管理者的角色与角色定位

)什么是角色美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应相角色的分类1)角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统2)角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为3)角色有先赋性角色与获得性角色之分有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。4)角色还有显性角色和隐性角色之分显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如你的隐性角色。5)角色还可以分为正式角色和非正式角色6)角色是自我表现的途径和方式7)角色是个人对社会的适应角色定位模型1．什么是角色定位2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、角色定位模型应解决的问题了位置否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。2．位置的执行能力实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。3．位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，4．你的支援作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。5．你的忍耐的前提之下，应该忍辱负重。6．职务行为与定位相配思自社会对管理者角色期待的方式在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。2．伙伴期待期待把球递给我，因为我的位置非常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，3．观众期待【自检】足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式()A.情景期待管理者如何进入角色对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。2．角色移情第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。3．行为操作而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。准角2．角色扩展扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。3．角色约束工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。4．角色创新者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。管理者在工作中担任的角色示：进入角色、如何吃透角色。【本讲小结】个体行为的期望系统，它是权利和义务的集合体，作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管【心得体会】青蛙理论于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。1．管理就是不断纠偏的过程按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。2．执行力分积极执行力和消极执行力两种当消极执行力充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。3．在行动前，我们首先要制定计划如果行动以后再去谋划的话，就会失败。海尔案例计划→实施→检查→总结→计划→实施……这样一个周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。2．巴特莱原则的借鉴据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80％的数据，只抓住其中占20％的关键数字，就能达到目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴海尔将“巴特莱”原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上第5讲管理者的职责与执行力(下)海尔的斜坡球体论们设立了一套机制，让员工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制，在内部打造了一个让员工实现自我价值的用人激励机制。并按照这个计划一步一个脚印的工作。管理者的职责我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任：1．强化自我工作质量意识，反省自我责任反省，是检查和改进工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法2．探讨自我发展目标的态度和思维方法方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。3．通过自己的工作树立起一种认真的工作作风管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。4．检查自我权力动机权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到管理者职务生命周期的五项工作管理者职务执行过程的五个步骤图5-2管理者职务执行过程的五个步骤对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。【自检】请将下面职务执行过程予以排序()A.制定对策五大时空的工作内容如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢？我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。这五大时空分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。对业务管理的自我检查进行评分和反省。对于引人注目的部下的行为写出评价记录。整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。要与上级进行沟通并交流信息。对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。与其他部门的管理者保持联系。确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。反省自己。对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样【本讲小结】律和方法。“想”和“做”是两个概念，管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言，为了保证企业正【心得体会】【本讲重点】人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范围是不同的，他们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差别。能力管理能力(%)业务能力(%)人际交往能力(%)管理能力(%)业务能力(%)层次1．创新能力和突破自我能力之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程新能力。2．正确的成本观念该加的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。3．对技术创新的适应能力要注重技术更新。4.适应市场变化的能力适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。5．准确辨识经济信息的能力面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。6．全面提高部下综合素质的能力间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。7．完成业务所具备的专业能力和分析能力有独立分析问题和解决问题的能力。8．人际关系沟通能力常重要的素质之一。9．综合判断能力管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限10．解决企业内外问题的执行能力问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。【自检】2．指导思想我们提出一笔画一条直线的时候，大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么不能把这支笔扩理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们用心理学上的“八【案例】序的数字变成有序(顺时针递增)的数字。每个格中只允许放一个数字。你能做出来吗？去地在这个初始状态,一直达不到目标状态，就证明我们可能误入歧途了。影响人们思考及解决问题的因素(一)我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。因素常模因素就是我们讲的常规因素，它包括如下三大因素。组织规模往往是影响我们思维的一个基本的因素，组织规模大，遇到和思考的问题可能影响人们思考及解决问题的因素(二)导思想都是影响该管理者解决问题的因素。3．市场形势解潜在因素2．思维惯性形成了管理者的思维惯性。思维惯性主要体现在七个方面，见下图:【本讲小结】的领导者通常需要具有不同的能力，高层领导需要管理能力，基层领导则需要注重业务能力。管信息。执行能力体现在解决问题的思维过程当中，思维非常关键。【心得体会】2．思维惯性打破认知背景；注意概念外延：人的思维常常会受到某些阻碍，为了扫除阻碍，要注意在解决问题3．功能固着的人，其最大特征就是能突破功能固着的心锁，针对需要，善择手段以达到目的。4．认知结构问题的性质与目的，缺乏的只是如何选择适当方法达到目的。每个人的认知结构代表他以往第八讲管理者的执行能力与问题探索(下)影响人们思考及解决问题的因素(三)无意识因素己的观点和对方的观点结合起来。【自检】()A.创新能力是突破自我能力的前提B前提识我们在探索问题的时候，要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能达到这个结果，过程越简洁越精炼越好。创新的社会因素⑥注重正在生成的而不是已经存在的；⑦无差别地让所有人自由使用文化手段；⑧在严重压抑后获得解放或保持一定的差别；⑨接受不同的甚至是对立的文化刺激。【自检】以人为本。以人为本并不是很难做到的事情，其实质就是尊重对方的人格和尊严！要想创造一种创新的氛围，就必须对员工进行分析，让他们感觉到一种人格上的尊重。在工作上严格要求，在生活上关怀备至，这样你的工作就好开展了。探索树规定是错的，这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最终蜕变为危机。面对问题的时候怎么去解决，请参考下面的问题探索树。对待问题，有八个步骤。第一去思考，我们的问题就会逐渐地水落石出。解决问题的思路下面几条是比较原则性的解决问题的思路。1.终端的问题就是领导的问题2.看不出问题就是最大的问题首先要把遮住管理者眼睛的“叶子”去掉。3.重复出现的问题是作风上的问题4.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。对解决问题的建议关于解决问题，我们建议这么几条：1．进入情况，接受问题其产生的背景。2．认清问题，确定目的通过分析原因，我们才能够明确解决问题的目的和方向。3．形成假设，提出策略决方案之前，必须先形成假设。4．采取行动，验证假设分析了原因，找到了解决问题的方法，最为重要的就是实施行动，通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。5．根据目的，通盘检查漏洞，达到解决问题的最佳效果。解决问题的路径最后我们给出解决问题的路径，这个路径有10个步骤。大家解决问题的时候，要按照【本讲小结】我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类，常模因素包括组织规模、指时，问题探索树将会对你有所帮助。解决问题时要有正确的思路、把握一定的原则，态度决定思路，思路【心得体会】【本讲重点】职务执行过程中的行为规则管理者在职务执行过程中，必须铭记如下行为规则：表9-1管理者职务执行过程中的行为规则公务执行哪些事情说不得1．管理者应该首先弄清的问题你与上级的私交是否可以成为公开的“秘密”？你与公司上层的某些私人渊源一旦曝光，会给工作带来障碍还是好处？2．管理者要注意的问题不要在同事面前表现出和上级超越一般上下级的关系，尤其不要炫耀和上级及其即使是私下里，也不要随便和同事谈论自己的过去和隐私；如果与同事已经成为好朋友，也不要常在大家面前和他(她)亲密接触。尤其是涉及到工作问题要公正，有独立的见解，不拉帮结派；对待特别喜欢打听他人隐私的同事要“有礼有节”，不想说的坚决说“不”。摆正角色，不越位不同层次的管理者必须摆正自己的角色位置，在自己的职位上有节制的工作和做人，切1．第一个误区，决策越位每个人看问题的角度不同、高度不同、位置不同、心态不同，得出的结论就不同。因为不同才会产生矛盾，产生了矛盾我们才需进行沟通，沟通的过程就是一个拉近距离的过程。拉近距离就是为了达成共识，使企业发展。但是要想达成共识，必然有一方要让步。谁来让的人，他担负着法律的、职务的、道义的责任，他对他自己的行为负责任。2．第二个误区，表态越位着在未来必须要作为或不作为。每个管理者都有自己的角色，都有自己相应的权利和义务，所以表态只能够是在相应的权限范围内。3．第三个误区，工作越位，