管理沟通学员版

管理沟通技巧

刘春雷

第一部分：人际沟通原理一、沟通的基本原则知彼解己，集思广益

公众成功

个人成功

依赖

独立

互赖12354672

以终为始3要事第一4

双赢思维5

知彼解己6

集思广益

不断更新1

主动积极二、沟通的基本方法人的两种基本需求觉得受重视、尊重、重要、受欣赏或特别礼遇觉得有人聆听他们的感觉、了解他们的需要并获得关心能够参与对他们有影响的处理及决策过程有人征询他的偏好/意见有选择的机会有人告知现状（或未来会发生的状况）并解释原因对对方的能力感到有信心关系需求（人）问题获得解决查资料或询问问题取得自己想要的东西具体行动执行任务时能获得帮助结果需求（事）人际风格与需求倾向支配型表达型和蔼型分析型表达度情感度支配型-特征

发表讲话、发号施令

不能容忍错误不在乎别人的情绪、别人的建议是决策者、冒险家，是个有目的的听众喜欢控制局面，一切为了赢

冷静独立、自我为中心与支配型人相处的窍门

充分准备，实话实说准备一张概要，并辅以背景资料要强有力，但不要挑战他的权威地位。喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择指出你的建议是如何帮助他达成目标的

表达型-特征

充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多与表达型人相处的窍门表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话注意自己要明确目的，讲话直率以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到

和蔼型-特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾

与和蔼型人相处的窍门

放慢语速，以友好但非正式的方式提供个人帮助，建立信任关系从对方角度理解讨论问题时要涉及到人的因素分析型-特征天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢与分析型人相处的窍门尊重他们对个人空间的需求你不要过于随便，公事公办，着装正统摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上满足关系（人）的需求KP1：维护自尊，增强自信；KP2：专心聆听，用心回应；KP3：征求意见，鼓励参与；KP4：设身处地，表达建议；KP5：确认行动，提供支持。满足结果（事）的需求探询聆听澄清确认表达说服一、探询聆听两种基本的探询方法；探询的SPIN技术；聆听的五个层次；聆听的四个要点。方法二：澄清确认当你准备根据现有资料、见解或提供的意见作出决定或行动计划或你下意识地想反驳、不理会或不同意你所听到的方法对下列表示明白以作确认：所提及过的内容原因对下列加深了解以作澄清：所提及过的内容原因三、表达说服清楚表达；逻辑说服；FAB利益表达法；3F柔道说服技巧。建设性反馈与辅导确定谈话范围，聆听并表示理解感受反馈事实以及影响澄清确认征询意见，鼓励参与提供建议，共同探讨达成行动计划OH-M4-10第二部分：小组沟通技巧一、小组沟通方法案例讨论：小组沟通金三角；小组目标确认；计划与调整；成员角色安排。团队角色实干者 协调者推进者 创新者信息者 监督者凝聚者 完善者类型典型特征积极特性能容忍的弱点实干者保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣;缺乏主动性。协调者沉着；自信；有抑制力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观在智能及创造力方面并非超常；推进者思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急燥。创新者有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博高高在上；不重细节；不拘礼仪类型典型特征积极特性能容忍的弱点信息者性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移；不能说到做到监督者清醒；理智；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力；怀疑别人凝聚者擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断；在意别人评价完善者勤奋有序；认真；有紧迫感持之以恒；理想主义追求完美常拘泥于细节，不洒脱世间万物各有功用

创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望立即实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。

团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？二、小组沟通工具六种常用工具关键议程法；六顶思考帽：白、红、黑、黄、绿、蓝；解决问题程序；头脑风暴法；鱼骨图技术；脑图思维。第三部分：跨部门沟通技巧一、跨部门沟通的常见问题

没有共同的愿景和目标，没有明确战略规划，方向不明或经常改变，使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。问题一方向不明

企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。问题二管理混乱

决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。

管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。

执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。问题三角色不清

员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。问题四执行力差

只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。问题五没有责任心和主动