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企业集团财务核算及管理模式探讨

一、会计系统的操作联合财务核算服务中心是近年来开展的会计和会计工具管理的公司。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告,这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计,节省了系统和人工成本,但这种操作受限于某些国家的法律规定。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。二、融资共享服务中心在中国的主导地位促进了这一因素1.关于事务所企业集团中国目前为企业活动提供的法律环境还不完善,特别是对金融机构的开办还有限制,所以对企业集团开办相对独立(法人)的单一职能的服务中心(如结算中心)没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构,可能会遇到政策性和法律上的障碍。2.共享服务机构新型企业制度的认识不足现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的,以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形态,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中,人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位,还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看,成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。3.缺乏完善的流程“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程,而是缺乏对流程管理的意识和主动性,以至于“有流程,无执行”的情况普遍存在。因此,实际运作中,无论是战略层面、还是中层管理层面,都存在着执行流程中的随意性,即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以,能否准确、到位地执行所有流程,是企业集团运行风险中最主要的问题,而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。三、中国财政共享服务中心的对策1.财务共享中心建设的原则财务共享服务中心建设是一项十分复杂的工作,并且在企业管理效力提升中占据越来越重要的地位与作用。(1)服务理念最优化的原则,财务共享中心建设的根本目的是以先进的理念与观点,深入强化企业的综合服务质量。(2)全面实施的原则,财务共享服务模式是针对于集团全体有机组成部分而言的,也是实现集团人力、物力、财力、技术共享的必然程序,财务共享服务中心建设中必须严格保证实施的范围和实际效果。2.对改革的原因认识不足财务共享服务中心建立其实是一种改革,改革势必带来对(下转208页)(上接144页)原有管理模式和部分人员利益的冲击,所有的管理改革都是一把手工程,特别是尚未成效的项目初期,需要公司最高领导层一如既往的支持,否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持,实行财务共享服务,需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整,工作量大,难度高。3.实现“协同商务、集中管理”的理论依据在财务共享服务模式下,必须要将企业内部控制及业务审批流程嵌入到信息技术平台中,来强化内部控制、降低风险、提高效率,才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台,让分子公司把数据导入系统,做到事前提示、事中控制、事后评价,尽可能取消人工作业,让业务数据自动生成有用的财务信息,运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作,降低各种隐含风险。4.财务共享中心需要具备的工作人员财务共享中心对于人才的素质要求较高。财务共享服务模式的特点与财务服务外包有一定的相似性,决定了其所需人才必须具备复合型的专业技能和职业素质。首先,财务共享中心支持集团型企业流程运作的功能定位要求,服务于共享中心的工作人员既要深刻了解该集团型企业所在行业的运转模式,又要通晓大型集团企业内部复杂的管理运作流程;其次,财务共享中心专注于提供财务会计专业模块服务的特征决定,服务于共享中心的工作人员既要具备专业的相关财务知识储备,又要熟练掌握企业的管理信息化操作系统;另外,财务共享中心通常服务于企业经营涉及的多个大区,这类跨区域整合化服务的特征,要求服务于共享中心的工作人员既要具有较强的外语沟通能力和多

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