如何做好分公司总经理(精简)

如何做好分公司总经理

张智荣2011年11月一、总经理的角色定位—分公司的核心和灵魂1、什么是灵魂？行政领袖，更是精神领袖，是执行力的推动者2、分公司总经理是分公司第一责任人，承担团队责任（计划、组织、指挥、协调、控制）3、总经理是分公司文化的缔造者。一言一行，都带动分公司文化氛围，员工都会模仿。总经理怎样，员工就怎样。苏宁，国美，不同风格的老板，代表不同的企业文化团队管理4、设法解决棘手的问题，并且激励部属，使之乐于工作。至于那些只会牟求私利的人，绝对不适宜，也不可能长久担任此角色。

5、总经理一定不是只作业务，必须要有谋略，能组织，能团结，能上下沟通，能指挥打仗的能力。6、总经理要大能掌控全局，小能诊疗细微。二、总经理必须具备的基本素质明确的目标角色转换和心态梳理言必行，行必果，学习能力培训能力1、明确的目标做分总的目标是什么：人生的进一步发展锻炼自己能力，学习到更多东西高收入受人尊重玩一把心跳就走2、角色转换和心态梳理从业务岗位转为管理岗位，是公司对过往你的认可，是荣誉和权利的付给，更是责任和压力传递！独立工作能力，敢于承担责任，摈弃等、靠、要意识忍辱负重，量小非君子,无“度”不丈夫，宰相肚里能撑船有委屈不能成天在自己的队伍和客户面前发泄权利不能让自己迷失方向，多听不同的意见，不要一言堂必须明白要赢得部属的信任和尊重，不是靠拍桌子，发脾气让下属信服的，而是要做很多团队管理工作，让大家清楚知道大家同在一艘船上，荣辱与共，必须共心协力。做管理人员最高境界---从发号施令者转而成为人才培养者；从权威的领导转而成为栽培具天赋的使命者。如今，高绩效的经理人，主要的职责是指引部属找到问题的解决方案，然后抽身离去，让部属自己把问题解决。

3、言必行，行必果诚信待人，时刻意识到自己的角色---代表公司行使管理权力，责任重大，不能乱承诺，不能超出公司的授权---雷区4、学习能力学海无涯，持续提升空杯思想自学能力，悟，善于学以致用，知识不是力量，使用才是力量5、培训能力不会培训的人当不了总经理，总经理=培训师帮助部属超越自我：分公司总经理应该善导部属的潜力，帮助他们超自我，不断成长，相信这才是一个总经理最成功，最愉悦的感觉。三、总经理的内部管理大纲（一）、分公司内部管理思路（二）、团队组织建设大纲（三）、组织氛围（文化）建设大纲（一）、分公司内部管理思路“法治”而不是“人治”“法治”---用制度和流程治理分公司

什么是制度？

制度是社会的博奕规则，或更严格地说，是人类设计制约人们相互行为的约束条件例：上班时间、末位淘汰、报销制度等工作的日常制度如下：考勤制度出差制度差旅费制度薪酬制度奖金制度费用报销制度业务员交接制度商家帐务核对制度商家返利、退机制度员工招聘制度

什么是流程？流程是具有若干环节，且各个环节是按照时间顺序先后完成的过程，叫做流程。例：如活动申请流程、政策、价格申报流程等流程的五个要素：过程要完美责任清晰时间紧凑操作细致特别是接口工作中的日常流程如下：商家退换机流程工程机申报流程价格审批流程市场费用申请及报销流程及规定等另有一些规范的表格如:活动申请表;业务员交接表;退机申请表;开包不合格签收表等（二）、团队组织建设大纲队伍是“带”出来的！团队成员来自于五湖四海，各行各业，新老交替。。。。忘记差异，加强团结：对于一个组织而言，要使成员摒弃个人间的歧异，一同为组织效力，也具有相当的难度。分公司总经理的工作就是尽可能汇聚各种人材，组合成最好的工作团队，施以适当的训练，并透过适当的方法让全体成员齐心共进。什么叫“带”---关键总经理选人育人用人如何选人？基本素质（如考试题、强调知识面）；吃苦（最好在私人单位干过）；心态（积极向上，乐观自信，不怨天尤人）；“悟”性（喜学习和思考）；好胜（打球、下棋、游戏等观察）具有一定客户网络基础行业的业务员，如冰洗，彩电或太阳能等私人企业做过的老业务员杂牌业务员年龄25岁以上、35岁以下文化不一定特别高，但综合素质高，例如当过兵吃苦耐劳有两次以上就业经历,但也不是越多越好经历过挫折的不怨天尤人的想追求发展的如何培育人员？以身作则，换位思考专业和素质培育激励处罚优胜劣汰培养骨干，赢在中层1、以身作则，换位思考目的：言传身教，用自己的敢当去容纳下属创新和挑战的欲望别忽略你对部属的影响：无论你是否喜欢，你的所作所为都将成为下属仿效的对象。他们会从你身上寻找可行的讯号，你的一举一动都会影响周遭人事的步调。若是他们知道你会敷衍你不喜欢的政策，他们也会把这种作法视为可行之道。若是你曾说谎，他们也不会诚实。同样的，若你勇于挑战不合时宜的旧规，他们也会乐于尝试。其实有些问题常出在自己身上：如果部属犯错，先不要对他们严加训斥，而是先审视自己是否已清楚说明目标、是否赋与足够的资源，以及是否给与足够的相关训练？最终你会发现你才是问题的根源。勇于承担责任：每当问题发生，每个人喜欢推诿卸责，这或许是人类的本能，没人愿意成为众矢之的。但一个分总应该知道何时该挺身而出，扛起责任。允许失败：不要为了解决一个问题或达成一个目标，而对部属加以训斥。让部属有被授权的感觉，他们才会独立思考，让他们利用自己的方式去解决任何问题。尝试需要胆识，但可以淬炼技能，并培养勇气。2、专业和素质培育目的：提高战斗力因材施教，找准需求空调知识，销售技巧，开拓客户等例如培训业务员的心理素质要从以下三方面来培训：攻击力(要有霸气)责任心吃苦耐劳(持之以恒）月度奖季度奖排名奖出货奖擂台赛勇担重担奖金马银马奖单店产出奖最佳增长奖利润贡献奖巡回金杯奖最佳委屈奖团队精神奖最佳推广奖最佳培养奖3、激励目的：培育其斗志，指明其工作方向和目标（1）物质激励育人不患多寡而患不均言而有信核心育人（2）语言激励通报表扬树立标杆奖状，荣誉证书育人降等级现金处罚降薪通报批评换岗制定员工行为准则核心：口服且心服4、处罚目的：培育其行为准则，哪些可为，哪些不可为育人5、优胜劣汰，目的：良好的机制和导向来纯洁队伍，大浪淘沙尽量多给机会——让大家知道给了这么多机会树立样板——让员工明白为什么淘汰他？尽量让淘汰者心服口服教育核心主管永远不能在员工面前抱怨教育核心主管永远不能在员工面前和稀泥对待问题三不放过：原因、责任人、措施6、培养骨干、赢在中层育人团队管理如何用人？先内后外，内部为主，外部为辅，树立标杆内部提人（小分队，业务、主管，经营部经理）2、坚持疑人不用，用人不疑对部属满怀信心，他们一定不会让你失望：因为在等级制度中，大家都不相信巨大的潜力就隐藏在你的部属身上，所以极大的资源就这样白白被浪费。如果我们停止对他们贴标签、停止视他们为笨蛋的话，他们的表现一定会更出色。为什么不能假设每个人都具有与生俱来的天赋，然后加以激励，让他们有机会表现出实力呢？3、不要吝惜你的表扬和批评帮助，这是成本最低的激励持续对部属提出真诚的建议：不管什么时候，如果部属表现出众，你要立即让他们知道；换位思考，当上司面对面告诉你「做得很好」时的那种感觉，所以也请你给部属（或自己）一个赞美，如果可以的话，向你身边的人说出来。紧握着他们的双手、放下身段、抛开冷漠、热情相迎，这些小事也可以替你创造一番辉煌的成就。如果表现失色，也会立即且公开的要求他们修正，而不会让事情一直恶化到考核时间的来临。4、重视和善待新人：许多分公司在迎接新进人员时的表现往往令人为之气馁。我们经常可以发现如果一个干劲十足的新进人员，进入一个萎靡的分公司文化，那新血的热情很快会被摧毁。分总的角色要懂得维持新进进人员对工作的热情。5、严厉而公平的进行惩处：优秀的管理者一定要摒除「零缺点」的观念，但这种观念简直就像是癌症在体内蔓延一样，会妨害组织的正常运作。面对部属犯错，你一定让他们记得两件事：第一件事是，他们将会受到适当的惩处；第二件事是，他们会有获得自新的机会。6、重视成果，不论位阶解除部属听命行事的束缚：组织竞争力的提升不能只依靠上司的指示，这会损及部属的积极性，分总要让部属能放开心胸，激发想象力，创造出更好、更快的方法来处理事情。只会接受命令的部属，将缺乏积极性。让部属在做决策和修正错误中学习承担责任，他们会用行动证明自己是优秀的成员。让下属畅所欲言：如果老板穿着国王的新衣，部属应该要直言不讳。事实就是事实，应该正视其存在，而不是忽略它。试着让别人拍一下你的肩膀，告诉你说：「这是最好的方法吗？」、「慢一点」、「这样如何？」或者「这样会不会伤害和危害到他人？」核心:相对稳定尽量不要急于求成,存在的是必然的.(前任)也不是一无是处.（三）、组织氛围（文化）建设大纲核心条件----创造一个公平公正公开的工作环境建立一个规范，快捷，专业的管理体系请你想一下是否遇过以下的情境：有多少次在部属进入你的办公室时，你给予了他们应有的尊重？你有仔细听完部属的报告内容吗？或者只是等待听完后就急着准备下指令？有多少次当你进入上司的办公室时觉得受到了轻视？例如，他忙着检收电子邮件而没跟你打招呼；或虽然跟你讨论，但仍不时接电话，似乎电话比你还重要。更糟的情况是，他根本不认同你或你的努力。如何达成这两个核心条件：创造一个美好的工作环境，让所有员工都能开心的工作积极倾听，广纳善言有效沟通创造信任的组织文化重视成果，不论位阶合理冒险1、创造一个美好的工作环境部属和你一样，都有自己的希望、梦想、心爱的人，想证明自己的重要性，并希望能有足够的尊重。如果工作中充满乐趣，同事之间营造出融洽的气氛，就能拉近彼此的距离，并增加组织的凝聚力；而这种感觉并非公司发放奖金，或拥有股票认购权可以替代的。为部属争取权益：你要记得部属才是组织的核心，但你却掌握大权，在适当的时候，要懂得帮助部属争取应有的权益，这也是身为分总的职责之一，自私的分总会让部属痛恨。严峻时刻，保持轻松：销售工作本来是极具压力的工作；但若是经常处在紧张的工作氛围下，一直紧绷着神经，生活就会陷入失序状态。所以工作之余要经常营造一些轻松的气氛，工作的秘诀：紧张而快乐着：当你把僵化的枷锁抛诸脑后，让你的部属能够自由自在地享受生活时，不但可以提升工作效率，工作时的点点滴滴也会成为他们生命中最美好的时光。要做到这些，根本不需要巨额的经费，仅需要释放一点想象力和善意。例如聚餐，足球，爬山，看电影等让部属以自己的公司为荣：假如企业组织能使员工以自己工作的地方为荣，甚且渴望带朋友来参观，而不会以厌烦的心态去看待工作环境――这将是一件多么美好的事！如果让员工为自己的公司感到自豪，那么许多的劳工问题就会自动消失。以员工心为心，坦诚相待，以心换心，己所不欲，勿施于人，阳谋不可内藏，阴谋不可外泄但也不能为了顾全同事的感受，而凡事畏首畏尾。与冒犯同事的感受相比，提升整体组织的绩效更具价值。或许，你必须接受一个事实，想要卓然有成，难免会得罪某些人。过去是如此，将来这种情况也依然存在，所以你必须习惯这种事。当你嗅到一股歪风正在蔓延时，必须尽力去大声疾呼2、积极倾听，广纳善言从部属的角度看事情：可以透过三个问题：最喜欢部门（公司）哪些地方？最不喜欢哪些地方？最想改变哪些地方？广纳部属的意见，诊断出组织的问题点，然后协商出可行的解决方法。因为部属是第一线执行者，他们一定比你清楚那个地方可以做得更好。适才适所：与部属进行面谈，了解他们的个别特质，有项目时，进行人力筛选，从中找出最有兴趣且最合适的人选。尊重部属：在跟部属对话时，要放弃「命令与控制」的管理文化，全心全意的将注意力集中在谈话上，让他们觉得备受尊重，并激发部属的创造力。3、有效沟通让部属相信：我们可以做好任何事情：有些分总喜欢让部属摸不着头绪，似乎这样能多一些控制的权力，这不仅是分总的无知，更是组织的失败。秘而不宣的事情只会加深猜忌。向部属分享你的新想法、阐述目标，并让部属朝共同的方向前进，使他们从工作中发掘意义。开启闭塞的管道：虽然知识就是力量，但分总需要的是全体的力量和全体的知识，愈多人知道和或使其深入了解组织的目标，则参与的程度及达成的效果就会愈显著。沟通不良的问题将导致严重的后果。善用各种沟通管道：不管是正式和非正式管道，你必须熟知沟通的技巧，并拥有沟通意愿，否则就只能「说给自己听。」4、创造信任的组织文化千万不要产生内哄：内部的纷争和对立，对组织的竞争力绝对是一种伤害，大家同坐一艘船，是荣辱的共同体。一个分总不能漠视内哄，要建立彼此信任。对犯错的人给与机会：即使圣贤也会犯错，但要相信他们会改过，及协助他们改过，而不是放弃他们。这样他们才会比较愿意承担风险，并以正面积极的态度努力工作。欢迎报告坏消息的人：这对分总而言十分重要，创造一个信任的文化，绝对攸关一个团队组织的存亡，因为部属在向你报告消息时，明知道你不喜欢，他们也不会心存恐惧。不愿意倾听忠谏，可能会面临难以收拾的局面。5、合理冒险革新时要计算风险：很多人视尝试冒险是一种可能自毁前程的行为。但任何想永