中小企业实效管理培训研讨

中小企业实效管理培训研讨

高度决定方向；眼界决定境界；思路决定出路；定位决定地位；细节决定成败；

………来自一个顾问公司的交流信质疑

我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题!?

老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？如何在特殊情况下使用“越级处理”？为什么好心办坏事?员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？ＩＳＯ真的无效吗？质疑我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？质疑

答案探究管理理念没问题，管理工具和方法有问题！！对症下药企业必须通过管理变革来彻底解决以上问题！方法介绍第一讲管理变革的方法案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)

★失控点:

业务直接指挥生产、采购，导致生产失控★失控后果:

销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。解决办法:建标准→搞制约→稽核责任.★标准：1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制；2.规定销售部将评审后的《客户订单》统一移交PMC部后，由PMC部制定《生产通知单》后下发相关部门；3.规定销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)★制约：

1.赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权；

2.PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产；

3.将“生产统筹”列入稽核中心《销售部稽核清单》及《PMC部稽核清单》。

★责任：

1.销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。

2.如造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》进行赔偿。案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)★制约：

1.业务员检查PMC部是否按时评审及回复《客户订单》交期；

2.销售部检查PMC部计划员是否按时将《客户订单》登录《生产主计划》，并制定《生产周计划》；

3.生产车间检查《滚动、冷冻生产计划》的准确性；

4.将“生产计划统筹”列入稽核中心《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。★责任：

1.PMC部未按规定要求将《客户订单》登录《生产主计划》，并制定《生产周计划》事，处罚责任计划员20元/次；

2.《滚动、冷冻生产计划》未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次；

3.上述责任造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》处理。案例分享

◆ＩＳＯ为什么在中国的企业无效？

◎案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求◆给企业规定流程运作，为什么会无结果？

★因为它只管“事”，不管“做事的主体”：人.

—好心没办好事

流程引进（1）流程引导（2）教育式管理三个要素：

标准：指做人做事的风格，判断一个人好坏的标准；

沟通：长期的对员工进行持之以恒的教育（培训）;

共识：企业对员工要求的最终目的，比如：价值观和理念等（如何看待试用期的待遇？赚钱重要还是学技能重要？为什么要不断的学习和进步？……）.

小结:

企业在进行制度化管理的同时，必须重视教育式管理，这样才能既治标又治本，改变员工的的心态，才能让员工主动、积极、按规则、负责任地去做事，从而改变我们做事的结果。

小结流程、教育、聚焦式管理的区别：

通过流程控制来消除企业人的自由散漫的恶习。通过教育式管理来化解流程控制所带来的压力。通过聚焦式管理让人主动承担压力。流程引进2．为什么要制定流程管事---“领导管事”与“非领导管事”？问题：人心都管好了，都可以自觉做事了，为什么还需要用流程来管事呢？

—可能产生好人办坏事，如：员工多岗位做事、管理者越级管理等。流程控制：流程规范行为数据考核业绩如何制定流程？为什么一个好的流程推行不顺利？中层作用２、中层干部：

具有凝聚力、亲和力、创意――发现别人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题

中层具有监督能力、指导能力２、中层干部：

具有凝聚力、亲和力、创意――发现别人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题

中层具有监督能力、指导能力引进变革第二讲管理变革的工具第三讲