走进中国南北的很多传统民居

引子走进中国南北的很多传统民居，如同走进一种血缘关系的示意图。东西两厢，前后三进，父子兄弟各得其所，分列有序，脉络清楚，形貌和气氛肃然，一对姑嫂或两个妯娌，其各自地位以及交往姿态，也在这个格局里暗暗预设。在这里的一张八仙大桌前端坐，目光从中堂向四周徐徐延展，咳嗽一声，回声四应，余音绕梁，一种家族情感和孝悌伦理油然而生。这些宅院会繁殖出更为庞大的村落，为农耕定居的历史枝头挂上累累果实。高家庄、李家村、王家寨等等，一住就是十几代或者几十代人。即使偶尔有杂姓移入，外来人一旦落户也热土难离，于是香火不断和子孙满堂便寻常可见。生活在这里的人们，秉承明确的血缘定位，身陷上下左右的亲缘网络，叔、伯、姑、婶、舅、姨、侄、甥等各系亲戚的称谓不胜其烦，常常令西方那些游牧民族的后裔一头雾水。英文里有关亲戚的称谓要少得多，译嫂子和小姨都是“法律上的姐妹〔sisterinlow〕〞,译姐夫和小叔都是“法律上的兄弟〔brotherinlow〕〞，似乎直系小圈子之外已经人影模糊，身份只能留待法律确认，有一点认法不认亲的劲头。——韩少功?近事?3章中国的管理中国传统管理的根本特征根本观念主要特征优与劣中国传统管理的变革与创新变革与创新的实质变革和创新的根本方面现代管理确立的制度条件企业文化中创新管理传统第1节中国传统管理根本观念管理思想一体化管理“安人〞的管理“中庸〞的管理管理思维情感化思维重谋略、善谋划执经达权，通权达变自从盘古开天地······一体化管理——天人合一观有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天地母。吾不知其名，字之曰道，强为之名曰大。……人法地，地法天，天法道，道法自然。 ——老子〔二十五章〕一体化管理——天人合一观强调通过深切的内心体验到达与天地万物一体的最高境界万物皆备于我矣天人合一的世界观，强调人与自然、人与社会是和谐、协调的统一体。人生在世,人类社会不应违背自然和社会的“道〞，追求人与自然、人与社会的协调一致“从心所欲而不逾矩〞一体化管理——天人合一观“天人合一〞根本观念形成传统管理思想的整体观这种整体观把管理作为一个统一的整体和过程，以力求到达社会与自然、管理过程与外部环境、管理组织内各种组成和状态的最正确协调和谐为目标，把管理的各个要素和功能组成为一个统一的有序结构。我们要建设学习型街道···一体化管理——天人合一观把不同领域的管理过程看作同一的过程。技术问题，行业、职业特殊要求和特点，都解释为人如何去感悟、体会万事万物内在的“道〞，而后如何使自己的操作符合这种“道〞的问题。管理中，一体化管理表现为以对人的教化、训练为起点，没有技术标准和职业标准，也没有理性的职能化分工体系，观念、行为的教化是根本工具。安人的管理以稳定、安定为最高价值的管理维持生存型组织与功利型组织观念上以“天人合一〞，协调、和谐和生存延续为最终理想。必然形成维持生存型组织。组织的延续和生存是最高价值。管理中起支配作用的逻辑或伦理是协调，是组织的延续本身。常见于口头笔端的“治国安邦〞，“长治久安〞，“丰衣足食〞等。“安人〞的管理中国传统安人的管理不是所有成员目标、利益作用根底上形成的“相安无事〞的管理。历史上，是“长治久安〞，“天下大治〞，从管理者出发的安人。以管理者提出的观念、意识形态为理念，以相应管理方式和手段为工具，到达长治久安的目标，是中国传统管理的根本方面。功成事遂，百姓皆谓我自然。“安人〞的管理修身齐家治国平天下，内圣而外王自觉，自律，自主修己安人“中庸〞的管理“中庸〞的管理一体化思想，“安人〞的管理观念，追求“天人合一〞，必然导致“中庸之道〞。要到达自然与社会、个人与社会、主体与客体、行为与观念交融合一，就不能走极端。力求使事物不致处于过分偏离稳态，不“过〞，“过犹不及〞。“中也者，天下之大本也，和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉〞“中庸之道〞是中国管理的标准，是行为的信条。凡事要保持中和、适度、协调、平衡。个人行为观念上，表现为凡事不为先，“出头的椽先烂〞，“外圆内方〞之类的人生哲学和行为方式。“中庸〞的管理一体化管理思想天人合一的理念农业文明中庸之道不偏不倚，过犹不及“中也者，天下之大本也，和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉〞“中庸〞的管理积极方面：“度〞的艺术，不走极端消极方面：是非不分，模棱两可是还是非，这是个问题·······各打五十大板情感化思维农耕定居文明家庭血缘伦理父母在，不远游。未知生，焉知死。老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。三十亩地一头牛，老婆孩子热炕头。法不灭亲。常回家看看。情理近远情感化思维情和近情，就是血缘的理，亲情的理，具体的理，眼下的理，近的理，日常的理。琢磨事“情〞的“情〞况和“情〞形、“情〞理；酌“情〞处理；做到“合情合理〞情感化思维宗教：三年之丧、祖先崇拜社会政治：“迩之事父，远之事君家庭血缘：亲子之爱、兄弟之爱宗教伦理社会政治伦理家庭血缘伦理天地君亲师重谋略、善谋划古今中外，英雄豪杰，你最欣赏、最崇拜谁？重谋略、善谋划凡事预那么立，不预那么废谋定而后动运筹于帷幄之中，决胜于千里之外自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？管理思维---重谋略、善谋划

优点：注重全局性、注重长远厉害关系、注重总体上的把握和控制缺点：一定程度上无视、甚至抑制了分析方法、分析工具的开展，欠缺科学精神经权观

“经〞指标准、原那么性“权〞指权宜、权变，经与权，即所谓原那么性与灵活性，坚持按原那么性办事与适当变通之意。即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经权的定义经权观“人治〞的形成经权观首先强调“执经达权〞，即根据一般的管理原那么和“情理〞，来选择和使用适宜的方法其次要求“通权达变〞，根据变化了的情况来调整已有的手段和方式，“穷那么变，变那么通，通那么久〞。经权的定义经权观“人治〞的形成经权观有所不变有所不变有所不变有所不变有所不变有所不变有原那么地变以不变应万变变不变穷那么变，变那么通，通那么久管理思维---经权观儒家理论上强调“权〞要附属和服从于“经〞，但由于“经〞并不是“制度〞、“法〞的理性形式，而是“礼〞的原那么，是情感性极重的“经〞。“执经达权〞流变为“礼〞高于“法〞，“人情〞胜过“制度〞。形成“人治〞的传统经权的定义经权观人治的形成第2节中国传统管理的根本特征管理组织家族化组织管理标准道德化、政治化、宗教化管理情感化、经验化管理以德治国、儒法互用中国传统管理的优势与劣势家族化及泛家族化组织家族特点：血缘根底，直系、旁系亲戚，上下传承左右延展、成为一个家庭，或同宗同祖多个家庭的族群家训、家诫、家范、家规长幼尊卑，纲常伦理家族化及泛家族化组织的特征

家族化组织管理的特点：权力集中于“家长〞决策表达“家长〞意志，由权威层系推动以家族利益为上，期望族群不断生存、开展用人“任人唯亲〞，亲疏远近有别亲情重于制度，信用代替契约，理念替代规那么依照“长子长孙〞指定“接班人〞家族化及泛家族化组织泛家族化组织的特征

泛家族化组织纽带乡缘——同乡友缘——朋友学缘——同学党缘——同党泛家族化“家国同理〞，“治家如治国〞，家族制是一般组织原型家族组织根本结构、运转逻辑及其相应观念渗透、融化到其他组织中，形成泛家族化现象老乡见老乡，两眼泪汪汪家族化及泛家族化组织家族化及泛家族化组织的作用使人获得归属感、关系资源、认同感和抵御风险的力量家族化组织现象一个部门中形成了“家族〞体系，就会有领导关心、保护部属。下级忠于、报效长官。出现“父母官〞、“家王朝〞等理念和行为，出现“任人唯亲〞，“指定接班人〞现象；出现朋党、圈子、宗派等现象。表现在企业，会出现“以厂为家〞、“终身任职制〞和“终身雇佣制〞的理念和行为，形成“亲如一家〞的共同体。家族化组织管理文化不知不觉地渗透到社会管理和组织管理的各个方面。管理标准道德化、政治化、宗教化管理情感化、经验化管理以德治国、儒法互用道德化、政治化、宗教化管理修身齐家治国平天下——道德化道德化管理强调个人自身内在的修为，强调“修身〞。技能、标准、功利等退居次要地位，“德行〞是最重要的标准。管理更多依靠道德感化，典范、楷模的力量，“身教重于言传〞，内圣而外王家国同理，治家如治国——政治化国是家的放大，由“孝〞到“忠〞，血缘伦理上升为社会政治伦理。政治化管理。在中国，所有问题都是政治问题，官本位、权力本位，其源盖出于此道德化、政治化、宗教化管理道德化、政治化、宗教化管理“孝〞本是氏族群体为维护、稳固、开展其生存延续而要求个体履行的一种社会性的道德义务。它是以家庭为单位、以宗族为支柱的小生产的农耕经济的时代产物。但经由巫术礼仪到礼制化和心灵化之后，“孝〞便成为“天之经、地之义〞，成为先验或超验的‘天理’，‘良知’，即某种具有超越此世间人际的神圣性的绝对律令。道德化、政治化、宗教化管理情感化、经验化管理以德治国、儒法互用孝感动天

舜，五帝之一。相传他的父亲瞽叟及继母、异母弟象，屡次想害死他：让舜修补谷仓仓顶时，从谷仓下纵火，；让舜掘井时，却下土填井。事后舜毫不嫉恨，仍对父亲恭顺，对弟弟慈祥。他的孝行感动了天帝。舜在厉山耕种，大象替他耕地，鸟代他锄草。道德化、政治化、宗教化管理宗教性道德道德化、政治化管理过程同时是宗教化管理过程。中国正统儒家思想不仅是社会政治思想，同时也是终极道德理想。宗教性道德根源于社会性道德天地君亲师社会性道德、宗教性道德，以家族血缘伦理为根底开展、成熟而来道德化要求与政治化管理强调的忠心、服从，以及宗教化管理强调的观念、思想统一结合起来，构成中国传统管理标准的道德化、政治化、宗教化特征道德化、政治化、宗教化管理情感化、经验化管理礼制——血缘关系“家国同理〞，社会是家庭的放大，君主是百姓的“严父〞，“天下一统〞是中国历朝历代的目标。传统管理的中心是“礼治〞，礼的核心是“仁〞。“仁〞的要义是维护血缘关系“礼者，履也〞。“礼〞的实现，不仅停留在理性层面，渗透在日常生产生活，居家日用，饮食起居中情感化特征这种情理交融的人性，是一种包含情绪、欲望，又和理性相互纠缠在一起的复合物。它不只是由理性去控制、引导、支配感性，更重要的是“理〞中有“情〞，“情〞中有“理〞，“合情合理〞，是理性与情感的交融和渗透，贯穿和统一情理交融“礼治〞既要求具有层级清楚、秩序井然、分工专职的金字塔型的组织框架及其管理、控制过程，也要借重亲子情、朋友义、同学谊、同乡恩等等这样一些情感化的因素去标准、融通，实现情感化、经验化管理情感化、经验化管理重经验而轻思辨小农经济重经验、重实际、重应用，重经验理性。管理建立在实实在在的人间实务根底上。呐于言而敏于行另一方面，它不重言论，不重思辨。“呐于言而敏于行〞，“君子耻其言而过其行〞，重视日常实践经验根底上的领会和领悟，重视事实、实践本身。儒家的“知行〞观不仅是道德修养格言，也是管理的方法论。情感化、经验化管理情感化、经验化管理感性化、情感化色彩经商注重“礼尚往来〞注重同乡、同事、同学、邻里故旧饮食文化、酒文化兴旺而不厌其烦看重各种暗示的心理作用以德治国、儒法互用以德治国，儒法互用首先,靠道德，靠“礼〞“礼〞要求个体自觉、主动的履行，要以自己优秀的道德、才能的修养，获得组织成员心悦诚服的衷心拥戴,才能领导和统治。“其身正,不令而行；其身不正,虽令不从〞以德治国儒法互用礼法交融以德治国，儒法互用其次，靠“法〞仅仅靠“礼〞不能到达“长治久安〞的目标。手段上，必须借助中国的“法〞才能使之成为制度化的约束体系，惩诫、打击那些不按儒家道德标准约束自己的“不法之徒〞，实现有效管理和控制。治理、管理不能只靠感性化、情感化的东西，不能只依靠个人的自我道德约束。要有一套上升到制度层面的制度化体系方能奏效。历代皆行秦政事以德治国儒法互用礼法交融以德治国，儒法互用第三，礼法交融李泽厚的解释，汉代儒学完成的“儒法互用〞是将先秦儒学的根本精神，移植到法家政刑体制内，进行“转化性的创造〞即把原典儒学所强调的以亲子情为主轴、对人际等级关系和人性积极情感的培育和标准的精神输入到汉代政刑体制中，构成“以孝治天下〞的“法制〞“法〞转为重人伦、重实质、重情感、重社会关系、重权变的伦理立法。“屈法伸情〞以德治国儒法互用礼法交融管理传统的传承、变革“法〞被“礼〞颠覆传统的儒家伦理借着汉代的法制复活新瓶装旧酒中华文明以此种方式延续和再生传统传承、变革的根本方式以德治国儒法互用礼法交融以德治国，儒法互用以德治国的最大缺失超乎现实的道德理想和人性现实的反差短暂理想狂热与离心离德、失控东、西管理的启示：制度化体系与亲情、血缘、义气以德治国儒法互用礼法交融中国传统管理的优势与劣势长于整体而失之于个体长于精神而失之于物质长于协调而失之于功利长于稳定而失之于变革长于统合而失之于具体长于人事而失之于理性长于整体而失之于个体一体化管理注意各种管理因素的协调平衡，从整体的长远的管理目标出发来把握整个管理过程，倡导群体凝聚的精神，注重整体的价值防止了自由主义、个人主义泛滥；另一面造成不重视个人的价值和独立的人格整体成为缺少个性、失去活力、束缚个体创造性的樊笼缺乏独立个性人格已成为现代化的严重阻碍。长于精神而失之于物质道德化、政治化、宗教化管理和以德治国、儒法互用的管理重精神、重道德的倾向，在不为物欲所惑，培育高尚道德情操方面确实功不可没但同时带来了小农经济长期延续，经济开展缓慢物质生活根底薄弱，空谈道德化生活“穷过渡〞的历史遗产长于协调而失之于功利“安人〞的管理、“中庸〞的管理正确地处理了人与自然、社会、环境，人与社会的各种辩证关系和协调开展，保持了管理系统的和谐和稳定。不重视经济成就，缺乏进攻性、进取心，安于现状的观念也随之而来。“不患寡而患不均〞，“君子喻于义，小人喻于利〞，“父母在不远游〞不仅是历史上变革和开展的障碍，今天依然是沉重的历史包袱长于稳定而失之于变革中国传统管理方式长期控制之下形成中国社会的超稳定结构，如果没有外部世界的挑战和威胁，中国自成一种秩序。“天不变、道亦不变〞万古不变的“经〞已成为社会进步、组织革新、体制改革的极大障碍在今天，反对变革、摒弃竞争、害怕冒险的强大心理惯性依然在影响社会生活的各个方面长于统合而失之于具体过分注重整体，注重统一协调的管理传统和重谋略、善谋划的思维惯性，导致中国管理上看重事物的“道〞，看重事物的道德意义，强调全面的、系统的、不偏不倚的总体把握艺术无视了“器〞、“技〞、“局部〞的价值和意义，阻碍了职业化技术和工具理性手段的开展，限制了微观层次上创造创造的空间长于人事而失之于理性中国传统管理集中在实用的、现世的、人际的侧面，掺杂着情感的“人事〞方面的经验、思想、成就非常丰富，协调人际关系，维持群体和谐的技艺非常高超纯粹理性的、工具性的技术理性和职能理性不兴旺。这不仅是现代管理工具、手段没有生长土壤的原因所在，同时也是学习现代西方管理的思维障碍之一第3节中国管理的变革与创新一、变革与创新的实质变革与创新的实质管理传统与文化传统具有内在一致性传统的传承有其内在的规定性二、变革和创新的根本方面变革和创新的层次构成由“社会化组织〞到“职能化组织〞权威中心由“人〞到制度管理由“政治过程〞到“技术过程〞管理标准由“道德控制〞到形式化制度约束由“维持生存型〞管理到“功利目标型〞管理三、创造现代管理确立的制度条件塑造企业主体改革财产制度，发挥资本要素作用确立制度理性权威四、建设中国企业管理文化企业文化与管理传统文化建设中的变革和创新结构一、变革与创新的实质变革与创新的实质管理传统与文化传统具有内在一致性传统的传承有其内在的规定性一、变革与创新的实质变革与创新的实质认识西方现代管理来认清究竟哪些是全人类共同的现代管理科学，认清西方管理的偏颇和缺失，做出我们的选择认识传统传承和变革的历史规定性，认识这一过程的内在逻辑，在不违背、不伤害现代科学管理根本的前提下，扬弃传统中与现代化相左、不适应的、落后的局部，找到那些具有现代和未来意义的，又有深厚中华文明根底的因素，实现新时代、新条件下“转化性的创造〞。这种变革和创新，是传统的转化性创造。不是局部性、表层性改造，也不是对等双方的融合。是继承和发扬民族管理传统中适应新世纪开展需要，有助于防止西方工业化过程缺失和偏颇的历史性变革。是根底性、本质性变革，是传统扬弃根底上的新生、再造。一、变革与创新的实质理由一：管理传统与文化传统具有内在一致性管理方式、管理类型是历史地形成和延续下来的。民族历史的生产、生存方式，文明的类型，民族传统文化的历史性延续和开展过程，是管理传统生存、延续和稳固的土壤。中华传统管理是如此，现代西方管理也是如此。看似简单的手段、方法，都有深厚的文化根底和底蕴。一、变革与创新的实质理由二：传统的传承有其内在的规定性中华历史上文化变革中国现阶段的管理变革国内外变革的经验历次历史巨变均是在农业、手工业经济根底，宗法血缘关系根底上发生的，没有伴随着物质资料生产方式的根本性变化当传统文化胜于外来文化时，他会吸收、包容、改造外来文化，保持传统文化的根本方面。比方：佛教东传当碰到更为强大、有力的冲击，传统文化无法保存其外在形式框架时，他会变换形式，渗入新形式、新制度内部，获得新生。比方：中华儒学管理传统，从尧舜禹汤文武时代的“礼制〞经历春秋战国历史巨变，至汉董仲舒形成“以孝治天下〞新形式，到晋代形成成熟的管理体制一、变革与创新的实质理由二：传统的传承有其内在的规定性中华历史上文化变革中国现阶段管理变革国内外变革的经验首先，这种变革已经动摇了相当一局部社会根底：一定程度上正在从根本处改变传统的生产方式，侵蚀古老宗法血缘社会的人际关系，效率、效用的价值开始高扬，财产逻辑正在取代古老的“生存维持逻辑〞。其次，这种变化才刚刚开始，很多国有企业，事业单位，行政机关，中国人工作、生活的很多方面，依然是传统因素居主导地位，起决定作用。第三，在市场经济因素已经在起作用的地方，如民营企业。中华管理传统又以“家族管理〞，“朋友义气〞等形式重新起支配作用一、变革与创新的实质理由二：传统的传承有其内在的规定性中华历史上文化变革中国现阶段管理变革国内外变革的经验耐人寻味的是，那些成功地建立了现代的制度化的信任机制的国家，大多并未对自身的传统和习俗给予人为的、蓄意的打击；而那些以革命的方式对自身传统给予致命摧毁的国家，都更严重地遭遇到信任危机。一个国家越是传统信任资源深厚，越善于接受新的信任机制；新旧信任机制之间的关系更属转化而非不破不立。二、变革和创新的根本方面变革和创新的层次构成由“社会化组织〞到“职能化组织〞权威中心由“人〞到制度管理由“政治过程〞到“技术过程〞管理标准由“道德控制〞到形式化制度约束由“维持生存型〞管理到“功利目标型〞管理二、变革和创新的根本方面〔一〕变革和创新的层次构成操作执行层面管理层面制度层面

操作执行层面是与企业生产经营过程中产品生产加工、物料采购、产品销售效劳等日常业务活动相关的层面。操作执行层面的要害是业务过程的技术标准、标准、流程，是效率问题，管理的科学性问题。随着财产逻辑、资本逻辑作用逐步加深，受利润动机驱使，迫于外部竞争对企业提高效率的压力，企业管理中必然掀起一个主要着眼于操作执行层面的管理科学化高潮。在操作执行层面上，西方现代管理科学有非常成熟的方法体系，中国传统这方面不兴旺。因此，未来企业管理操作执行层面将主要以现代管理科学中根底性管理内容为主，传统管理发挥作用的空间不大。二、变革和创新的根本方面〔一〕变革和创新的层次构成操作执行层面管理层面

制度层面

管理层面大局部问题是与效率、效用有关的技术问题、经营管理业务问题管理层面未来将形成以现代管理科学内容为根底和主干，根据中国环境和情况有所取舍和创新，同时结合制度层面要求的格局。传统管理主要通过观念和行为方式、人际关系作用于管理过程：局部有利于现代化，有创新价值的管理传统，如天人合一、唯人那么天，和谐观，融情于理，修己安人，以义生利等将通过价值偏好影响企业管理决策过程。传统中重情感的人际关系纽带会与偏重理性的现代管理手段相互交融，起到有益的弥补、调和作用。受传统影响的员工需求结构、人格特点会反过来决定有效的鼓励组合二、变革和创新的根本方面〔一〕变革和创新的层次构成操作执行层面管理层面制度层面

制度层面是与社会制度、经济体制、财产制度、意识形态相联系，有关企业存在的意义，企业的愿景、目标、理念，企业财产制度，企业管理决策的价值体系等关系到企业生存和开展的合法性、合理性、意义等方面问题的层面。管理变革和创新的制度层面同样包含深层次，根底性变革。如企业由行政附属向市场经济条件下的独立经济生命体转化，企业决策权由行政权力向财产权利转移，企业遵循的运行规那么由政治逻辑向市场经济规那么转换，评价企业以及企业追求的价值的一系列变化制度层面的变革，绝大局部是市场经济开展、现代化过程中一般规律与中国实际情况和民族的选择相结合，具有中国特色的社会主义市场经济制度所带来的二、变革和创新的根本方面〔二〕由“社会化组织〞到“职能化组织〞社会化组织

职能化组织有史以来中国大局部组织在根本的方面都是同种类型。无论家族组织、手工业和商业组织、还是政府组织等，都以宗法血缘社会人际关系为根底，都同时兼备经济、社会、政治、文化等根本功能，大传统里的“大一统〞和小传统里的“小而全〞类似，组织是社会的缩小，社会是组织的放大。所谓“家国同理〞社会同构。组织运作、生存开展的内在过程或逻辑为一种社会过程。主导逻辑始终是社会作用逻辑和政治逻辑，技术的、职业或行业的逻辑只在一定范围内起作用，或者与社会政治因素交错在一起，转化为社会政治因素起作用。二、变革和创新的根本方面〔二〕由“社会化组织〞到“职能化组织〞社会化组织职能化组织

首先是组织的根本结构、形式和相关标准是依照该组织技术和业务内在的逻辑和规定性形成的。企业要遵从财产的逻辑和生产经营过程业务技术以及市场竞争的规那么；学校要遵从教育的规律性；医疗机构要以医学及相关学科科学为根本价值。其次，要充分高扬技术理性、功能理性的价值，或者说，要尊重技术、尊重科学、尊重规律性。不是技术至上，科学万能，走到另一个极端，但也绝不是道德决定一切，政治决定一切，置根本的事实和道理于不顾。在技术理性、功能理性的价值得到尊崇的前提下做价值判断，技术理性、功能理性本身应成为管理价值选择的重要组成局部。二、变革和创新的根本方面〔三〕权威中心由“人〞到制度

马克斯·韦伯著名的“理想的行政组织〞：组织管理过程中依赖的根本权威将由个人转向“法理〞，以理性的、正式化的制度标准为权威中心实施管理，以科学确定的、“法定的〞制度标准为组织协作行为的根本约束机制。在韦伯看来，只有传统的和法理的权威关系，才足够为管理结构的长期稳定提供根底。“Quote”二、变革和创新的根本方面〔三〕权威中心由“人〞到制度兴旺国家近一个世纪以来的组织演变已经从实践上证明了这一点。不管是企业组织的“现代企业制度〞，还是事业组织中的专业权威结构，抑或政府组织的种种形式，都已实现了权威核心由人向制度的转化由于种种原因，中国社会开展状况一直呈现高度不平衡，与此相应的组织管理方式形成一种传统管理与现代官僚制的奇特混合。在很多组织，传统势力，家长制仍然在控制着官僚制。比方，一些现代化的大型企业，本该有着科层制的运作根底，却仍是传统家族化管理的天下。当社会从农耕文明迈进工业文明，并且有了选择自由，家长制泛滥就是一种倒退或者反动。家长制实质上是一种马克思所说“使人不成其为人的制度〞。二、变革和创新的根本方面〔四〕管理由“政治过程〞到“技术过程〞以人的权威为核心的管理，其过程必然表现为政治过程组织的正式结构是一套按照传统观念确立下来的制度化了的职位、等级系列；非正式结构是以成员利益、立场、观念为根底形成的不同团伙和势力。两种结构相互缠绕，相互渗透。组织成员依照正式结构中身份、等级、资格和非正式结构中势力团伙归属而角色化。组织内部管理政治过程的具体表达：一方面表现为掌握了控制权的利益集团努力控制、支配其他力量，协调不同利益集团关系，稳固主导、支配地位另一方面表现为成员沿着权力阶梯，围绕势力格局，拉帮结派，追逐权力。即使有技术的、行业或职业的过程也往往被赋予政治色彩和价值意义。政治过程技术过程转变的实质二、变革和创新的根本方面〔四〕管理由“政治过程〞到“技术过程〞所谓“技术过程〞，即在管理的技术层面按照技术标准和程序办事，管理层面按照战略管理、市场营销管理、企业与市场、与政府、与环境关系的科学原理和法那么实施和展开。职业角色、技术标准、业务流程、制度标准、业绩、效率、效用等成为管理中主要的手段和工具，形式化理性体系成为管理的根本框架，效率和效用成为衡量和评价管理的标准政治过程技术过程转变的实质二、变革和创新的根本方面〔四〕管理由“政治过程〞到“技术过程〞

管理过程由“政治过程〞而“技术过程〞不是技术过程取代或消灭政治过程，有人的地方必然有政治过程。是强调为了创造更高的效率和更多的效用，实现开展和现代化的目标，管理的逻辑和伦理应该给效率和效用更高的地位；在主要追求经济开展的阶段，甚至应该给效率和效用以最高价值地位。政治过程技术过程转变的实质二、变革和创新的根本方面〔五〕管理标准由“道德控制〞到形式化制度约束道德是个体对社会在行为上的承诺和标准。“承诺〞强调道德行为是个体自觉意识到的活动，有认识——判断的认识过程起支配作用。“标准〞强调道德行为是一种对个体自然行为强制约束的行为。道德在个体心理上展现为有意志力的活动。两千多年来中华管理以道德管理为主要手段。外表上，制度、“法〞居主导地位，实质上“礼〞渗入“法〞中，成为“法〞的根底。“法〞由此而演变为道德法、伦理法。这样，形式化制度标准丧失了无差异性和严肃性。“善恶〞比“是非〞更重要；伦常比利害更重要；情义比讲理更要紧；教化比刑罚更要紧；灵活性有余而标准严肃性、形式性缺乏；这就是道德化管理的真实写照。道德化管理不仅弱化、销蚀了传统管理中的制度标准，而且成为现代化过程中吸收、采用现代管理科学方法的严重阻碍。二、变革和创新的根本方面〔六〕由“维持生存型〞管理到“功利目标型〞管理以协调、和谐和生存延续为最终理想。组织的延续和生存是最高价值。稳定压倒一切，其他的追求和价值只能在稳定的框架内起作用。组织自然层面的因素和力量上升为制度层面的文化、观念和实施的制度，在管理中发挥主要作用。是一种“安贫乐道〞的文明，在今日世界要开展经济，提高经济实力，“维持生存型〞管理并不适应。维持生存型管理功利目标性管理二、变革和创新的根本方面〔六〕由“维持生存型〞管理到“功利目标型〞管理首先意味着组织不再是“维持生存型〞、社会性组织、政治化组织，而是功利性组织、目标实现性组织，组织本身不是目的而仅仅是手段。其次，“功利目标型〞组织以功利性的目标，如企业的利润、成长、资本规模、市场地位等一系列反映效率、效用的指标和成就为衡量的依据和标准。第三，技术理性、工具理性、制度化管理体系等与现代管理科学相关的过程、方法和手段取代传统的手段在管理中占据主导地位。维持生存型管理功利目标型管理三、创造现代管理的制度条件〔一〕塑造企业主体〔二〕改革财产制度，发挥资本要素作用〔三〕确立制度理性权威三、创造现代管理的制度条件〔一〕塑造企业主体

国有企业在与企业、与政府的关系中，没有退出的机制，没有惩罚的机制，没有完全的行为选择自由，没有完全的主体性，国企在意识形态主导下受多重目标约束，不得不承担企业之外的诸多职能。国企的困惑国企的支配规那么改革措施三、创造现代管理的制度条件〔一〕塑造企业主体从运行机制角度看，支配国企行为的规那么有两种：一种是来自于传统和旧体制的政治化、社会化规那么。这种规那么由政治领导下的各级政府对其企业的“指令——服从〞关系，人事选拔、任免制度，国家对货币资本供给的绝对控制等主要方面构成。自然，传统管理方式中的家族化管理、政治化管理、一体化管理、“安人〞的管理等等，也有其生存的土壤。另外一种规那么，是外在的，从产权、预算约束、经营管理、资产负债比例等方面来表现的，与市场经济相吻合的规那么。迄今为止，不管是扩大企业自主权，还是实行两权别离，或者是眼下大江南北都在实践的现代企业公司制度，都是后一种规那么范围内的改进和变化，前一种规那么变化甚微，根本保持不动。国企的困惑国企的支配规那么改革措施三、创造现代管理的制度条件〔一〕塑造企业主体首先，是重新认识市场经济中企业和政府各自的地位和相互关系，明确企业是市场经济的主体，企业的决策、行为在法律范围内不受其他力量支配；作为经济管理主体的政府权力是有限的，也要尊重财产权利、受契约规那么、现代社会宪法规定约束。其次，是政企职责分开。政企职责分开改革难见成效，政府推动企业的改革模式值得反思。如果不把政府行政、政治职能和经济管理职能分开，不把政企职责分开与政治体制改革、与国有资产管理、与经济管理角度的政府职能转变等方面结合考虑，分别采取不同的方式，并且相互照应，政企仍然难以分开。国企的困惑国企的支配规那么改革措施三、创造现代管理的制度条件〔二〕改革财产制度企业资本化产权与鼓励的有效结合三、创造现代管理的制度条件〔三〕确立制度理性权威现阶段管理的两重性确立现代科层制权威四、建设中国企业管理文化企业文化与管理传统文化建设中的变革和创新结构〔一〕企业文化与管理传统企业文化〔corporateculture〕：一个组织的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为标准；企业文化是组织成员共有的根本假定、价值观、行为准那么和人为现象的模式。企业文化包括指导人们行为的价值观和标准，它决定组织的大方向，它统领诸多方面，如：企业提倡什么，怎样分配资源，企业组织结构，所执行的结构，所雇人员，工作与人员的配合，绩效考评与报酬，问题与机遇确实定和处理等等。企业文化联想的企业文化撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了(做事和队伍建设的原那么)没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。〔做业务的原那么〕“请叫我元庆〞“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公。〞“每一年，每一天，我们都在进步。〞“吃着碗里，看着锅里，种着田里。〞“小公司做事，大公司做人〞“缝鞋垫〞与“做西服〞鼓励标准：“清清白白做人，光明正大干事，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。〞〔一〕企业文化与管理传统传统通过企业文化实现个体的价值观念、信仰和情感，是传统社会造就的。即使改变也不是断裂性的改变，而是传统观念调整自身、融合新内容、重新定义自身性质的改变。信仰和情感那么稳定性更强，更难以改变。如信仰：新教伦理与资本主义精神。情感：重血缘、重亲情、重人情的情感逻辑个体层次群体层次管理层次〔一〕企业文化与管理传统传统通过企业文化实现一类是岗位职业标准规定了的工作职能关系给人际关系的影响：典型的例证如传统手工业作坊中伴随工作关系的人身依附关系，和现代企业中明确的工作职能关系带来的精确、稳定、理性关系。另一类是社会以往传统的建立在身份、血缘、情感逻辑根底上的群体化纽带：如西方工业化初期大机器工业生产技术和资本占据统治地位后引起的群体化、人际关系纽带改变〔梅奥霍桑实验根底上的早期人际关系学说〕。个体层次群体层次管理层次〔一〕企业文化与管理传统传统通过企业文化实现管理层次上，传统主要通过以往的价值系统，通过思考问题的方式，通过以往人们认可、通行的权威服从关系表达自身。关于好坏、善恶、是非的价值系统以民族传统文化为根底，虽然会随着时代变化调整和改变，但依然是按照传统观念根底和思维方式去理解、解释的变化。如许多“南橘北枳〞的现象。权威服从关系那么比较复杂，因为它包含了个性根底、人际关系纽带、价值偏好和思维方式假设干层次。权威服从关系事实上是组织管理运转逻辑的集中表现个体层次群体层次管理层次〔二〕文化建设中的变革和创新结构首先企业根本价值观，企业生命循环、生存开展根本观念的更新，实现以下方面的融合：现代管理科学所表达的效率、效用、科学、理性价值现代市场经济体制所强调的关于财产、关于个人自由、关于企业生存开展与社会经济的关系等方面的价值观念中国传统中“天人合一、唯人那么天〞的开展观，“和谐论〞的管理观，“家〞“国〞观念然后，具体、个别的企业综合以下根底形成自己单独的文化价值体系：生存环境特点特殊的生存和开展经验，主要管理者的追求和偏好，大局部员工认同的观念制度层次管理层次操作执行层思维方式化的过程〔二〕文化建设中的变革和创新结构管理层面未来将形成以现代管理科学内容为根底和主干，根据中国环境和情况有所取舍和创新，同时结合制度层面要求的格局。在此根底上，管理层次文化融合中有价值、有意义的传统因素主要包括:不走极端，不偏离根本的人文精神的和谐管理观。效劳社会，“以义生利〞的盈利和开展观念。“融情于礼〞、重情感纽带的人际关系、人际交往沟通准那么。身教和言传相结合，“修己安人〞的领导方式。制度层次管理层次操作执行层思维方式化的过程〔二〕文化建设中的变革和创新结构企业管理操作执行层面将主要以现代管理科学中根底性管理内容为主，传统管理值得保存的内容不多。管理变革和创新中，企业文化中，应该给中国人的感情找一个安排的居所，那就是营造一个可以寄托情感，可以作为情感依托的现代企业的“家〞。制度层次管理层次操作执行层思维方式化的过程〔二〕文化建设中的变革和创新结构思维方式，是企业文化中受价值观念支配，作用于管理全过程的根本文化要素。它把精神性的价值观念转化为人的具体行为标准，又把行为层次的改变上升为观念，在企业文化三层次结构中具有联结和过渡、转化作用，是企业文化中“化〞的过程的的主要承担者。制度层次管理层次操作执行层思维方式化的过程KT$1ajtCLU%2bktCMV&3cluDMW*4dmvENW*5enwFOX(5eoxGPY)6foxHQZ-7gpyHQ#+8hqzIR#09irAJS!09jsBKT$1ajsCLU%2bktCLV&3cluDMV&4dmvENW*4dnwFOX(5enxGPY)6foxGQZ-7gpyHQZ+8hqzIR#+8irAJS!09irBKT$1ajsBKU%2bktCLU&3cluDMV&3dmvENW*4dmwFOX(5enwFPY)6foxGPY-7gpyHQZ-8hqzIR#+8hrAJS!09irAKT$1ajsBKT%2bktCLU%2cluDMV&3clvENW*4dmvFOX(5enwFOY)6foxGPY)7gpyHQZ-7gqzIR#+8hqzJS!09irAJT$1ajsBKT$2bktCLU%2bluDMV&3cluENW*4dmvENX(5enwFOX(6foxGPY)6gpyHQZ-7gpzIR#+8hqzIS!09irAJS!1ajsBKT$1aktCLU%2bkuDMV&3cluDNW*4dmvENW(5enwFOX(5foxGPY)6foyHQZ-7gpyHR#+8hqzIR!09irAJS!0ajsBKT$1ajtCLU%2bktCMV&3cluDMV*4dmvENW*5enwFOX(5eoxGPY)6foxHQZ-7gpyHQ#+8hqzIR#+9irAJS!09isBKT$1ajsCLU%2bktCLV&3cluDMV&4dmvENW*4dnwFOX(5enwGPY)6foxGQZ-7gpyHQZ+8hqzIR#+8irAJS!09irBKT$1ajsBKU%2bktCLU%3cluDMV&3dmvENW*4dmwFOX(5enwFPY)6foxGPY-7gpyHQZ-7hqzIR#+8hqAJS!09irAKT$1ajsBKT%2bktCLU%2cluDMV&3clvENW*4dmvEOX(5enwFOY)6foxGPY)7gpyHQZ-7gqzIR#+8hqzJS!09irAJS$1ajsBKT$1bktCLU%2bluDMV&3cluENW*4dmvENX(5enwFOX(6foxGPY)6fpyHQZ-7gpzIR#+8hqzIS!09irAJS!1ajsBKT$1aktCLU%2bktDMV&3cluDMW*4dmvENW(5enwFOX(5foxGPY)6foyHQZ-7gpyHR#+8hqzIR#09irAJS!0ajsBKT$1ajtCLU%2bktCMV&3cluDMV*4dmvENW*4enwFOX(5enxGPY)6foxHQZ-7gpyHQ#+8hqzIR#+9irAJS!09isBKT$1ajsBLU%2bktCLV&3cluDMV&4dmvENW*4dnwFOX(5enwGPY)6foxGPZ-7gpyHQZ-8hqzIR#+8irAJS!09irBKT$1ajsBKU%2bktCLU%3cluDMV&3cmvENW*4dmwFOX(5enwFPY)6foxGPY-7gpyHQZ-7hqzIR#+8hqAJS!09irAJT$1ajsBKT%2bktCLU%2cluDMV&3clvENW*4dmvEOX(5enwFOX)6foxGPY)6gpyHQZ-7gqzIR#+8hqzJS!09irAJS$1ajsBKT$1bktCLU%2bkuDMV&3cluENW*4dmvENX(5enwFOX(6foxGPY)6fpyHQZ-7gpyIR#+8hqzIR!09irAJS!1ajsBKT$1aktCLU%2bktDMV&3cluDMW*4dmvENW*5enwFOX(5foxGPY)6foyHQZ-7gpyHR#+8hqzIR#09irAJS!09jsBKT$1ajsCLU%2bktCMV&3cluDMV*4dmvENW*4enwFOX(5enxGPY)6foxGQZ-7gpyHQ#+8hqzIR#+9irAJS!09isBKKT$1ajsBKU%2bktCLU%3cluDMV&3cmvENW*4dmvFOX(5enwFOY)6foxGPY)7gpyHQZ-7hqzIR#+8hqAJS!09irAJT$1ajsBKT$2bktCLU%2bluDMV&3clvENW*4dmvEOX(5enwFOX)6foxGPY)6gpyHQZ-7gpzIR#+8hqzIS!09irAJS$1ajsBKT$1bktCLU%2bkuDMV&3cluDNW*4dmvENW(5enwFOX(6foxGPY)6fpyHQZ-7gpyIR#+8hqzIR!09irAJS!0ajsBKT$1ajtCLU%2bktDMV&3cluDMW*4dmvENW*5enwFOX(5eoxGPY)6foxHQZ-7gpyHQ#+8hqzIR#09irAJS!09jsBKT$1ajsCLU%2bktCLV&3cluDMV&4dmvENW*4enwFOX(5enxGPY)6foxGQZ-7gpyHQZ+8hqzIR#+8irAJS!09irBKT$1ajsBLU%2bktCLU&3cluDMV&3dmvENW*4dmwFOX(5enwFPY)6foxGPZ-7gpyHQZ-8hqzIR#+8hrAJS!09irAKT$1ajsBKT%2bktCLU%2cluDMV&3cmvENW*4dmvFOX(5enwFOY)6foxGPY)7gpyHQZ-7gqzIR#+8hqAJS!09irAJT$1ajsBKT$2bktCLU%2bluDMV&3cluENW*4dmvENX(5enwF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