强健运营护航雪松大战略

强健运营风控能力护航雪松大战略张骥2016年10月16日内容提要从大数据及案例看企业风险及优势因素雪松内部风险与优势分析思路运营及风控思路大数据案例运营职能风险职能两把尺度量雪松风险与优势常见风险因素优势企业因素内容提要从大数据及案例看企业风险及优势因素雪松内部风险与优势分析思路运营及风控思路从大数据及案例看企业风险从大数据看企业优势影响因素一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.1、从大数据及案例看企业风险市值损失最多的前100家企业涉及风险类型整体性财务问题16%高负债及高利率财务管理不善会计问题商誉摊销损失整体运营27%超支运营控制不良生产能力问题产品问题员工问题及舞弊法律责任资产流失制度研发宏观战略29%产业需求不足营销战略错误导致客户流失兼并收购问题产品和服务竞争合伙人流失依从性不足高投入/高退出成本外部问题28%行业危机国内经济因素价格压力国外经济因素政治因素供应商问题恐怖袭击供应商流失气候因素主要风险因素整体分析一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.1、从大数据及案例看企业风险

风险因素需求不足行业危机高负债及高利率超支运营控制不良财务管理不善客户流失国内经济因素兼并收购问题……占比风险分类11%战略风险9%外部风险7%财务风险7%运营风险7%运营风险6%财务风险6%战略风险5%外部风险4%战略风险共性风险排序调查的100家企业中80%的企业同时存在多个风险。企业成功也许不在于优点多少，而在于缺点很少。按照共性风险排序来看，排名前9位的风险类型占比高达61%。值得高度重视。一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.1、从大数据及案例看企业风险一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.2、从大数据及案例看企业风险一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.2、从大数据及案例看企业风险一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.2、从大数据及案例看企业风险一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.2、从大数据及案例看企业风险一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.2、从大数据及案例看企业风险从价值损失研究中得出的发现和启示一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.3、从大数据及案例看企业风险从价值损失研究中得出的发现和启示（续）一、从大数据及案例看企业风险及优势因素1.3、从大数据及案例看企业风险优势企业壁垒

（现状）1、品牌2、技术3、高转换成本1、资本资产负债表2、技术3、管理利润表4、渠道1、投入什么2、产出什么3、赚什么价值体现2、PE值(公众公司、并购标的）价值核心驱动力1、利润（长期）能力（未来）商业模式备注：1、商业模式是财务导向，因此策略上需求结合业务+财务两个视角；2、优势企业模型的优势在于：通过分析市场、自我能力与壁垒（资源现状），推导出匹配的商业模式，并在此基础上形成自己的战略（雪松以坚守未来

主义的方法论，选择行业与商业模式，追求市值快速增长）；②能力+壁垒+商业模式=优势企业，三者缺一不可。一、从大数据看企业风险及优势因素2.1、从大数据看企业优势影响因素市值正相关赚钱是王道高杠杆容易造成规模依赖相互推高

规模是公司成长本能但非充分条件负相关手中有粮，心里不慌非必然相关肥瘦各有所爱利润非必然相关有快有慢存在快慢二种周转模式，没优劣

行为与价值观匹配（强调计划匹配战略）；图规模，一般需高杠杆，快周转，规模周转安全利润额

利润率并重

高杠杆带来生存风险；过低造成资源低效

随行就市，不可超高现金流管理至上恶性循环PE值的影响因素一、从大数据看企业风险及优势因素2.2、从大数据看企业优势影响因素PE值市值=市值PE值（质量）每股收益（数量）股本（假设不变）200420052006利润

规模安全周转一、从大数据看企业风险及优势因素2.3、从大数据看企业优势影响因素X=X正相关非必然相关负相关非必然相关正相关正相关正相关正相关正相关正相关先负后正相关正相关影响因素备注：1、在不同的发展阶段，企业的PE值表现不一样，成长阶段的PE值高于成熟阶段的PE值。2、对于不同行业，由于对行业发展前景和市场预期不同，PE值不一样。3、优选产业方向，四个因素均好，PE值才高。(过去雪松过于重视质量，而忽略数量。）4、规模化是企业成长的本能，是做大市值的必要条件。（这也是雪松厚积薄发，选择规模化成为必然。）5、现金流风险、投资风险是规模化进程中的重要风险之一。6、规模化是数量优先、质量有底线。规模化需要充分利用杠杆；总体现金流平衡；需要坚守经营性现金流平衡的底线。内容提要从大数据及案例看企业风险及优势因素雪松内部风险与优势分析思路运营及风险思路风险因素：1、宏观战略失误；2、未及时识别外部风险并作出应变；3、高负债及高利率；4、超支与运营控制不良；5、多个风险间的关联未能系统化管理；6、未针对小概率高冲击事件做准备（如未做动态压力测试）；7、短期激励伤害长期目标。优势因素：1、战略：需匹配大势及本集团资源，形成盈利模式；2、利润：利润额及利润率均好是王道；3、规模：是必要但非充分条件；4、安全：随行就市，现金流总体平衡；5、周转：计划匹配战略目标、快慢模式取决于资源支持。1、投资风险；2、现金流风险；3、重构业务与财务风险；1、各产业投入权重及与战略结构的匹配度；2、投资仍缺量化标准及后评估；3、现金流平衡模型需搭建；4、安全头寸设计；5、动态的现金流测算与预警；6、业务发展过快，积累不够，管理能力跟不上。初创阶段三个万亿目标1、新业务发展目标、方向、商业模式不清晰；2、未有系统化的风控体系；3、尚缺交叉业务协同机制；4、尚缺母公司与子公司的协调机制；5、没建立完善的投资项目退出管理机制。主要风险二、雪松内部风险与优势分析思路1、多产业战略结构与定位；描述与宣导；战略地图KPI2、各板块的架构、权限、流程不能“一刀切”；3、授权与集权的度如何合理；4、架构、权限与战略的匹配度；5、各产业的风险信息表现不一样，难以识别、收集。多产业板块内容提要从大数据及案例看企业风险及优势因素雪松内部风险与优势分析思路运营及风控思路以战略定位推导运营职能定位运营管控与战略规划的逻辑关系运营管控的主要职能雪松运营体系建设步骤与核心工作风险控制的核心要点三、运营及风控思路1.1、以战略定位推导运营职能定位9、风险管理作为内控建设的核心导向，信息流建设是风控必要前提。10、以委员会（跨部门或产业的人员组成）来解决交叉或综合类问题，以避免部门或短期利益现象。11、在多层级架构下，怎样避免控股的运营部门沦为“统计员”与“重复工作”，是职能设置重点考虑的问题。6、预算目标管控强调结果导向，需量化管理手段。7、总体目标的设定与分解，以总体现金流平衡为前提，采取先自上而下，再自下而上相结合的形式而实现。8、以合伙制+短期激励的机制确保长短期目标的实现。备注：1、战略管控型+重点事项主办，既体现多层级下的高效，又体现阶段性需求。2、以两把尺推导出主要风险点“战略定位”为起点，进一步推导运营管控的职能定位。3、梳理并描述业务板块的战略，包括：使命与愿景、盈利模式、财务总目标。据以形成战略地图KPI，及匹配的年度计划。4、业务发展采用追随标杆+创新的策略。5、侧重管战略(发展方向、各产业权重、盈利模式）、人（目标考核）、财（现金流模型、资金平衡、安全头寸、市值管

理）、物（资源配置、公允价值计量）；事（业务充分授权；只管一级计划）。

三、运营及风控思路1.2、以战略定位推导运营职能定位战略规划：1、战略分析；2、战略定位（企业愿景与发展方向）；3、战略目标；4、业务发展规划与布局；5、战略指标体系、策略保障体系。战略运营（运营管控）：1、目标与计划制定与分解；2、经营策略、业务策略、保障策略制定。3、过程管理、重大事项促进；4、工作成果验收与绩效考核（KPI）；5、运营分析（运营月报、季报、半年报、年报）。战略分析战略规划目标（to）计划（p）薪酬体系考核（k）战略制定战略实施——运营管理体系战略分解与翻译进一步翻译和沟通过程督导与管控风险防范与预警将结果与薪酬挂钩落地执行执行反馈三、运营及风控思路2、运营管控与战略规划的逻辑关系备注：1、运营职能设置，必须先有清晰的战略规划。2、在复杂的市场环境下、及某公司战略多变或有试错偏好时，反馈、检讨、及时应变很重要。3、市场可以是不确定的，但运营及应变机制必须是确定的。

三、运营及风控思路3、运营管控的主要职能（针对主要风险点与规模化）1、指标的设定2、指标的集团年度

目标值的设定3、年度总体目标值

的分解4、目标动态跟踪统

计与分析5、目标考核6、年度经营计划统

筹7、检讨战略规划备注：1、运营管控职能围绕三个核心：达成目标、业务风控、参与并购与重构业务财务模式；2、运营管控职能服务两个层级：对上决策支持/重点事项主办/50%、对下目标考核导向/运营风险管控/50%。3、目标的设定需针对不同的业务、不同的阶段，而不是单一理解为财务指标，但仍在KPI模板上反映。4、在追求规模化、快速发展的企业，投资频率高，投资分析、指标与标准、决策流程后评估，尤为重要。5、同理，现金流风险，是贯穿战略规划与实施的一条主线，是运营部门重点监控的方向。

指标的设定指标的集团年度

目标值的设定年度总体目标值

的分解目标动态跟踪统

计与分析

目标考核年度经营计划统筹

检讨战略规划目标与考核控股集团中心与子

集团一级计划汇总月度工作计划

执行情况统计月计划未完成

情况检讨计划与目标的

匹配性、推动各版块精细运营关键计划统筹、协调、汇报：各产业盈利及现金流

模式与架构授权优化资本运作（上市、公

司债、ABS等）督办

重大投融资后评估

风险事项

预警事项（目标与计

划）

交叉与协同事项（跨产业）关键事项

汇总与决策问题有关

的组织内部信息

收集、管理并提供与

决策问题有关的组织

外部信息

目标、计划及关键事

项中的预警汇报

建立决策模型拟定决策方案决策信息支持投资项目落地衔接事项

资产整合

参与重构业务与财

务模式

重点事项主办序号运营核心工作时间安排主要内容1战略规划研讨（修正）每年10月8-15日

（战略周）1、组织制定控股公司及各业务板块战略目标、发展方针、业务布局与规划；

2、编制战略规划文件。2年度经营计划启动会每年10月25日左右控股公司下达各业务板块年度经营目标与核心任务。3年度经营计划编制每年10月25日-12月25日各业务板块按要求制定年度经营计划、业务策略、全面预算等。4年度运营总结与计划会每年12月27-30日年度经营总结分析与绩效考核、战略宣贯、下一年度经营计划汇报与批准、各业务板块目标责任书签订等。5季度运营分析会每季度结束后的10日目标偏差与主要运营风险分析、问题总结与解决对策，下季度经营计划与策略等。6月度经营计划与考核每月15日启动当月工作成果验收考核，组织制定下月工作计划。7过程管控，质询与督办日常主动掌握各业务板块经营动态，监控经营风险，重大事项挂牌督办。8协调与管理支持日常优化资源配置；组织跨板块（部门）工作协调，推动难点问题解决。9运营专项工作日常标杆研究、商业模式研究、业务流程体系、指标体系、知识体系、重要事务管理、资产管理、重大项目投融资、重大决策支持等。2、运营管理启动：①召开运营启动会（宣贯运营管理规定，对接各业务板块开展目标计划、过程协作与督导、绩效考核与经营分析等运营事务性工作；）②开展月度经营计划；

③运营权责拟定；

④运营部门KPI设定；

⑤运营部门年度计划编制。1、运营管理准备：明确控股公司运营管控模式、运营指标体系与标准化运营管理工具与流程；雪松运营管理体系建设三步走：3、运营管理提升：强化运营管理牵引