项目管理中的界面管理

项目管理中的界面管理（黑龙江造纸）在我公司的新建纸机项目中，有很多的问题都是来自各部门的沟通问题，沟通不畅的问题会导致纸机建设项目目标实现过程偏离预定计划，甚至会导致建设费用增加，质量出现缺陷，工期被延误。因此，工程的界面问题的有效解决不仅可以促使项目目标的顺利实现，也可实现项目参与方的共赢，同时为以后工程项目的合作提供良好的平台。界面的有效沟通管理成为工程项目管理中不可忽视的组成部分。1纸机建设项目界面形成的原因分析1.1建设项目界面的定义，界面是不同特性部分之间形成的交接部位。在建设项目中不同特性的部分可能是实体物质、工作内容或活动过程等。从系统的角度看，所有的建设过程或建设结果都是开放系统，一个系统由若干子系统或要素组成，不同的子系统对整个系统的作用有所不同。因此广义地讲，纸机建设项目各子系统之间以及项目系统与外<i>项目的界面管理。</i>部环境的衔接部位就是纸机建设项目的界面（就是纸机项目建设中的各部门之间以及建设单位同外部政府监管部门之间）。如果把建设项目看作是一台巨大的机械转动装置，各子系统就是不同的转动部件。这个巨大机械转动装置的高效正常工作，除了各转动部件的正常同向（均以项目成功为目标）运转，还需要各转动部件之间不能有过大的摩擦力（沟通不畅），解决这个问题的通常做法是现场总线（减少信息流滞）或润滑油（有效沟通）。界面管理的有效沟通就是要起到润滑油或现场总线的作用，即减少各子系统之间的摩擦，减少内耗，协调各子系统的关系，确保有限资源的有效配置，使总的目标管理贯通在各个系统中，以便顺利实现纸机建设项目预定目标。纸机开机正常达产达标。1.2建设项目界面沟通不畅产生的原因，纸机建设项目界面沟通不畅产生的原因的分析对界面问题的解决可以提供良好的基础。我们分析认为是各部门以自己利益为准绳造成的。1.2.1目标管理传统纸机建设项目管理过程主要的理论体系是目标管理，既先将项目目标分解为子目标，形成项目的目标体系，由此确定围绕各子目标展开的活动体系，以及其相应的责任体系。这样的管理模式把重点放在了各个子目标体系中，忽视了各子系统之间衔接部位。但作为一个总系统的不可缺少的组成部分，被忽略部分势必影响项目整体纸机目标的最终实现。1.2.2专业分工，纸机建设项目目标系统的分解以及建设项目的规模决定了纸机建造过程中聚集了大量不同专业。特别是引进纸机主机设备的项目，根据专业工作的不同，工程项目的建造过程被划分成不同的阶段或不同职能工作。由此，专业分工造成工程项目的实施过程中参<i>项目的界面管理。</i>与了大量的子系统组织（企业或职能部门）。虽然专业分工提高了生产效率，并在一定程度上降低了由于人才流动带来的风险。但是，由于不同专业之间存在交接、协调困难的问题。就会导致信息流滞，沟通不畅。1.2.2.1子系统之间文化差异，不同的组织部门中存在不同的文化价值观念，文化的差异在短期的接触中凸现矛盾。伴随着纸机项目的规模和复杂程度的不断增加，管理中涉及的文化因素越来越多，这种文化差异的冲突越明显，有的个别问题甚至因为文化方面的不同而使建设进程受阻。例如：我们有的时候会说这两天就将此项工作内容完成，外方人员会认为是就在这两天。我们则认为这两天我有时间才会干我们商量的工作内容。1.2.2.2目标差异任务被分解到工作性质不同的组织或职能部门之后，这些任务会对不同的组织或职能部门产生不同的要求，使得各个组织或职能部门都倾向于从自己的角度来考虑并处理问题，忽略了其他组织或职能部门的作用和配合，从而导致相互之间的沟通不畅。1.2.2.3信息流滞在纸机建设项目建造中，各种不同的信息流穿梭其中。纸机建设项目中的信息主要以专业为导向分布在公司的建设部门、采购部门、外委维修加工部门之中。导致不同的职能或专业部门一般都只关注自身领城的信息，缺乏对其他部门信息的了解。同时，信息的不对称性也会促使不同的组织部门封锁信息。这些现象势必导致发生信息流滞或形成的信息只有一个部门知道，在上级部门催促的情况下，才知道事情的本来面目。虽然在纸机建设项目的实施过程中界面有效沟通问题从多个角度<i>项目的界面管理。</i>展现，譬如资源、信息、财务、责任以及工程实体之间的前后施工顺序衔接界面。但通过分析可知，纸机项目界面的产生主要是由于专业分工导致项目实施阶段的划分和多个组织的进入，所以组织界面与专业界面成为纸机建设工程项目中存在的主要界面。为了促使项目能够顺利实施，并实现项目参与方共赢的良好局面，我们也在不断努力探索界面的有效沟通问。2我们针对纸机建设项目界面中有效沟通已提出的解决途径2.1改变承发包模式承发包模式即纸机项目业主和纸机建设承包商之间的委托建设方式，不同的承发包模式需要的界面沟通方式、内容不同，对界面沟通的管理要求也是存在差异的，我们就常见的传统模式和总承包模式为主要分析对象进行探索。2.1.1传统模式传统模式就是我们公司将建设项目设计后的施工分别发包给有能力的多个不同专业施工单位。在这种模式中，我们作为纸机建设单位负责所有与不同建筑商的界面有效沟通，在设计与施工之间、各个施工单位之间、土建与造纸主机设备安装单位之间、造纸主机设备与专业罐体制造单位，专业管道安装单位、仪表自动化与电气安装单位。形成一个个明显的界面，这就是纸机建设项目的沟通众多界面之一。我们根据设计文件选择的各专业承包商越多，就会导致我们业主负责的界面沟通数量进一步增加，界面管理难度加大。因此，传统建设模式的界面管理对我们建设单位的界面有效沟通是一个严重的挑战。2.1.2总承包模式我们首先在纸机土建项目中解决采购和施工相互制约和脱节的矛盾。在施工前将土建的各种原材料的采购和施工全部招投标在一个包内，并实施主材变动价格适当变动不改变总结算价格<i>项目的界面管理。</i>的承包方式。改变承发包模式在一定程度上可以解决一部分由于组织文化不同、目标差异以及沟通不良带来的界面沟通问题，这样做可以减少建设单位业主面临的界面问题。但进一步讲这种做法只是将界面管理的问题转移到承包商的身上，作为承包商面临了大量的界面问题需要处理，对承包商的能力提出了更多的要求。2.2加强合同管理加强合同管理来解决工程的界面有效沟通问题是一种事前控制的方法。无论是从投入成本还是取得的效果，这种做法已早被认可。在项目实施之前的合同协商过程中，合约撰写人员通过不同的方法在编制合同的过程中考虑到各种引起界面有效沟通问题的条款。并且双方提前进行了协商，这样做不仅纸我们建设单位和承包商都能够清楚地认识到界面有效沟通问题，而且通过事先在合同中明确界面沟通责任。可以有效地做到减少双方之间的相互推诿，实现沟通有效。但是，由于有限的认知能力以及信息流滞的特点，这种方法也存在缺陷。因为纸机建设项目的单件型，纸机项目建设中永远不变的就是各个条件都在变化。所以在合同设计过程中难以保证合同制编制人员能够详尽地将纸机建设项目中的所有界面有效沟通问题提前预知到。3纸机建设项目界面有效沟通的整合管理根据建设项目界面产生原因分析可知，纸机建设项目中的界面主要以专业界面和组织界面为主。因此，界面问题解决主要是有效的界面沟通协调。对于各子系统职能部门的界面有效沟通，这种灵活多变问题的解决，任何一种方法都难以起到较好的效果。<i>项目的界面管理。</i>3.1大型纸机和复杂特种纸机建设项目的界面整合管理；大型纸机和复杂特种纸机的建设项目建设周期长、资金投入多、风险多、参与纸机建设项目的施工单位多，因此，此类建设项目中的界面有效沟通问题也随之剧增。由于此类项目中的不确定因素较多，界面沟通问题无论是通过选择不同的承发包模式，还是依靠合同都难以解决。因此，对于大型或复杂建设项目的界面管理，需要设立专门的界面沟通管理组织（项目领导小组/项目部）。3.1.1建设项目的前期策划阶段在建设项目的前期策划阶段由业主的项目领导小组对工程实施阶段的界面沟通进行设计，结合各职能部门界面情况，我们确定工程项目承发包的形式。那么在这个阶段的界面沟通工作主要由业主的项目领导小组负责。3.1.2建设项目的实施阶段在建设项目具体实施阶段，建设项目的界面有效沟通管理以承包商的界面管理为主。需要与业主方进行沟通时，由承包商代表与我们公司的甲方代表进行具体的沟通协调。3.1.3在建设项目实施的准备阶段，由各个建筑承包商对计划实施建筑实体阶段界面初始状态的确认，即对各不同的已完成建筑实体、职能部门或子组织的界面接交点或者交接面进行识别和确认，并列出项目的界面需要进行有效沟通的清单。然后根据确认的界面沟通清单明确不同职能部门或组织的工作任务，编制工作执行计划。此计划中详细列出各组提出界面关系时间、要求接收界面条件时间、界面条件最终确认时间等控制点。为了确保界面有效沟通工作顺利实施，根据需要将已确定的界面关系责任分配列入承包或分包合同。3.1.4在建设项目的具体实施过程中，根据项目动态控制的原理，<i>项目的界面管理。</i>对工作执行计划进行实施和沟通有效监督。由于项目中存在各种各样的不确定因素，初始界面清单在系统环境发生变化的情况下也会发生变化。因此，界面有效沟通管理还需要根据变化的界面状态适时地调整各交接处的工作任务的分配和关系的协调。对于出现界面变化或新界面沟通问题的解决，由我们在工程现场主持各不同职能部门或组织的界面关系协调会议（施工现场碰头会）上提出，并寻求有效界面沟通方案。根据界面沟通的问题的变化情况，可以根据需要对合同内容加以补充和完善（也可以实施设计变更、现场签证）。这种形式对于动态界面的有效沟通来说是一种比较灵活的方法。对于大型纸机项目和复杂特种纸机工程项目，我们通过合适的承发包模式减少了一定的界面沟通问题，然后加强合同管理，有效实现了各子系统界面的有效沟通问题。3.2中小型建设项目界面的整合管理中小型建设项目实施的周期较短、投入的资金较少，且风险较小。中小型项目参与子系统较少，实施内容相对简单。对于此种类型的项目，无论是采用哪种模式，我们公司还是承包商都不希望把过多的精力放在界面的沟通问题上。此类工程项目的界面有效沟通问题相对清晰，合同作为一种成本低而又见成效的传统界面解决方式——仍不失为有效方式。对于外部条件相对复杂的中小型项目，由于可变因素增加，建议设置项目领导小组/项目部。为了解决因建立界面管理组织带来的各种问题，并且还要满足中小型施工项目界面管理的需要，采取一种可以变形的方式。在日常的界面管理工作中指派经验丰富的项目经理负责日常界面有效沟通工作，即以人员代替部门的组织设置。当发生复杂的界面沟<i>项目的界面管理。</i>通问题时，可在在原有基础上扩大组织成员