全面预算管理实施五大基石

全面预算管理实施的五大基石《孙子兵法》里讲，部队能打胜仗需要具备五大要素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。全面预算管理的成功实施同样要围绕这五个方面进行。一、打造良好的预算环境全面预算管理的“道”是指企业的预算环境、预算方法和预算模式。1.预算环境南橘北枳是由环境与土壤的不同而造成的，同样，有些企业能够成功推行预算，有些企业推行预算时却存在各种问题，也是由企业环境造成的，与员工IQ没有太大关系。企业推行预算的第一步就是要营造软的文化，形成一个积极、主动、向上的预算氛围。例如，某企业推行了两次ERP，第一次推行失败了，发现工作效率没有得到提高；第二次推行成功了，原因在于推行前公司召开了一个软件实施推动大会，董事长在大会上给员工营造了必胜信心。ERP导入成功后，公司的库存由60多天降低到10多天，库存周转率加快，减少了沉淀资金。ERP是一把手工程，全面预算管理也是一样，推行全面预算管理需要公司从上到下的支持。好的预算环境要做到以下三点：领导支持、部门协同、全员参与。

领导支持公司推行全面预算管理时，不要总是依靠财务部，因为财务部只是对数字敏感一点，对公司的业务形态等细节把握得不透彻，编出来的预算没有实际作用。企业领导要表示对全面预算管理的支持，比如在公司预算启动大会上，总经理可以这样说：“全面预算管理是一种有效的管理工具与系统的管理方法，导入全面预算管理是公司发展的必要，所以请在座各位中高层管理者，一定要支持公司的预算推行工作，谁敢阻挡就请他离开公司。”这样，中高层管理者由不重视变为很重视，由被动接受变成主动接受，公司预算就有了基础。

部门协同一个部门不可能把预算完全编制到位，任何一项预算都需要很多部门协同并提供信息支持才能做准确。比如说销售部门做销售预算，第一，要有生产部支持。销售部预算产品的数量时，如果产品部没有这么大的产能，就要提前解决方案。第二，要有研发部的支持。比如过去是10款产品，砍掉了5款产品，新产品到位的时间很重要，如果新产品在本年第四季度下旬才上市，销售就不可能完成全年度的预算目标。第三，要有财务部的支持。绝大多数销售人员都希望账期长，账期越长销售越有力度，而企业资金流入最大的一部分就是销售回款，财务部不可能完全按照销售部提出的账期天数执行，否则可能造成企业的资金紧缺。

全员参与菜员看见顾客来吃饭，把菜单往桌上一扔，也不推荐菜，成本意识强的顾客可能就会点两个普通便宜的菜。如果点菜员会销售，说‘我们这边请朋友吃饭一般都会点招牌菜’，这一句话就把业绩拉升了，因为一个招牌菜赚的利润至少是普通菜的2倍。”

企业与企业之间没有太大的不同，抓住核心本质就能提升管理质量。其实，企业不论处于哪一个阶段，在预算的实务过程中基本上都是以销售预算为核心的管理模式，都以市场为导向。

要点提示企业不同时期适宜的预算模式：①进入期——以资本预算为核心；②成长期——以销售预算为核心；③成熟期——以成本预算为核心；④衰退期——以现金流量预算为核心。

二、做好周密的预算规划全面预算管理的“天”是周密的规划。好的规划是成功的一半，在预算环节中，一年之计不一定在于春，一定在于上一年的冬天，所以企业要合理安排预算的规划时间。很多企业经常是闻风而动、仓促上马，例如部门主管到12月15号才开始编制预算，任何人都不可能在15天内就把公司来年要做的事情全部做完，最终只能不了了之。通常而言，预算有三个时期：编制期、执行期、考核期。1.编制期大多数企业会在冬天把来年的预算做好，因为预算是建立在大量市场调研、对国家宏观政策和国内外形势分析的基础上得出来的，如果编制期太短，就会仓促上马，缺乏依据。常见的预算编制期是9月份到12月份，特殊情况是有些企业会在6月份开始编制来年的预算，有些港资的企业或者在香港上市的企业会在春天编制当年的预算。当然，并不是所有企业都从9月份开始编制来年预算，大企业从9月份开始，小企业由于业务量小、环节少，可以在10月中下旬或者11月初开始。但企业不要等到11月中下旬或12月初再来推行预算，否则就变成了应付差事。企业在预算编制期要合理安排时间，把编制期变成可控制、可衡量的时间节点。比如，9月15号企业召开预算启动大会，9月20号销售部市场调研报告等。企业要让员工知道时间节点和结果，如果时间节点太长或者放任自由，可能会导致编制期到12月份还无法结束。2.执行期执行期一般与企业的会计年度相似，会计年度是从1月1日到12月31日，执行期是这个时期。编制预算是走完了万里长征的第一步，执行期才是保证预算结果和预算质量最为关键的环节。3.考核期企业考核包括年度考核、季度考核和月度考核。预算考核周期越短，管理者对预算的重视程度越高，所以月度考核最能保证预算的执行质量。如果企业的信息化和会计基础做到位，预算考核就可以推行月度考核，每个月考核上个月的执行，并下达考核结果。一般情况下，企业进行年度考核时，前三季度基本上没人关心，第四季度才会开始关心。如果推行月度考核，而且与绩效工资挂钩，员工每个月都会重视预算的执行情况考核时，企业也可以“月度考核＋季度考核＋年度考核”，能做到三个层面互动是最好的境界。

三、建设完善的预算体系全面预算管理的“地”是预算的配套建设。很多企业推行预算，发现预算的效果达不到预期，而且预算推行的成本急剧上涨，就是前期配套建设没有做好造成的。

【案例】模型的力量我到一家企业做咨询时，企业老板让我帮忙设计一套销售业绩提成方案。我是做财务出身的，做任何方案一定要有数据支撑，所以要求该企业的财务经理提供一下公司6月到8月的几项销售数据：产品销量、销售额、毛利率、销售费用、销售回款，而且要求1小时之后给我。该企业老板认为这个工作量太大，说：“3个月的数据要1小时提交？这是不可能的！最迟明天上午才能给你。”经过交谈，我发现他说工作量大是因为企业没有数据统计模型，是按照最简单、最传统的方法——复制粘贴数据透视，这样当然很难快速提交数据。因此我教了他们一套数据统计模型，财务经理在1个半小时之后就把数据提交上来了。我问：“以后按照这个模型提供数据给老板，要不要花很多的时间？”他说：“只要基础数据准确，老板要的数据马上就可以给他。”

做预算也是一样，要想预算监控分析到位，一定要建立预算监控模型。预算配套的基础建设包括：会计核算体系、成本控制体系、绩效管理体系、预算表及填制说明。1.会计核算体系公司的会计核算体系要与预算体系协调配套。很多企业预算和会计是两套核算规则，这就造成企业考核时用会计的数据来调整优化成预算的数据，工作量非常大。很多企业没有建立会计核算体系，弊病就在于核算思想因人而异，核算的信息质量就会出问题。在会计核算层面，企业怎么规定就怎么执行。比如，出差人员回到公司后，把在出差过程中发生的招待费和差旅费一起按照差旅费报销，或着把差旅费与招待费分开报销，两种方法都是可以的，但是如果企业没有规定，核算时就会形成两种结果，使会计信息质量存在问题。2.成本控制体系公司需要健全、严格的成本控制体系支持预算建设。众所周知，制造企业中最痛苦的管理就是成本管理，因为成本最复杂，各个环节和人为因素相对较多。3.绩效管理体系如果企业没有绩效管理体系，预算的难度系数就会非常大。要想保证预算的执行效果，企业就必须有绩效管理体系；要想使绩效管理体系与预算对接，就要保证绩效体系趋于量化状态。比如，用客户满意度是否达到90%或95%考核服务情况，用客户增加数量考核客户开发力。很多企业的绩效考核都是流于形式，比如考核“是否服从上级领导”“有没有迟到早退”“有没有违反公司的制度”等指标，领导在月底考核时往往不知道如何评分，使每次考核都变成了吵架，造成上下级不和睦。此外，很多企业的绩效考核还设有自评或直观考评，这样的绩效更是一塌糊涂。4.预算表及填制说明很多企业将预算表打印出来了，召开了预算启动会议，会计核算体系、成本控制体系和绩效管理体系都很好，预算效果却不好，就是没有做预算表及填制说明造成的。因为预算表的专业性较强，除了设计人员，其他人可能会看不懂，不知道如何填写，不知道数据从哪里来或从哪里验证等。所以说，预算表及填制说明要做到“傻瓜式”，要让没有学过财务的或着没有数字概念的人知道怎么填，这是最重要的。

四、确立明晰的预算权责全面预算管理的“将”是指人的问题，这是解决预算绩效推行的关键问题。1.明确三个问题要想解决人的问题，企业首先要明确以下三个问题：

谁来主导在企业中，工作最怕没有明确的主导人。比如做销售预算，让两个人共同负责就等于没有人负责，因为在管理上，有一个等式是“责任除以二等于零”。所以在预算过程中，无论是预算的组织还是预算的编制，一定要有明确的主导人。

谁来参与一个人或一个部门无法把预算做好，与之有关联的部门要参与进来，发表意见。比如，销售预算要有生产部参与，否则如果按照预算产品的数量进行生产，一旦产品卖不掉，造成产能过剩，就会提升企业成本。

谁来决策编制人与决策人不能是同一个人。2.建立预算组织企业要建立预算组织来保证预算的目的、预算的执行和预算的达成。如图1所示：

图1

预算组织

预算决策机构预算的决策机构一般是董事会与预算管理委员会，企业要通过法律形式明确董事会的权责以及预算管理委员会的权责，做到名正言顺。

日常组织机构日常的组织架构是预算管理部和各级财务部门。企业的部门越多，内耗就会越严重，流程的重叠成本就会越大，所以日常组织架构一定要结合企业的现状和规模来综合界定。如果企业规模较大、预算很复杂，就需要成立一个预算管理部，专门抓企业的预算管理工作；如果企业规模较小，则可以在财务部设立预算专员，指导公司的预算工作。

预算执行机构大到公司，小到职员，都是预算的执行机构。

预算监控机构预算的监控机构有各级的财务部和审计部门，这两种主体监控的责任与效率不一样。比如，财务部的监控效率比审计部快，因为数据的实时性较好，但是监控效果不如审计部门，因为审计部具有相对独立性。

预算考评机构预算的考评机构一般是人力资源部与财务部。由于企业所有数据都会在财务部得到一定的反映，财务部的数据最健全，所以财务部要参与预算的考核。3.界定各组织权责企业建立预算组织之后，要界定各组织的权责。以下以预算管理委员会为例进行介绍：第一，审议通过预算管理制度、预算目标、预算编制方法和程序，编制预算大纲；第二，组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；第三，审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；第四，协调和解决预算编制过程中的矛盾；第五，把经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正是预算；第六，检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；第七，提出修订和调整预算的建议，对执行中出现的矛盾进行调节和仲裁；第八，审定公司的年度预算，并提出考核奖惩的意见。五、制定健全的预算制度全面预算管理的“法”是指预算制度。“无规矩不成方圆”，变性太多，想法太多，预算就无法落实到行动与流程上。想把预算推行好，企业必须有相应的制度做保障，并让所有人员都知晓这个制度。

图2

全面预算管理制度

企业实施全面预算管理时要建立以下制度：第一，基本制度，纲领性文件；第二，工作制度，务实性文件；第三，责任制度，警戒性文件。1.基本制度基本制度是务虚的文件，是统观公司的制度，比如预算应该怎么推行，预算的组织是哪些