项目管理软件Project在工程中的运用

项目管理软件MSProject在工程中的运用李定达姜建伟项目管理概述传统的项目管理起源于第二次世界大战期间，例如著名的美国曼哈顿计划，还有英国的雷达探测项目，德国的火箭项目。1950-1980期间随着系统分析与系统工程的广泛应用领域，开始运用系统网络图，分配项目管理者的工作内容以便更加全面地管理，但一般单纯地完成既定的任务。新的项目管理始于80年代初，扩展到工业制药、电信、软件、工程等领域。项目管理软件也应运而生，其中以微软的MSProject应用最为广泛。微软的MSProject经历了ProjectforDOS（1980），Project1.0forwin（1990），Project3.0（1992），Project4.0 （1994），Project4.1（1995），Project98（1997），Project2000（1999），在版本的不断更新中，集成了项目管理上的各种经验方法，使用简单方便，所以我们选用MSProject作为工程项目管理工具。本工程为跨越成都市火车南站的跨线斜拉桥，跨径组合为27m（挂梁）+93m+124m+30m,下部结构为人工挖孔摩擦桩，最长者达42m，主塔采用A型式，高78.3m，为单塔双索面空间扇形密索体系，共计有拉索64根，梁高2.1m，桥面宽34.2m,采用满堂支架分节段现浇施工。Project是一优秀的项目管理软件，它可以创建任何规模的项目规划、跟踪进度、解决问题，并快速方便的交流主要的项目信息。工程项目的管理多年来属于经验式，这其中有许多盲目的人为因素，Project则摒除了主观因素，用科学及数字来反映工程项目的实际情况。利用Project的超级链接功能，可以立即存取信息，可以很快的从遥远的地方取得工作指导，利用HTML或GIF格式可以在Web上发布项目信息。该工程开工伊始便引入了Project软件，并根据实际进展情况动态调整，在工期安排、进度跟踪、成本控制、资源调配等方面取得了较好的效果，为工程的优质、高效、低成本完成起了较大的作用。二、 工期安排及进度跟踪Project在工期安排、进度追踪方面有其独特的优点，首先是使工期安排具有可视性，其次是具有可追踪性、可比较性。项目成立之际，根据设计图纸、业主要求、我部的施工能力及现场实际，我们制定了总体工期进度。根据总体工期进度安排，制定每月的施工生产任务。在大的设计变更及大的施工方案调整时，我们也庚即灵活的调整了工期进度安排，斜拉桥共计有4次较大的工期调整:一是桩基钻孔和人工成孔方案的讨论。桩基施工方案的讨论历时一个月，由原来的钻孔改为挖孔。虽然工程进度为此滞后了一个月，但人工挖孔在劳动力、机具设备充足情况下可以全面开花，再者，既定的工期安排中有的工序还可适当压缩些，为此，我们调整了主塔和主梁的施工工期，把预定的2001年5月30日完工推迟到了2001年6月15日。二是主塔施工时塔柱横撑方案的讨论。由于设计方法允许主塔下横梁根部有拉应力存在，业主对此颇为不放心，专门聘请另外一家设计单位对主塔进行检算，而且，A型主塔的倾角达73.8575。，如不施加横撑，随主塔的增高，施工中势必会出现不稳定因素，最后，经过38天的讨论，制定了塔柱横撑方案，这不得不使项目的预期目标延迟完成。横撑的施工需万能杆件，其租赁、转运尚需一定时间，综合考虑方面因素，我们调整了主梁施工时间，把最终完工日期锁定为2001年7月20日。主塔施工进展得比较顺利，但由于塔吊在大风天气里不能作业等因素的影响，主塔完工时的日期已是2000年12月26日，这使我们的工期活动空间更小了一些。三是主梁节段施工工艺的调整（标准节段原来的8d/节段改至11d/节段）。按斜拉桥主梁施工方案，主梁每节段的工期为8.5天，但2〜5月的天气（平均气温150C）使得实际完成至少要9天以上。主梁满堂支架节段施工刚完成1号块，监控便发现实际施工工况和理论计算模型有较大差异，设计方也提出了设计所依据的是悬臂工况。在不能变动设计的情况下，我部对主梁的施工工艺进行调整，由原来的一次张拉全设计索力且保留一节段支架改为张拉至70%首批索力后立即脱架，保证每节段梁体均悬空，这样，每节段梁体施工实际上有2〜3次的调索，因此，主梁标准段施工由原来的每节8天变为11天。全桥共16个标准块，共计需多用45〜48天，为此，预定完工日期推迟到2001年9月30日。四是引桥及桥面铺装施工时间的调整，由原来的随主桥一起施工改为调索完毕后施工。斜拉桥在本立交桥群中是一独立体系，其特点是受力明确，基于这方面原因，设计方要求桥面铺装及引桥都必须在全桥索力第二次调整完成后才能施工，这使得原有的平行施工计划变得不切合实际，只能单工作面作业，我部为此又对工期作了一次大的调整，预计2001年10月15日全桥完工。主梁于2001年7月10日顺利合拢，全桥通长预应力张拉、第二次索力调整也进行得较令人满意。由于该工程施工难度大、科技含量高，业主在工期上并无强制性要求，但本着节约成本、科学施工、展示我司实力的目的，我们对每一次工期调整都综合考虑各方面因素，精心安排每一道工序，尽量做到早日完工。通过Project的动态调整、实时跟踪，我们顺利解决了施工中出现的各种工期阻碍因素，工期始终都在可控范围，实现了全桥2001年10月15日完工。所有的工期调整都有一前提，即必须保证业主及上级部门所要求的工期不能滞后，在此基础上再进一步合理安排各工序的工期。由于所有的工期安排都设有比较基准，利用Project的进度跟踪功能，我们可以清楚的看见哪些工序滞后、哪些工序超前，从而使我们对每一阶段的工序任务安排有了科学的依据，通过动态调整工期，确保了全桥工期比业主及上级部门所要求的提前了一个月。三、资源调配及成本控制资源配置和成本控制是Project运用中较为重要也较为困难的方面，要求项目管理这不仅要熟悉工程的每一个细节（包括施工技术、材料、财务等）还要熟悉软件的运用，而且要持之以恒的根据现场实际把工程中所发生的一切反映到软件中。当然，对一个熟悉工程且能灵活运用Project软件的工程人员来说，看似复杂的运用实质上会起到事半功倍的作用，并且软件的管理会更加科学化、有序化、有据化。排定一个项目日程后，我们对任务进行资源配置，为了便于各任务间链接共享资源，我们制定了资源列表。根据工程实际，工时性资源选取了钢筋工、木工、砼工、计时工、张拉工、管理人员，材料性资源选取了钢筋、砼、木材、钢绞线等，其余未计入的资源如水、电、临时性租用材料等费率均通过适当关系折算并融入已例资源中，资源的工作时间日历随任务而定，其成本按目前建筑市场价额确定。由于Project默认的任务类型为固定单位且采用投入比导向的计算方式，这与工程实际不相符合，为此，笔者将任务类型改为固定工期类型同时采用投入比导向计算方式，从而使Project与工程实际更相符，较好的解决了资源、成本、工期、工日间的复杂关系。成本是Project管理的一个主要方面，根据工期安排及每一任务的工程量，在分配了资源后进行成本计算，此成本计算结合进度跟踪与实际进度相比较。资源调配在该工程中的运用体现在工程进展的每一时段，只要排定了一个任务，我们均根据工期安排及现场实际对其进行资源配置，但工程进展实际和预期值的有很大的差距，为此，需进行资源调配。资源调配一是调整大的工期安排所定下资源进出场时间，二是确定近期该配置些什么资源，调整是要保证总工期不变，增减资源数量。其依据是下面关系式：工期=工作量：资源现举三例来说明。一、桩基施工时，根据人工成孔的施工方案，我们及时的退掉了钻孔设备，增加了风镐、空压机、卷扬机、人力等资源，从而保证工期的按时完成。二、大跨端支架平台。按原有方案，支架平台采用“64”式军用梁及“83”式军用支墩，但经过方案比选，最后确定用拆装式桁梁和万能杆件的组合结构，这就使资源配置发生了较大的变化；而且，主塔横撑方案的讨论使主塔施工时间延长了一个月，我部原计划桁梁和万能杆件的进场随主塔下横梁施工的进行，如果我们按既定计划组织杆件进场，这势必会造成资源的闲置，从而产生不必要的浪费。为此，我部将杆件进场时间定在2000年6月25日，既保证了主塔施工完毕后支架平台能搭设好又充分利用了资源。三、由于在斜拉桥（C合同段）施工的同时我部又接到了南行桥（D合同段）的施工任务，根据节段施工工期由8天/节段调整为11天/节段及主桥施工顺序，要保证M18及南行桥平行作业，从而确保整个项目安期完工，现有的600碗扣资源是远远不够的，为此，我们固定任务的工期，经过多种资源调配方案的比较得出了需1200碗扣才能保证工期的结论，为此，我部尽快组织材料进场，确保证了生产计划的顺利完成。四、 Project在网络及其它方面的运用Project在网络的中运用主要利用使超级链接、Web、电子邮件等功能和相关单位建立密切的联系，及时从遥远的地方存取信息，并可利用HTML或GIF格式可以在Web上发布项目信息。Project可以和其它程序如Word、Excel、Access、Autocad、Photoshop等相互复制粘贴信息，可以创建导入\导出映射，当项目太多时还可以合并成一个总项目。五、 结束语Projec