万科房地产企业经营计划管理制度

万科房地产企业经营计划管理制度万科房地产企业经营计划管理制度

第一章总则

第1条为了加强企业经营计划管理，促进企业快速健康发展，结合本企业的实际情况，特制定本制度。

第2条管理范围

这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

第3条本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。第二章年度经营计划的编制

.-物业经理人

第4条年度经营计划所确定的计划期为每年的1月1日到12月31日。第5条年度经营计划编制的程序

(1)每年年底项目前期部根据企业中长期发展规划、本年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。

(2)项目前期部将拟订的年度经营目标传达给各部门征求意见，并对各部门的意见进行汇总。

(3)项目前期部通过汇总各部门的意见，编制《年度经营计划草案》，并提交总经理办公会讨论。

(4)项目前期部根据总经理办公会讨论的意见对年度经营计划进行修改，并经总经理批准后执行。

第6条年度经营计划的内容

企业年度经营目标，预计分阶段目标;为实现企业业务目标，各业务部门的业务计划指标;编制规范(含表式、编制说明要求)和编制进度要求。

第7条如遇特殊情况，企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经总经理办公会批准。

第三章年度经营计划的分解

第8条每年年底由商务部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。

第9条按季度和月度分解年度经营计划将年度经营计划分解成为季度、月度经营计划。

(1)项目前期部(或商务部)负责整体计划的分解，并对各部门计划进行综合协调和平衡。

(2)各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。第10条各部门负责将季度经营计划分解到每个月度

各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月，形成月度工作计划。

第11条审核批准企业年度经营计划分解结果

由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工作计划，由总经理批准。

第四章经营计划的执行第12条经营计划的下达

(1)每年年底前由总经理办公会向各部门下达年度经营计划。

(2)每季度之初，由总经理办公会批准，项目前期部(或商务部)下达下个季度经营计划和各部门工作计划。

(3)每月月初，由总经理批准，项目前期部(或商务部)下达下个月度经营计划和各部门工作计划。

第13条经营计划的执行

各部门根据企业经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。

第14条调整经营计划

(1)确因客观因素影响需要调整年度经营计划的，必须由项目前期部(或商务部)提出申请说明原因，经总经理办公会讨论通过后才能执行。

(2)确因客观因素影响需要调整季度经营计划的，必须由相关部门主管副总提出申请说明原因，经总经理批准后才能执行。

(3)确因客观因素影响需要调整月度经营计划的，必须由相关部门经理提出申请说明原因，经主管副总确认，总经理批准后才能执行。

第15条调整计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划执行。

第五章检查与考核

第16条项目前期部(或商务部)负责跟踪、分析、报告企业经营计划的执行情况。

第17条职能部门每月以书面形式报告一次企业经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。

第18条各级领导必须随时监督检查企业经营计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

第19条检查企业经营计划的执行情况时，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第20条企业每季度对各部门经营计划的执行情况考核一次。项目前期部组织考核并提出初步意见，总经理办公会讨论后做出考核结论。

第六章附则

第21条本制度由项目前期部负责制定、解释及修改。第22条本制度自××××年××月××日起执行。

篇2：万科房地产企业项目投资管理制度

万科房地产企业项目投资管理制度

第一章总则

第1条目的

为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资项目的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效益，实现企业战略目标，特制定本制度。

第2条使用范围

本制度适用于本企业所有房地产开发项目的投资控制。第3条投资管理的原则

本企业对投资的管理坚持以下三个原则。

(1)以事前控制为主，其他控制为辅。

(2)预决算的控制应公正、合理、准确、精细。

(3)投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重要，不可偏废。

第4条管理职责

(1)项目前期部负责编制投资计划，对投资项目进行评估与选择。

(2)商务部负责投资估算、预算、竣工决算的编制等工作。

(3)项目前期部负责编制《项目投资建议书》及投资项目立项审批等工作。

第二章投资的审批权限

第5条集团控股企业的投资审批权归企业，非控股企业由其董事会确定。按照投资项目下管一级的原则，企业只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。

第6条企业所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的50%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团(总)企业下属二级企业的对外投资。

第7条固定资产投资项目审批权限

(1)投资在300万元以下的项目由企业自主决定，报企业项目前期部备案。

(2)投资在300万～600万元的项目，由项目前期部调研、论证、审查后审批，报企业总经理办公室备案。

(3)投资在600万～1200万元的项目，由项目前期部咨询、论证、审查，报总经理审批。

(4)投资在1200万～3000万元的项目，由项目前期部论证审查后，由总经理审批，报董事会备案。

(5)投资在3000万元以上的项目，由项目前期部论证审查，报董事会讨论后由董事长审批。

第8条集团及控股企业设立新企业或参股其他企业、搞新项目开发等，必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。

(1)对企业发展战略的影响。

(2)对企业经营的影响。

(3)主要风险和应对措施。

(4)企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要。

(5)投资收益。

(6)税务论证。

第9条按规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报企业项目前期部。

(1)项目投资申请报告或建议书。

(2)投资企业对投资项目的投资决定或决议。

(3)项目可行性研究报告。

(4)有关合同、(协议)草案。

(5)资金来源及投资企业的资产负债情况。

(6)有关合作单位的资信情况。

(7)政府的有关许可文件。

(8)项目执行人的资格及能力等。

第10条企业项目前期部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征得企业主管

领导的同意后，由项目前期部将初审意见书面返还给申报单位。申报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。

第11条经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由项目前期部会同有关部门提出召开投资审议会的建议。

第12条投资审议会的内容

(1)查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案。

(2)对项目的疑点、隐患提出质疑。

(3)评价项目执行人的资格及能力等。

(4)提出项目的最终决策和建议等。

第13条总经理根据投资审议会对项目所做出的决议，签署审批意见。

第14条项目前期部根据总经理的审批意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在10个工作日内完成项目的审查与批复。

第15条凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后10天内向企业提交备案材料，包括可行性分析报告、合同及章程等。

第三章投资控制

第16条策划阶段的投资控制

(1)项目前期部负责市场调查和项目情况调查，进行项目定位，拟订最佳开发规模和销售策略。

(2)设计管理部委托多家设计单位设计规划方案，由项目前期部从中挑选最佳方案;根据总体规划方案，项目前期部编制项目实施计划，提交项目前

期部评审;再由商务部进行投资估算，财务部进行项目经济评价，最终由项目前期部形成《项目详细可行性研究报告》。

(3)项目前期部组织对《项目详细可行性研究报告》的评审工作，由总经理签署意见后提交董事会审批。

(4)立项后，依据投资估算和项目实施计划，财务部编制详细的项目投资计划及筹资计划。

(5)项目前期部审核项目投资计划和筹资计划，总经理同意后提交董事会审批。

第17条设计阶段的投资控制

(1)商务部依据《项目详细可行性研究报告》，提出成本控制目标。设计管理部根据该目标，编制《设计任务书》。

(2)设计管理部委托设计单位形成初步和扩初设计方案，并提交经济技术委员会评审。评审通过后，由总经理签署意见，提交董事会审批。

(3)项目前期部考察造价咨询单位，形成《考察报告》。经总经理批准后，项目前期部同造价咨询单位签订委托合同。

(4)商务部审核设计概算，若概算造价突破估算时，应分析突破原因。如是设计原因，应返回设计单位重新设计;如是增加功能或项目，应重新进行项目评价;如是其他原因，应做补充说明或解释。

(5)《投资概算报告》提交项目前期部评审通过后，经总经理批准，由设计管理部与设计单位交底，委托编制《施工图》。

(6)项目前期部组织设计管理部、工程管理部和商务部共同讨论甲、乙供材的范围并做出甲供材料清单、价格，由商务部编制《材料设备限价表》。

若有特殊材料设备且价位不清时可暂估价位，由总经理批准并加以说明、备案。

(7)在接到施工图纸、图纸会审记录、材料设备价格一览表、甲供材料清单后，造价咨询单位需在一个月内做出《预算书》或标底，由商务部审核。要求施工图预算与设计概算的误差控制在5%以内。

第18条施工阶段的投资控制

(1)根据施工合同，依据工程当月实际完成工作量，由施工单位提出申请，报监理单位认可签字盖章后，转工程管理部核实当月实际完成工程量，工

程管理部经理审定工程量，再转给商务部。

(2)商务部重新核定施工单位的实际完成工程量，并根据合同及国家有关规定审核计算进度款，然后交给项目前期部审核，总经理审批;最后经财务部进行全面稽核，根据工程进度款支付计划，监督和审查当月实际应付的工程进度款。

第19条竣工阶段的投资控制

(1)商务部在接到《工程竣工验收报告》后，依据合同中的要求，通知承包方报《工程决算书》给监理单位，《工程决算书》应盖有其单位印章和签有编制人姓名。

(2)《工程决算书》经过监理单位初步核对后，由商务部委托造价咨询单位审计《工程决算书》。最后由商务部统一编制《竣工决算书》。

(3)商务部最终审定《竣工决算书》，确定工程造价，双方签字、盖章。商务部进行施工图预算对比分析，做出《工程造价成本分析报告》，找出控制偏差，总结工作经验与教训。

第四章项目投资成本分析第20条编制《项目财务决算书》

(1)财务部与施工单位核对工程款拨付情况。

(2)根据《竣工决算书》和工程款以及其他项目拨付情况，由财务部编制《项目财务决算书》，交总会计师审核。

第21条由财务部牵头，与商务部共同完成项目成本分析

(1)收集《项目投资估算书》、《设计概算书》、《施工图预算书》(或标底)、《竣工决算书》以及有关施工合同、订购合同等资料。

(2)根据项目实际运作情况，将实际成本与投资估算、竣工决算、施工图预算(或标底)进行对比分析，找出差异，分析原因。

(3)编制《项目成本分析报告》，总结经验

。第22条项目前期部负责审核《成本分析报告》。

第23条总经理批准《项目分析报告》，报送董事会备案

第五章项目的验收和考核

第24条企业定期在投资项目运作后开展评价工作。由商务部牵头组织相关职能部门成立投资评价小组。

第25条项目按批准的内容已经完成，具备投产和使用条件，达到竣工文件规定的标准后，企业应及时申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料，报集团总部投资发展委员会。

第26条效益考核

(1)项目竣工验收投产后，经过试生产期考核(3～6个月)，在达到设计规定的效益要求之前，企业应逐月对项目投资效益进行考察分析。

(2)不能达到设计规定的，应及时向集团总部汇报并提出有效措施限期达标，并每月向有关部门报告项目经济效益情况。

第27条企业每年进行一次投资项目评比活动，对获奖的投资项目主管领导和投资项目执行人、监督人实行奖励。

第六章附则

第28条本制度由财务部编制，解释权、修改权归财务部。第29条本制度经企业董事会讨论决定后，自公布之日起实施。

篇3：营销中心计算机使用管理制度

营销中心计算机使用管理制度

6.1保养与维护6.1.1保持计算机的清洁。

6.1.2计算机要轻移轻放，避免震动。

6.1.3磁性物品不可靠近计算机;不能在计算机旁放置水杯，以防止泼溅。

。6.4.3为避免浪费，不上报、不下发的资料，不要打印，需要打印的资料在预览确认无误后，方可打印。

6.4.4资料打印时，确认已安装纸张，方可打印。打印完毕后，将打印机及打印纸整理好后，方可离去。

6.5Internet及公司网页

6.5.1严禁在网上发布违反国家规定的言论，严禁访问不健康网站，严禁浏览*网页。

6.5.2上班时间上网只许查阅与本职工作有关的资料，严禁网上聊天，看小说等。

6.5.3公司网站由专人负责更新，及时做好信息发布、收集网站排名等工作。

6.5.4其他人员应积极向网络管理人员提供有价值的行业、企业管理等信息

篇4：营销中心电话使用制度

营销中心电话使用制度

5.1、客户呼入电话

5.1.1在电话铃响三声接听电话，超过三声接通应致歉“对不起，让您久等了”。

5.1.2面对客户的统一用语：“您好!安阳合力高速冷轧。有什么可以帮到您?”

5.1.3接电话时，对对方的谈话可做必要重复，重要内容应简单扼要记录下来。

5.1.4电话交流结束时，应尽量让对方结束谈话，若确需自己来结束，应解释、致歉。通话完毕时，应等对方放下话筒后，再放下电话，以示尊重。

5.2、业务呼出电话

5.2.1选择合适时间。打电话时应尽量避开上午8点前、晚上6点以后的时间，还应避开晚饭时间、午休时间。

5.2.2拨打电话时报出公司名称及自己