关于在现阶段采用哪种组织模式的优劣势比较

关于2002年12月10日组织结构图的若干看法2002年12月10日，六十所向所长与远卓管理顾问贺晓宏、王永进就组织结构图作了沟通，本次沟通的组织结构图是六十所高层在与远卓经过多方谈论，并充分理解远卓在中期报告中对两种模式各自运作基础与利害势比较的基础上作出的选择。远卓认为六十所在作出这种选择时是充分考虑了改革信心与企业承受能力的，但远卓认为此模式有好多明显弊端，远卓认为若是六十所希望更快地过渡，还不如直接采用目标模式。该组织结构图试图解决的问题：从组织上解决科研生产的协调矛盾经过加强技质处功能对两个“事业部”的研发质量与生产质量进行监控集中市场销售组织，有利于集中资源进行销售市场部门是一致的订单本源，有利于企业分派该组织结构拥有明显的弊端：市场部门与研发生产分开后会使组织依旧不能够迅速反响客户需求，在发现新需求或产品改进时仍须经过跨部门协调该组织结构的其他弊端：事业部会因为强抢资源而产生新的矛盾事业部间的标准化难以保证物流和生产的矛盾没有获取解决在改革时的难点和注意事项：1.因为两个“事业部”的领导人有各自不同样的行为导向背景，可能会以致两个“事业部”在管理上存在明显差异，这种差异如何一致？企业应有特地的部门对两个部门的研发和生产进行规范拘束（暂可放在技质处）事业部间的资源分派矛盾在短时间内会比较突出，需要时间来逐渐协调。这段时间所长可能要更多关注这两个部门之间的协调。关于一般人员而言，直接领导的大改正和流程的大改正会以致不适应，特别是领导人的行为导向和声威性都有待考验经过信息化手段和反响体系（流程规定）解决物流与各部门间的关系各事业部主要成员应与市场部门保持老例性沟通体系，保证能迅速的反响客户未来发展方向依旧是事业部制，这时候应该将市场部们合并到事业部中1/2附：关于在现阶段选择哪一种组织模式的利害势比较以下两种模式是中期报告中建议的两种模式：直接采用未来目标模式（准事业部）：采用过渡模式过渡（职能式）调整要按产品划分组织，将科研、生产、销售结在各职能块中按产品划分，在保证资源共享点合在一起，在事业部外分设财务和技质对和保证规范建立的基础上为未来过渡作准其进行监控备优势：能对市场需求的变化正确掌握专业化的分工，有利于各职能块建立规跨职能部门的高度协调以满足对客户范的标准需求的迅速反响能力充分共享有限的资源优异的质量保障系统和优异的服务令促进各职能块深层次技术提高客户满意劣势失去了职能部门内部的规模经济对外界环境变化反响较慢以致了产品线之间缺少协调，产品线可能引起高层决策积聚、层级超负荷间的整合与标准化变得困难以致部门间缺少横向协调合用范在产品多的大中型企业收效最好在小到中型规模下最优围产品具备必然规模一种或少许几种产品时最优合用的有系统的决策分权系统（计划估量、有系统的流程与制度保证跨职能块工基础权限系统）作的协调牢固有企业层面的各种规范标准保障企业层面的监控（财务、质量、标准）能充分协调研发、生产、销售、服务，并拥有必然的市场开拓能力的事业部领导本次调较大的变动，将会对企业现实营运带来较不完整的变动，业务流程改变不大，能基本整可能大的混乱（大的业务流程调整，大的人事保证现实经营，但组织与人事的变动其实不带来的变动）小，特别是研究室的合并和车间的合并。问题没有从组织上解决协调难的问题，但能够从流程上解决。实质上，若是没有流程保证，即使马上过渡到事业部结构，也只但是是科研生产的矛盾转变成了事业部间的矛盾。若是采吸取过去军品民品分设带来的“一方增逼迫度建设，严格执行流程管理制用需要诸侯”的经验教训，建立计划估量与度，打下实行事业部制的管理基础注意的权限系统重申跨职能部门协调，关注资源在不同样要点企业层面要迅速建立各方面的保障部门间的分派（如车间间的任务分派、体系和督查体系，如人力资源如何为研究室间的协作开发等），为未来的跨各事业部服务？财务如何服务？技事业部协作打基础质与研发标准化由谁来管理？生产在人事任命上为未来模式做考虑规范由谁来管理？跨事业部间的研必定利用不长的过渡时期加快规范与发和生产由谁来协调？标准化的建设2/2内容总结

（1）关于2002年12月10日组织结构图的若干看法

2002年12月10日，六十所向所长与远卓管理顾问贺晓宏、王永进就组织结构图作了

沟通，本次沟通的组织结构图是六十所高层在与远卓经过多方谈论，并充分理解远卓在中期

报告中对两种模式各自运作基础与利害势比较的基础上作出的选择

（2）这段时间所长可能要更多关注这两个部门之间的协调

内容总结

（1）关于2002年12月10日组织结构图的若干看法

2002年12月10日，六十所向所长与远卓管理顾问贺晓宏、王永进就组织结构图