那些工作内容主假如由身体活动来达成并且重复性较大、重复期较短的工作，不合用于脑力劳动成分较高的工作或办理紧迫状况的间歇性工作。4、 重点事件技术（CIT）重点事件技术是经过必定的表格，特意记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为未来确立任职资格的一种依照。5、 工作日记法长处在于采集的信息比较全面，一般不简单遗漏弊端是使用范围较小，信息整理量大，概括工作繁琐。6、 工作实践法长处是能够获取第一手资料，能够正确的认识工作的本质过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。弊端是这种方法只合用于短期内能够掌握的工作或许工作内容比较简单的工作，不合用于需要进行大批训练和危险的工作。（二）量化的方法1、 职位剖析问卷法（PAQ）长处：它能够将职位依照信息投入、脑力过程、体力过程、同他人的关系、工作环境、其余特色等维度的得分供应一个量化的分数次序，能够对不同的职位进行比较，有点近似于职位评论。弊端：PAQ对体力劳动性质的职业合用性较强，对管理性质、技术性质的职业职业合用性较差；PAQ因为没有对职位的特别工作活动进行描绘，所以没法表现工作性质的差别；PAQ的可读性差。2、 管理职位描绘问卷长处：它是特意为评定管理职位而编制的问卷，填充了从前的职位剖析问卷对管理职位剖析成效不好的弊端。弊端：它在剖析技术、专业等其余职位时显得力所不及，这既是它的长处，也是它的不足。3、 通用标准问卷（CMQ）4、 O*NET系统5、 职能职位剖析法（FJA）6、 弗莱希曼的职位剖析系统法7、 职位剖析计划表法第八章人力资源规划一、 人力资源规划含义：也叫人力资源计划，是指在公司发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需均衡，以知足公司在不同发展期间对人员的需求，为公司的发展供应合质合量的人力资源保证，其最后目标是为了达成公司的战略目标和长久利益。二、 人力资源规划的内容整体规划中最重要的内容包含：净需求论述在规划期内公司对各样人力资源的需乞降各样人力资源配置的整体框架，说明人力资源方面有关的重要目标、政策和原则。确立人力资源投资估算。三、 人力资源规划的分类：（1） 依照规划的独立性区分：独立性的人力资源规划和隶属性的人力资源规划。（2） 依照规划的范围大小区分：整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。（3） 依照规划的时间长短区分：短期的、中期的和长久的人力资源规划。四、 人力资源规划的意义和作用1、 有助于公司发展战略的拟订。2、 有助于公司保持人员状况的稳固。3、 有助于公司降低人工成本的开销。4、 对人力资源管理的其余职能拥有指导意义。五、 人力资源规划与人力资源其余职能的关系。1、 与薪酬管理的关系。人力资源需求的展望结果能够作为公司拟订薪酬计划的依照。公司的薪酬政策也是展望供应时需要考虑的一个重要因素。2、 与绩效管理的关系。在人力资源规划中，绩效查核是进行人员需乞降供应展望的一个重要基础。3、 与员工招聘的关系。4、 与员工培训的关系。员工配置就是在公司内部进行人员的荣膺、调动和贬职，员工配置的决议取决于多种因素。5、 与员工配置的关系。人力资源规划与培训的关系更多地表此刻员工的质量方面。供需展望的结果是培训需求确立的一个重要根源。6、 与员工解聘的关系。假如人力资源供应大于需求，则经过人员的解聘解雇实现供需均衡。六、 人力资源规划的程序。四个步骤：（一）、准备阶段1、 外面环境信息。2、 内部环境信息：组织环境的信息，比如公司的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等。管理环境的信息，如公司的组织结构、公司文化、管理风格、管理结构（管理层次与跨度）、人力资源管理政策等。3、 现有人力资源的信息。（二） 、展望阶段（三） 、实行阶段（四） 、评估阶段：反应总结。七、人力资源需求、供应的展望和均衡。（一） 人力资源需求的展望：是指对公司在未来某一特准期间内所需要的人力资源的数目、质量以及结构进行预计。1、展望职位改动时需要考虑的因素：公司发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化人力资源需求展望的方法：1、 主观判断法：这种方法主假如依靠经验来进行的，主要用于进行短期的展望，合用于那些规模较小或许经营环境稳固、人员流动不大的公司。弊端：展望正确性较低，还存在“帕金森定律”即，各部门的负责人在展望本部门人力资源需求时一般都会扩大。2、 德尔菲法：是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行叶策并最后达成一致建议的结构化的方法，也称专家展望法。3、 趋势展望法4、 回归展望法5、 比率展望法：鉴于员工个人生产效率的剖析来进行的一种展望方法。（二） 人力资源供应的展望是指对在未来某一特准期间内能够供应给公司的人力资源的数目、质量以及结构进行预计。1、 外面供应的剖析影响外面供应的因素主要有外面劳动力市场的状况、人们就业意识、公司的吸引力。2、 内部供应的剖析（1） 现有人力资源的剖析（2） 人员流动的剖析：一是人员由公司流出；二是人员在公司内部的流动。3、 人员质量的剖析人力资源供应展望的方法：1、 技术清单是反应员工能力特色的列表。主要服务于荣膺人选确实定、职位调动的决议、对特别项目的工作分派、培训、职业生涯规划等。2、 人员替代3、 人力资源“水池”模型是在展望公司内部人员流动的基础上来展望人力资源的内部供应。未来的供应量=现有人员的数目+流入人员的数目一流出人员的数目4、 马尔科夫模型是用来展望等时间间隔点上（一般为一年）各种人员散布状况的一种动向展望技术。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比率，以此来展望未来人力资源供应的状况。在展望时，第一要确立各种职位的人员转移率。重点是确立出人员转移率矩阵表。（三）人力资源需求的均衡。人力资源供求比较结果：基真相等总量均衡，结构不般配。举措：人员内部从头配置、人员进行针对性特意培训、进行人员的置换。供大于求。举措：公司扩大规模、减员或解雇员工、员工提早退休、冻结招聘、缩短员工工作时间、对充裕人员实行培训。供小于求。举措：外面雇用人员、提高现有人员的工作效率、延伸工作时间、降低员工离职率、业务外包。第九章招聘录取一、招聘。（一） 、含义：是指在公司整体发展战略的指导下，拟订相应的职位空缺计划，并决定如何找寻适合的人员来填充这些职位空缺的过程，它的本质是让潜伏的合格人员对本公司的有关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。（二） 、招聘的原则：因事择人的原则②能级对应的原则③品学兼优的原则用人所长的原则⑤坚持“宁缺毋滥”原则。（三） 、招聘工作的意义招聘工作决定了公司可否吸纳到优异的人力资源。招聘工作影响着人员的流动。招聘工作影响着人力资源管理的花费。招聘工作仍是公司进行对外宣传的一条有效门路。（四） 、影响招聘活动的因素。1、 外面影响因素。、国家的法律法例。、外面劳动力市场。、竞争敌手。2、 内部影响因素。、公司自己的形象。、公司的招聘估算。、公司的政策。（五） 、招聘工作与人力资源管理其余职能活动的关系。科学的招聘工作是以人力资源规划和职位剖析作为前提和基础的。招聘工作直接影响着选拔录取的成效。招聘工作需要人力资源管理其余职能的配合。（六） 、招聘工作的程序。辨别职位空缺。选择招聘渠道。内外面招聘渠道的利害剖析：招聘渠道优势劣势内部招聘1、 有益于提高员工的士气和发展希望。2、 对组织工作的程序、公司文化、领导方式等比较熟习，能够快速地展动工作。3、 对公司目标认可感强，离职可能性小，有益于个人和公司的长久发展。4、 风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本认识，靠谱性较高。5、 节俭时间和花费。1、 简单惹起同事间的过分竞争，发生内耗。2、 竞争失败者感觉到内心不均衡，难以抚慰，简单降低士气。3、 新上任者面对的是“老人”，难以成立起领导名誉。4、 简单近亲生殖问题，思想、看法因循保守，思虑范围狭小，缺乏创新与活力。外面招聘1、 为公司注入新鲜的“血液”，能够给公司带来活力。2、 防止公司内部互相竞争所造成的紧张氛围。3、 给公司内部人员以压力，激发他们的工作动力。4、 选择的范围比较广，能够招聘到优异的人材。1、 对内部人员是一个打击，感觉荣膺绝望，会影响工作热忱。2、 外面人员对公司状况不认识，需要较长的时间来适应。3、 对外面人员不是很认识，不简单做出客观的评论，靠谱性比较差。4、 外面人员不必定认可公司的价值观和公司文化，会给公司的稳固造成影响。拟订招聘计划。其内容：招聘的规模招聘的范围：考虑的两个主要因素：空缺职位的种类、公司当地的劳动力市场状况。招聘的时间。最常用的方法是：时间流逝数据法。招聘的估算。选择招聘根源和方法。回收应聘资料。评估招聘成效。评估的四个方面：招聘的时间、招聘的成本、应聘比率、录取比率。（七）招聘的渠道和方法。【1、内部招聘的根源：荣膺、工作调动或工作轮换、贬职。2、 内部招聘的方法：工作通告、档案记录。3、 内部招聘的详细举措：内部荣膺和岗位轮换。内部公然招聘。暂时人员的转正。】【1、外面招聘的根源：学校、竞争者和其余公司、失业者、老年集体、军人、自我雇用者。2、 外面招聘的方法：广告招聘、出门招聘、借助职业中介机构招聘、介绍招聘。3、 招聘信息的公布的原则：宽泛原则、实时原则、层次原则、真切原则、全面原则】二、选拔录取（一） 含义：选拔录取也叫人员甄选，是指经过运用必定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴识和观察，区分他们的人品特色与知识技术水平、展望他们的未来工作绩效，从而最后精选出公司所需要的、适合的职位空缺填充者。（二） 选拔录取的原则：1、 因事择人，知事识人2、 知人善任，知人善用3、 公正竞争，择优录取4、 严爱相济，指导帮助。（三） 选拔录取的意义1、 选拔录取直接决定着公司可否正常的运行。2、 选拔录取直接影响着人力资源管理的其余职能活动以及公司的开销。（四） 选拔录取系统的标准：1、 选拔录取的程序应当标准化。2、 选拔录取的程序以有效地的次序摆列。3、 选拔录取的程序要能供应明确的决议点。4、 选拔录取的程序能保证充足供应能够确立应聘者能否胜任空缺职位的信息。5、 选拔录取的程序应防备认识应聘者背景状况时出现不测的重复。6、 选拔录取的程序应能突出应聘者背景状况中重要的方面。7、 选拔录取的程序应防备在供应公司和工作信息时出现不用要的重复。（五） 选拔录取的程序1、 评论应聘者的工作申请表和简历。2、 进行选拔测试和面试。3、 审察应聘者资料的真切性。4、 进行体检。5、 应聘者被录取后还要经过一个试用期的观察。6、 做出正式录取的决议。（六） 、选拔测试的方法：知识测试。能力测试。能力是指个人顺利的达成某种活动所必备的心理特色，任何一种活动都要求从事着具备相应的能力。能力测试包含：一般能力测试、能力偏向测试、特别能力测试。性格和兴趣测试。工作样本测试。含义：就是要求应聘者达成职位中的一项或若干项任务，依照任务的达成状况来作出评论，这种方法重申直接权衡工作的绩效，所以拥有较高的展望成效。【长处：它丈量的是本质工作任务，应聘者很难假装，或给出假答案。【弊端：需要对每个应聘者进行独自测试，实行成本较高，合用于那些达成周期比较长的任务。评论中心测试。：就是经过情形模拟的方法来对应聘者做出评论。【无领导小组议论（LGD）：含义：就是把几个应聘者构成一个小组，给他们供应一个议题，预先其实不指定主持人，让他们经过小组议论的方式在限制的时间内给出一个决议，评委们则在旁边察看全部的应聘者的行为表现并做出评论。【公函办理。多是针对管理职位实行的一种测试方法。测试中应注意的问题。测试的条件标准、测试的过程客观、测试的环境适合、测试的方法靠谱。（七） 、面试。是指经过应聘者和面试者之间当面的交流和交流，从而对应聘者做出评论的方法。1、 种类：（1） 、依照面试的结构化程度，可分为结构化面试、非结构化面试（随机）和半结构化面试（前两种方法联合起来）。（2） 、依照面试的组织方式，分为陪审团式面试（多对一）和集风光试（一对多）。（3） 、依照面试的过程，分为一次性面试和系列面试。2、 面试过程。（如何提高面试的有效性？）面试准备。选择面试考官、明确面试时间、认识应聘者的状况、准备面试资料、安排场试场所。面试实行。引入阶段、正题阶段、扫尾阶段、面试的发问技巧。★擅长运用多种发问方式。★发问时尽量防止应聘者能用“是”或“否”回答以下问题。★无论应聘者的回答能否正确，都不要做任何评论，要学会聆听和察看，必需时给与眼光接触以示鼓舞。★注意掌握和控制时间。防止面试中的错误。晕轮效应：首因效应：像我效应：面试结束。（八） 、选拔测试的信度和效度。1、 信度：是指测试的靠谱程度和客观程度，即测试的一致性。是指测试方法获取的测试结果的稳固性和一致性程度。2、 效度：也叫有效性或许正确性，是指测试方法丈量出的所要丈量内容的程度，，也就是说它在多大程度上能丈量出要测的内容。在选拔录取中，效度是指应聘者的测试成绩与此后的本质工作绩效之间的有关程度。效度的种类及其查验方法。、内容效度：指测评工具所包含的题目可否真切代表所需要测评的内容。、效标关系效度：指测评的结果与被展望内容的关系程度。第十章培训与开发一、培训与开发：1、 含义：是指公司经过各样方式使员工具备达成此刻或许未来工作所需要的知识、技术并改变他们的工作态度，以改良员工在现有或未来职位上的工作业绩，并最后实现公司整体绩效提高的一种计划性和连续性的活动。2、 培训与开发的目的是改良员工的工作业绩并提高公司的整体绩效。3、 培训与开发的主体是公司。4、 培训与开发的意义：有助于改良公司的绩效。有助于增进公司的竞争优势。有助于提高员工的知足感。有助于培养公司文化。5、 培训与开发的原则：服务公司战略和规划的原则。目标原则。差别化原则，激励原则。讲究实效原则。效益原则。6、 培训与开发的种类。（1） 、依照培训对象不同，分为新员工培训、任职员工培训。（2） 、依照培训形式不同，分为任职培训、脱产培训。（3） 、依照培训性质的不同，分为教授性培训、改变性培训。（4） 、依照培训内容的不同，分为知识性培训、技术性培训、态度性培训。二、 培训与开发工作的详细实行。（一） 、培训前的准备。1、 培训的需求剖析。①组织剖析②人物剖析③人员剖析。影响员工绩效的因素：个人特色、投入、产出、结果和反应。培训需求剖析的方法：察看法、问卷法、资料检查法、接见法。2、 保证受训人员做好培训准备。（二） 、培训的设计与实行。6个W和1个H。6个W：why培训的目标、what培训的内容、whom培训的对象、who培训者、when培训的时间、where培训的地址及培训的设备。1个H：how培训的方式以及培训的花费。对培训者的基本要求：优异的质量、齐备的知识、丰富的经验、有效的交流。（三） 、培训迁徙。需要具备的条件：1、优异的氛围。2、上司的支持。3、同事的支持。（四） 、培训的评估和反应。培训评估的标准，科克帕特里克的四层次评估模型：1、 反响层。指受训人员对培训对象的印象，能否对培训满意。2、 学习层。指受训人员对培训内容的掌握程度。3、 行为层。指受训人员在接受培训此后工作行为的变化。4、 结果层。指受训人员或许公司的绩效的改良。三、 培训与开发的主要方法：（一）、任职培训。1、 学徒培训。2、 指导培训。3、工作轮换。（二）、脱产培训。1、 讲课法：最广泛最基本的培训方法。2、 议论法3、 事例剖析法4、 角色饰演法：“换位思虑”，有助于更正过去工作中的不良行为，以利于成立优异的人际关系。5、 工作模拟法6、 网络培训法。第十一章绩效管理一、 绩效1、 含义：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标有关的并且能够被评论的工作业绩、工作能力和工作态度，此中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。2、 特色：多因性、多维性、动向性。多因性中，绩效与影响绩效的因素之间的关系能够用公式加以表示：P=f（K、A、M、E）P：（performance）绩效。K：（knowledge）知识。A：（ability）能力。M：（motivation）激励。E:（environment）环境。二、 绩效管理（一） 、含义：是指拟订员工的绩效目标并采集与绩效有关的信息，按期对员工的绩效目标达成状况作出评论和反应，以保证员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，从而保证组织目标达成的管理手段与过程。（二） 、内容：1、 计划绩效。这是整个绩效管理系统的中心。2、 监控绩效。3、 查核绩效。4、 反应绩效。和员工一同拟订绩效改良的计划，绩效反应的过程在很大程度上决定了组织实现绩效管理目的的程度。（三） 、绩效管理的目的：战略、管理、开发。（四） 、绩效管理的作用。1、 绩效管理是整个人力资源管理系统的中心，绩效查核的结果能够在人力资源管理的其余各项职能中获取运用。2、 绩效管理是公司管理的一个重要工具。3、 有助于提高公司绩效。4、 有助于保证员工行为和公司目标的一致。5、 有助于提高员工的满意度。6、 有助于实现人力资源管理的其余决议的科学合理。三、 绩效管理的实行过程。（一）、计划绩效的基本过程：准备阶段、交流阶段、绩效计划的鉴定与确认阶段。绩效计划的结果是绩效合同。（二） 、绩效内容：绩效项目和绩效指标。确立绩效指标时，应注意以下几个问题：1、 绩效指标应当有效。2、 绩效指标应当详细。3、 绩效指标应当明确4、 绩效指标应当拥有差别性。5、 绩效指标应当拥有可变性。（三） 、绩效标准：1、 绩效标准应当明确。2、 绩效标准应当适量。3、 绩效标准应当可变。（四） 、绩效目标的SMART（理智）原则。1、 目注明确详细原则。2、 目标可权衡性原则。3、 目标可达成原则。4、 目标有关原则。5、 目标时间原则。（五） 、绩效查核。在确立绩效查核周期时，要考虑到以下几个因素：1、 职位的性质。2、 指标的性质。3、 标准的性质。（六） 、监控绩效1、 与员工连续交流2、 指导与咨询。指导是一个改良个体知识、技术和态度的技术。有效地咨询是绩效管理的一个重要构成部分。3、 米集绩效信息。（七） 、查核绩效1、 含义：是指在查核周期结束时，选择相应的查核主体和查核方法，采集有关的信息，对员工达成绩效目标的状况做出查核。2、 查核的主体：360°绩效考评。（1） 、上司：是最主要的查核主体。长处：①因为上司对员工肩负直接的管理责任，所以它们往常最认识员工的工作状况。用上司作为查核主体还有助于实现管理的目的，保证管理的威望。弊端：①领导常常没有足够的时间来全面察看员工的工作状况，查核信息根源单一。②简单遇到领导个人的作风、态度以及对部下员工的偏好等因素的影响，产生个人成见。（2） 、同事。长处：①因为同事和被查核者在一同工作，所以他们对员工的工作状况也比较认识。②同时一般不只一人，能够对员工进行全方向的查核，防止个人的成见。有助于促进员工在工作中于同事配合。弊端：①人际关系的因素会影响查核的公正性，与自己关系好的就给高分，不好的就给低分。②大家有可能磋商一致，互相给高分。③有可能造成互相的猜忌，影响同事关系。（3） 、下级。长处：①能够促进上司关怀下级的工作，成立和睦的员工关系。②因为下级是被管理的对象，所以最认识上司的领导管理能力，能够发现上司在这方面存在的问题。弊端：①因为忌惮上司的反响，常常不敢真切的反应状况。有可能削弱上司的管理威望，造成上司对下级的将就。（4） 、员工自己。长处：①能够增添员工的参加感，增强他们的自我开发意识和自我拘束意识。有助于员工对查核结果的接受。弊端：①员工对自己的评论常常简单偏高。当自我查核和其余主体的查核结果差别较大时，简单惹起矛盾。（5） 、客户。长处：①有助于员工更为关注自己的工作结果，提高工作质量。弊端：①客户更着重于员工的工作结果，不利于对员工进行全面的评级。②有些职位的客户比较难以确立，不适于使用这种方法。3、 绩效查核中的误区：晕轮效应：指医以员工某一方面的特色为基础而对整体作出评论。逻辑错误：指查核主体使用简单的逻辑推理而不是依据客观状况来对员工进行评论。近期偏差（近因效应）：是指以员工在近期的表现为依据而对整个绩效查核周期的表现作出评论。首因效应：是指查核主体依据员工开初的表现而对整个绩效查核周期的表现作出评论。对照效应：是指查核主体将员工跟自己进行对照，与自己相像的就给与较高的评论，与自己不同的就赐予较低的评论。溢出效应：指依据员工在查核周期之外的表现对查核周期内的表现作出评论。宽大化偏向：指查核主体放宽查核的标准，给全部员工的查核成绩都比较高。4、 绩效反应应注意的问题：绩效反应应当实时.绩效反应要指出详细的问题。绩效反应要指出问题出现的原由。绩效反应不可以针对人。注意绩效反应时说话的技巧。5、 绩效查核结果的运用：①薪资奖金的改动②职位的改动6、 绩