OKR绩效管理模型解读

管

理

创

新

——OKR管理模型解读Objectives

and

Key

Results目录OKR的前世今生OKR的特征OKR的流程OKR绩效管理工具OKR与KPI的不同实施OKR的几点建议PA

RT

01OKR的含义OKR=Objectives

+

Key

ResultsObjective（目标）有野心、激进的令人感觉有点紧张而不舒适Key

Results（关键结果

）明确使目标可实现可量化导向目标的评级Objectives

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Key

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01OKR的发展目标管理（MBO）谷歌

推行约翰●杜尔1999彼得●德鲁克19671976安迪●格拉夫在因特尔推行OKRSObjectives

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01OKR的发展OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。Objectives

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Key

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01OKR的发展Management

by

objectives让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”--德鲁克Objectives

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Key

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01OKR的发展SMARSpecific：具体的Measureable:可衡量的Achievable:可达成的Relevant:相关的TTime-bound:有时限的Objectives

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Key

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01OKR的发展80%收获20%投入Key

Performance

Indicator是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与二八定律（或称帕累托定律）的有效结合。Objectives

and

Key

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01OKR的发展VUCA时代的到来（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的VisionV=Volatility（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识U=UncertaintyUnderstandVUCA（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。ClarityAgility=ComplexityA=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。Objectives

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01OKR的发展Agility

敏捷Objectives

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ResultsOKR的发展PA

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01Objectives

andKey

Results秉承简单、直接、透明的特点，要求不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。更注重达成的结果，降低对过程的要求；与的•

KPI能让驴使劲走，

OKR

用于保证驴头朝正确的方向•

驴子拼命往前走时，

OKR可以帮助驴少走曲线•

驴子不想努力走时，OKR可以促使驴子快走Objectives

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Key

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01OKR的发展美国使用OKR的公司Objectives

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02OKR的特征OKR是一套OKRs（Objectives&Key

Results，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。严密的思考框架和持续的纪律要求，1234旨在确保员工紧密协作把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。Objectives

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Key

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02OKR的特征明确重心，在精不在多，MBO的基因衡量目标达到的标准，KPI特性目标的进度和结果，公开透明为了达成目标，行动可灵活调整Objectives

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Key

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02OKR的优势为什么使用OKR的优势01更加科学的思考更加高效的交流主要的目标会更加突出020304每个人都知道什么是重要的建立衡量紧张的指标

让每个人清楚团队走了多远了集中所有人的力量保持组织和个人的步伐一致Objectives

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Key

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02OKR的优势织更加敏捷OK

能给您的组织带来哪些收益？Objectives

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Key

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03OKR的操作流程设定目标反馈与教练定期回顾Objectives

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03OKR的流程公司愿景/使命/价值观长期战略、短期战略年度/季度目标与关键结果每月每周每天的日常工作和行动Objectives

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03OKR的流程特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。OKRs

打分特点2：OKRs中最多5个O(目标)，每个O(目标)最多4个KRs（关键结果）。特点3：OKRs必须要可量化的，符合SMART原则。透明X绩效薪酬/晋升特点4：OKRs目标设置时要有野心和挑战性。有野心特点5：每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。特点6：OKRs每季度都打分，并且公示。Objectives

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03OKR的流程沟

通KR1123年度目标季度目标KR2绩效考核愿景战略评估XKR3反

馈Objectives

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03OKR的流程鼓舞人心的目标1本季度可达成目标.本月召开公司2历史上最为成功的新一年销售启动大会。团队可控制结果的目标3对业务有价值的目标4Objectives

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03OKR的流程“40%的来自于手机购物，其实我一点不高兴，原因很简单，这是副总裁该高兴的事，我高兴的是571亿几亿笔交易背后意味着信任，把东西寄给一个完全不认识的人，去问一个不认识的人买东西以及我们把东西交给一个完全不认识的人，翻山越岭用多少路去，这些我更高兴。”在OKR中，把马云关心的这些称之为“aspirational

goals”（梦想目标），而把副总裁们关心的问题称之为“operational

goals”（运营目标）Objectives

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03OKR的流程撰写OKR目标的建议1.

避免撰写现状：维持市场份额2.

使用明确的问题3.

用积极的语言撰写：减少吃垃圾食品／多吃健康食品4.

使用简单的规则5.

以动词开始，是个行动（客户忠诚度，没有动词）6.

使用通俗易懂的文字撰写，避免缩写，行话7.

可以对目标进行补充说明。Objectives

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Key

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03OKR的流程有具体负责人的在销售大会举办的一周期间，举办30场面对面的销售演讲，由核心教育解决方案小组负责。量化的推动正确的行为有流程和过程管理的充满挑战性的，激励人对齐的（横向和纵向有时间的节点创建KR(关键结果）的标准具体的Objectives

and

Key

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RT

03OKR的流程制定KR时的注意事项1.

找出关键结果，而非结果（每个季度招聘10个工程师）2.

描述结果，而非任务方案清单（与ＶＰ开会讨论，）不要使用“帮助/协助/参与等辅助性动作3.

使用积极的语言，（增加），消极语言：降低4.

保持语言简单与清晰，避免误解（降低离职率）5.

迎接所有的可能性，不要设想结果6.

确定负责人Objectives

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Key

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03OKR的流程基本注意事项设定应简单明了最多5个O，每个O对应4个KR0.6-0.7分比较好过高或过低都不好目标必须上下级互相认可不能采用命令的形式Objective：有野心、较激进。令人有点紧张Key

Results：支撑O的实现；可量化只有未完成的KRs仍然很重要时，才会在下一次设定中继续存在OKR不是绩效评分工具Objectives

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Key

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03OKR的流程美国公司OKR

案例分析公司OKRs目标:

提高品牌认可度和知名度关

键

结

果

1

：增加20%的社交媒体互动量关

键

结

果

2

：9月1日前推出客户推荐计划关键结果3：扩展社交媒体知名度，占领2个新的目标市场关键结果4：通过将客户文章放在4个行业相关的网站来拓展影响力营销部门OKRs目标:

提高35%的社交媒体互动量关键结果1：9月1日前，研究和确定3个最受欢迎的社交媒体网站，并找到新的目标受众和制定互动战略关键结果2

：参与6个Twitter的聊天，并引入行业领袖关键结果3

：在3小时内回复新留言关键结果4

：在Facebook和Twitter上增加20%的粉丝数量个人OKRs目标:

增加25%的社交媒体连接数量关

键

结

果

1

：

在2个新的社交网站上发布信息：LinkedIn和Quora关键结果2

：增加发帖频率：Twitter每天8次，Facebook每天3次关键结果3：加入5个LinkedIn的小组（每小组至少2500名成员），在每个小组最热门的10个话题下，进行评论关键结果4

：通过每周在Quora上发布了3个答案和1个问题，来获得15个粉丝Objectives

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03OKR的流程在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。Objectives

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03OKR的流程又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。Objectives

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Key

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03OKR的流程后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。Objectives

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03OKR的流程设定目标反馈与教练定期回顾Objectives

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03OKR的流程每周例会Weekly每月辅导Monthly季度回顾Quarterly半年度/年度回顾YearlyObjectives

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03OKR的流程1、当一名好教练2、下放权力，不要事无巨细3、向工作出色和生活幸福美满的员工表达自己的感受4、注重工作取得的成绩，以结果为导向5、善于沟通，倾听团队的建议6、帮助员工实现职业发展7、团队的目标明确，战略清晰8、掌握关键的技术技能，这样就能向团队提供建议Objectives

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Key

ResultsPA

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03OKR的流程１辅导1:

提供具体工作上的指导，知识的传授。

培训的过程２反馈３教练２:持续、及时、具体、友好。侧重行为而非人，培养反馈文化3:

提供观察，培养创新，提出开放式问题，激发员工潜力4:

协调与组织４管理3366Objectives

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03OKR的流程设定目标反馈与教练定期回顾Objectives

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03OKR的流程每周绩效回顾Check

In每周主管与员工沟通一次1234建议由组员发起简单、快捷、吸引人沟通平台，探索和分享Objectives

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03OKR的流程

自己评估打分

公开透明定期回顾

调整改善Objectives

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04OKR绩效管理工具谷歌绩效考核流程自我评估校准会议同事评估绩效面谈目标设定Objectives

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04OKR绩效管理工具OKR的透明制度Objectives

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ResultsPA

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04OKR绩效管理工具Objectives

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04OKR绩效管理工具自我评估项目/成果我的职位我的影响我的主要贡献总结描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事Objectives

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04OKR绩效管理工具同事评估0304评价五项核心能力具体项目的贡献0502你的缺点，应该改进或者发展的你的缺点，应该改进或者发展你的优势，应该坚持做的0601你的优势，应该坚持做Objectives

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04OKR绩效管理工具五级绩效考评一贯符合预期超预期很多ACEBD需要改进超过预期杰出Objectives

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ResultsPA

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04OKR绩效管理工具绩效会议：Calibration

Meeting避免：1.月晕偏差2.逻辑偏差3.对比偏差4.近时偏差5.宽松偏差6.严苛偏差7.趋中偏差Objectives

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04OKR绩效管理工具绩效面谈1.明确谈话目标2.明确谈话结构3.准备好例子，使对话丰富4.提问，鼓励队员敞开心扉Objectives

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04OKR绩效管理工具总结与回顾Objectives

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ResultsPA

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04OKR绩效管理工具全部结合部分结合完全分离OKR打分就作为绩效考核的等级。OKR打分作为绩效考核分数的一个部分，例如50％，其余50％另外指定。OKR打分只作为工作进展记录，绩效考核运用另外一套体系，OKR做参考。Objectives

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ResultsPA

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04OKR绩效管理工具几种典型的表现ABCDEF无能力，无意愿聪明，不努力很努力，绩效差能力强，绩效差绩效好，能力弱能力强，绩效好给压力和诱惑，给明确的指示探究内驱力、激发斗志、给诱惑鼓励继续保持、同时寻求方法、向绩优学习、分享技巧探寻未能发挥能力的原因。是否没应新环境？个人情况如何？施加压力。行业趋势变化，与时俱进，不进则退使劲夸、指出职业发展方向Objectives

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05OKR与KPI的不同Objectives

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05OKR与KPI的不同KPIOKR关注点设定初衷考核指标设定目标难度大合理/可实现一般不公开核心内容必须公开倡导方向倡导员工机械完成指标与绩效挂钩时刻记住自我目标与绩效关系不大几乎无关与绩效考核关系奖金/晋升公司期望直接影响员工玩命跑员工最短距离跑可实现可衡量创意/研发工作是否组织个人同心参照原则SMART适合对象流程性/规律性工作是否对流程业务了解对HR要求Objectives

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05OKR与KPI都不是万能的（例）销售岗位持续的销售指标KPI营销团队扩大品牌影响力OKRObjectives

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06实施OKR的几点建议听听CEO们对实施OKR的建议JohnDoerr，硅谷投资人，前英特尔员工建议1：要有耐心

你不可能第一次尝试OKRs就取得成功。通常有一个尝试和犯错纠偏的过程，所以如果需要几个季度才能把OKRs真正落实到位，你也不要感到惊讶或气馁。建议2：在公司内部找到一个OKRs专家，最好是管理层

他充分了解OKRs，并愿意积极支持和推行OKRs的实施，他还可以帮助教育其他管理层。建议3：由上而下和由下而上

虽然每个团队成员都应该把他们