策划创意构想

商务策划第四章策划创意构想主讲钱东海第一节创意信息收集第二节创意对象分析第三节创意要素构想第四节创意策略设计第五节分析创意策略第六节创意视觉表现2第一节创意信息收集一、创意日记记录法

创意日记记录法通常叫做消费者小组，是指按一定抽样方法选定一些消费者作为消费者小组成员，每一成员都给予一本记录簿或日记本，要求他们每天按要求对一些调查项目作记录并提出建议，调查员定期加以整理汇总，或者调查者定期将日记本(或记录薄)寄回市场研究机钩。市场调查研究人员对记录薄或日记本加以统计处理，即可得到所需的资料、结果。国外一些知名的市场调研公司，将创意日记记录法是作为一种重要的资料采集手段。3创意日记记录法的类型

创意日记记录法依据记录者和记录内容的不同一般可以分为三种类型：

购买小组，即由一定样本的商品购买者组成，购买小组成员所要记录的内容包括每天购买的产品类型、品牌、数量、价格、包装、商店名称等。

电视观众小组，用于调查电视观众的收视情况。小组成员从拥有电视机的家庭中抽选出来，每一个接受调查的家庭都给予一本日记薄。

销售商小组，该小组的成员是销售商，目的是收集有关零售、存货、价格等资料。从销售商小组那里，可获得有关品牌的市场占有率等资料。4创意日记记录法的类型

创意日记记录法依据记录者和记录内容的不同一般可以分为三种类型：

购买小组，即由一定样本的商品购买者组成，购买小组成员所要记录的内容包括每天购买的产品类型、品牌、数量、价格、包装、商店名称等。

电视观众小组，用于调查电视观众的收视情况。小组成员从拥有电视机的家庭中抽选出来，每一个接受调查的家庭都给予一本日记薄。

销售商小组，该小组的成员是销售商，目的是收集有关零售、存货、价格等资料。从销售商小组那里，可获得有关品牌的市场占有率等资料。5创意日记记录法的优点有：

资料详实准确。提供动态资料。提供市场实验对象。可以分摊研究经费。创意日记记录法的缺点包括：

样本的代表性可能因下列原因而受影响:第一，有些被抽到的成员(如高收入消费者)可能拒绝作为受调查者。第二，小组成员可能中途退出。第三，有些消费者的经济收入、职业状况等可能会发生变化。第四，费用较大。第五，实验者效应。6二、创意罐建立方法

所谓创意罐就是将平日收集的各种创意信息，存放于某个特定地方，在进行创意活动时，从里面随意挑选部分创意信息，从而能触发创意灵感，产生创意思维。这种收集创意信息的方法，叫做创意罐。

建立创意罐要注意以下几点： 1、注意观察，广泛收集。 2、经常整理，勤于思考。

在遇到策划活动时，可以打开创意罐，随便抽出几个创意作品，会给你带来智慧的灵感。7三、创意分析法

在创意过程中，每一个方案和可行性分析都必须冷静的反问这样几个问题：（1）对于您的策划方案，您做到项目在策划结构上的完整性和策划流程上的完善性吗？（2）您对项目的战略战术以及关键细节做过定性和定量意义上的系统分析吗？（3）您计算过项目的可行性指数吗？以您的运作能力，您能够把项目的可行性指数提高到什么水平？（4）您分析过项目可行性与不可行性之间的辩证关系吗？您知道如何将项目不可行性转化为可行性的一系列方法吗？（5）任何项目都存在风险，那么您准确计算过项目的风险指数吗，您能够把风险控制在可接受的范围之内吗？（6）您对项目进行过周期性分析吗？对于项目在实施过程中的主要矛盾，您准备了应对策略吗？8创意分析法具体方法：

PEST分析法：所谓PEST即Political（政治），Economic（经济）,Social（社会），Technological（科技），这些是企业的外部环境，PEST分析是企业对自身外部环境的分析。

SWOT分析：通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，分析企业竞争态势，是市场营销的基础分析方法之一。

波特五力分析模型：这是用于竞争战略的分析，五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波士顿矩阵：主要是用来区分产品处于什么发展阶段。

生命周期分析：行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。

风险分析：对项目的风险做出估价。9四、锁定目标法

锁定目标法，是一种达到未来的理想目标的方法。先确定一个目标，然后依靠你的想象力，仿佛你所企望发生于未来的这个目标，现在已经变为现实。锁定目标以后，人的行为和心理会发生自动反应，你就会产生某种特殊的体验，这种体验就构成了锁定目标法的内容。10五、洞察力原则

洞察力是指深入事物或问题的能力，是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析。通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质，就是学会用心理学的原理和视角来归纳总结人的行为表现。洞察力更多的是参杂了分析和判断的能力，可以说洞察力是一种综合能力。11怎样提高洞察力？

1、充分的准备工作是判断的前提2、弄清楚眼前的事情

3、洞悉对方的真正目的

4、纵观事物的形成过程

5、考证事物的真实性

6、分析事情的发展趋势

7、进行仔细的比较

8、判断事物的可行性

9、养成综合看问题的习惯12六、创意系统知识

创意系统的基本模型为：

思维核(创意核)。

任何创意系统都有一个类似于大脑思维的自组织核，其“创造性想象”主要来自于“它”的创造。植物、动物界，无机界也有类似于人脑一样的思维核(也叫创意核)。

创意材料。

包括物质流、能量流、信息流、意识流。可以说任何创意依附一定的物质形态而存在，依托物理能量而运动，以信息形式来感知，以意识形式来运动。因此，物质流、能量流、信息流、意识流相互依存、相互渗透、相互共融，互不可分，它们都是创意的原材料。

相干加工。

即创意系统自组织调节、繁殖、创造、吐故纳新的过程。

13

创造性序增值。

无论从社会学、美学、文化学、市场学、心理学考察人类创意，还是从生态学、生物学、进化论考察动植物、无机界，其自组织创意核及其全过程的“自组织相干加工过程”引起的“创造性序变”必须是从事物进化的意识参照系看是能够引起系统“序”增殖的行为及劳动，否则就不能称为“创意”。

相对性。

张家界风景、野三坡从现在市场学、旅游学看绝对是上帝创意之杰作，相反几千万年前、几亿年前，对于当时的生态，就像印度洋海啸一样不但不是“大自然创意”而可能是“大自然灾难”。因此创意也有相对性、参照系。

14七、创意档案库管理知识

制作创意档案，是创意工作的一个重要内容。如何管理创意档案，其顺序如下：

1、收集资讯——依据杂志、人际关系、电话等调查。 2、将资讯分类、分析——剪报或备忘，分门别类整理。 3、就收集来的资讯编情节——巧妙地组合资讯。 4、将情节文章化——制成企划书的形态。 5、加以视觉化——不仅写文章，还加插图或照片。

6、进行说明——向他人说明。

15七、创意档案库管理知识

1、制作档案使你对情报更加敏锐。2、档案使昨日的事实产生新创意。

16第二节创意对象分析

17一、问题设问法

设问法，就是人们在创新活动过程中，提出创造性问题的技法。具体的讲，就是以书面或口头形式，对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合的过程。通过有序地提出一些问题，使问题具体化，缩小了需要探索和创新的范围，启发人们系统地思考解决问题的可能性，产生创新方案的创造技法。 18如５Ｗ１Ｈ法，客体的本质（Ｗｈａｔ）主体的本质（Ｗｈｏ）物质运动的最基本形式时间（Ｗｈｅｎ）空间（Ｗｈｅｒｅ）事情发生的原因（Ｗｈｙ）程度（Ｈｏｗ）——这几个角度来提问的。 19二、六顶思考帽法1、白色帽子思考法

白色帽子思考法的主要特点是细致，客观，注重细节和沟通。它是沟通的有效工具，它强调的是事实本身而不是解释。2、红色帽子思考法红色帽子思考法是情绪化、感情化、非理性的。因为人是情感性的动物，情感自始至终在引导、影响着我们的思考，所以在传统的思考方法当中，把这些情感因素列为对思考的一种干扰，要尽可能排除。但是六顶帽子思考方法把情感因素作为合理存在，给了它一个合理的存在地位。因为它的确在主导着我们的想法。红色帽子思考法的行为要点的一个重要方面就是不要问为什么。此外，红色帽子思考法不光是正面的，也包括负面的，只要是非理性的想法都归在红色帽子里面。 20二、六顶思考帽法3、黑色帽子思考法

黑色帽子思考法的特点是否定的、怀疑的、悲观的。它的行为要点是合乎逻辑的。同时，在运用这种方法时，要避免辩论、避免沉溺于攻击他人的快感之中。4、黄色帽子思考法

黄色帽子思考法的特点是积极的、乐观的。它与黑色帽子恰好相反，一个是朝最坏的可能性去思考，一个是朝最好的可能情况去思考。不过，黄色帽子思考法的行为要点跟黑色帽子的行为要点却很相像——要有逻辑，而不是想象，即使是想象也是有限的。 21二、六顶思考帽法5、青色帽子思考法黄色帽子没有离开现状，就好像我们蹦得再高，也终归会回到地面上。但是青色帽子就突破了地心引力，到了另外一个领域里。它最大的特点是：新、变。6、蓝色帽子思考法

蓝色帽子作为控制者和组织者，其最主要的责任就是控制、组织、指挥和协调整个思考过程，使思考过程程序化、清晰化、条理化。其技术要点有两个：问正确的问题和定义问题。蓝色帽子还要在思考的过程中不断做摘要、概括、总结，维持思考的秩序，使思考集中到一个方向，不断的从一个台阶走上另一个台阶，不断前进。 22六顶帽子思考法的行为要点1、集体性思考2、严肃性 3、重在行动4、角色扮演

23六顶帽子思考法要求1、戴同一顶帽子2、全体成员的认可3、行为表现思维4、遵守共同的游戏规则

24三、创意转换法

创意转换是指通过变换其特殊效果，促进成功目标更顺利地实现。

曹冲称象是创意转换的典型事例之一。古代没有能称起大象这类庞然大物的工具，曹冲之所以称象成功，就在于他能巧妙地进行“转换”。他把称大象的难处转换成称与大象重量相等的石头。石头可以一堆堆分开称，把石头全部称完了加起来，大象重量就称出来了。

25运用创意转换法要遵循三条原则。

1、讲究客观性。2、讲究实用性。3、讲究科学性。

26四、数学模型法

数学模型方法（MathematicalModeling)称为MM方法．它是针对所考察的问题构造出相应的数学模型，通过对数学模型的研究，使问题得以解决的一种数学方法。

数学模型，从广义上讲，一切数学概念、数学理论体系、各种数学公式、各种方程式、各种函数关系，以及由公式系列构成的算法系统等等都可以叫做数学模型。从狭义上讲，只有那些反映特定问题或特定的具体事物系统的数学关系的结构，才叫做数学模型。在现代应用数学中，数学模型都作狭义解释。而建立数学模型的目的，主要是为了解决具体的实际问题。

27四、数学模型法

量的比例关系.因为模型表达了不同量纲的量之间的转换规律，又由量纲分析原理可知:不同量纲的量的乘幂之间一定存在比例关系。所以在同一模型中，若量x1和x2的量纲分别为[x1]=Xɑ和[x2]=Xβ，则一定有x1=kx2α

/β

28五、状况评估法

如果给状况评估法定性，那么可以说状况评估是澄清和解决难题的工具。“难题”就是那些需要关注，井且必须采取行动解决的事件。而且难题不仅指困难，也需要涉及工作改进的可能。状况评估法能够有效地帮助我们找出难题，并且分解和控制这个问题。而我们通过对资料的系统分析，就可以排列出问题的轻重缓急。同时，解决问题的计划也会应运而生，我们就此也知道了应该采取一种什么样的方法去解决问题。

29五、状况评估法

1、查明具体的难题

到底发生了什么偏差?

应实施什么样的计划?

应该做出怎样的决定?

预计将来有什么变化?

会存在什么样的机会?

2、把握难题的轻重缓急

衡量问题缓急程度的标准

第一类，严重性

第二类，紧急性

第三类，发展性。30五、状况评估法

3、解决问题的计划与步骤(1)第一轮问题

要想设计一个有效的问题解决计划和步骤，我们首先需要采用提问题的力式。提出的第一轮问题是: 是否需要知道偏差的原因? 是否需要去做出一个选择? 是否需要采取行动或计划? 是否需要进一步澄清问题?31五、状况评估法(2)进一步提出问题

提出第一轮问题之后，如果回答是肯定的，那就说明我们发现有些问题的确需要做进一步的分析;但是，假若回答是否定的，就需要进一步提出如下的问题: 我们是否需要做出一个选择? 是否需要一个有创意的方案? 是否要做“是”或“否”的选择?32五、状况评估法(3)问题的核对与行动

在对以上两轮问题做出回答之后，我们还要进行问题分析，提出一个有创意和具可操作性的方案，所以接下来我们需要核对问题，准备采取行动。这时，我们要提出以下问题: 能不能确定我们需要采取行动? 能不能确定我们需要实施的计划? 其他方面的改变会不会影响我的计划?

上面的二个问题。如果你的回答都是“是”，那么我们就要做潜在问题的分析，也就是说可能你现在需要采取行动了。33五、状况评估法

4、潜在问题的分析

潜在问题的分析应该紧紧地跟随在决策分析的后面，因为我们做出选择的结果，就是要去实施我们的计划。一以有一些潜在问题被隐藏，就很可能会影响到计划的实施和目标的实现。34六、决策分析法

按照决策科学的一般要求，这些决策的程序应当是：分析问题并确立决策目标，探索与开发备择方案，评价、选择最适宜方案，决策方案的落实与执行，收集与反馈信息，监督并保证决策工作的顺利进行。为此，既要求决策者掌握足够的信息，又要给他比较充裕的时间，使他能进行较完善的分析、比较、论证、咨询等，才能完成上述工作。35决策分析法的思维方法

不论是哪种决策方法，它们都具有共同一致的基本环节和程序，就是预测、制订行动方案和决策，其中，预测、制订行动方案是最终决策的准备工作，而决策则是预测、制订行动方案之后的必然后继结果。预测、制订行动方案、决策相互联系，共同形成一个完整的决策过程。36常见的决策分析思维方法有这样几种：

系统分析法(系统要素分析法)。系统分析法是根据系统科学原理，把认识对象放置予系统的形式中进行分析的方法。它从事物的整体出发，通过分析事物整体内部的结构以及它的各方面的相互关系，最终求得优化的整体目标效应的科学技术方法和创意方式。同时，它也是一种现代化的管理方法和领导决策方法。

决策树形法。决策树形法是用树状图形来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。决策树形图是策划过程中的一种辅助工具或手段。

37常见的决策分析思维方法有这样几种：

效用分析决策法。相同的决策损益值对于不同的决策者来说具有不同的价值评估量。个人气质、处境和对未来的估计都会影响这一指标。在决策科学中，不同决策者或同一决策者在不同状况下对同一损益值或决策风险的价值估量值的大小，是用有效值来表示的。效用值越大，方案的选择性和可用性就越大；效用值越小，方案的选择性和可用性就越小。

可行性分析方法。顾名思义，可行性是指某项决策、目标、措施、方案等是否可以实施。可行性分析就是对决策方案是否可以实施的分析与论证。

38七、假设法

假设法，就是根据已知的原理事实和经验，对客观世界未知现象及其规律性作出假定性说明的一种方法。假说是科学工作者探索未知世界的常用的一种思维方法。人们为了探索错综复杂的自然现象背后的原因，揭示自然界的发展规律，创立科学的理论，就必须用到假设这种方法。39提出假设的方法

假设的提出是一个复杂的过程，建立假设的方式也多种多样的。假设大体可分为三种方式。

第一种方式，根据已有的理论和实践，对未知的事实作出假定性的说明。这种方式被人们广泛使用。

第二种方式，从理论上进行研究，通过逻辑推导提出新的预见。

第三种方式，当新事实与已有的理论发生根本冲突，人们发挥理论思维的作用，用全新的观念对新事实作出假定的说明。40八、拓展问题法

我们解决一个问题总有自己的目的。明确问题的标准，目的或目标，就象给问题画一个红圈，有助于确定答案的范围、领域及其大致的界限。比方说，我们想把捕鼠器设计得更加物美价廉且经久耐用。这个设计目标排除了价格昂贵、样式简陋、结构复杂、容易损坏等设计可能，从而使我们将注意力集中在优秀的解决方案上。这个目标还提供了标准或“尺度”，以此为依据，我们可以演化出形形色色的设计方案，并从中挑选出最出色的方案，这就是拓展问题法。41八、拓展问题法

拓展问题法要求我们大胆地对问题及其目标进行延伸。它的具体步骤如下：首先列出问题的解决方案所应满足的标准或所应达到的目标。然后延伸每一个标准或目标，写下由此而激发出来的任问观念。42八、拓展问题法

拓展问题法要求我们大胆地对问题及其目标进行延伸。它的具体步骤如下：首先列出问题的解决方案所应满足的标准或所应达到的目标。然后延伸每一个标准或目标，写下由此而激发出来的任问观念。43第三节创意要素构想

44一、检查单法检查单法又称检查提问法，是指对照检查单的每项内容逐个进行思考，以期获得新设想和新发明的方法，有“创造技法之母”之称。

45其具体做法为：1、现有的东西有无其他用途?保持原状不变能否扩大用途?稍加改变，有无别的用途?2、能否从别处得到启发?能否借用别处的经验或发明?外界有无相似的想法，能否借鉴?过去有类似的东西，有什么东西可供模仿?谁的东西可供模仿?现有的发明能否引入其他的创造性设想中?3、现有的东西是否可以作某些改变?改变一下会怎么样?可否改变一下形状、颜色、味道等?是否可改变一下型号、模具、运动形式等?改变以后，效果又将如何?

464、现有的东西能否扩大使用范围?能否增加一些东西?能否添加部件、拉长时问、增加长度、提高强度、延长使用寿命、提高价值、加快转速等?5、现有的东西能否缩小体积、减轻重量、降低高度，压缩、变薄?能否省略?能否进一步细分?6、现有的东西能否由别的东西代替，由别人代替，用别的材料、零件代替，用别的方法、工艺代替，用别的能源代替?可否选取其他地点?7、现有的东西能否更换一