公司内部控制自我评价报告

#公司内部控制自我评价报告内部控制评价报告为贯彻**集团建立、完善公司内部控制体系的精神，更好的揭示和防范公司风险，**有限公司（以下简称：本公司）成立了内控评价工作小组，按照《**子公司内部控制评价办法（试行）》的具体要求，依据财政部等五部门发布的《企业内部控制应用指引》以及此前发布的《企业内部控制基本规范》，对本公司的内部控制制度及执行情况进行了检查，具体情况如下：一、公司内部控制评价工作总体情况本公司于年月成立了内控评价工作小组，任组长，组员包括等。自月日开始进行内控评价工作，至月日完成调查取证。二、内部控制评价范围、过程与方法评价范围对公司的内部控制环境、重要的经营活动，即资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、以及信息与沟通、内部监督、子公司管理状况等进行了检查。评价程序与方法本公司内控评价小组成立后，召开了内控评价工作启动会，要求各部门归集整理有关资料，包括各种制度、办法文本的归集，各项工作流程等，在规定时间内向内控评价小组及时提供；内控评价小组在认真分析搜集上来的各种资料基础上，分别与相关部门、人员进行谈话，听取部门工作职责介绍，对公司内控的意见建议，形成访谈记录；结合谈话内容及对制度规定的分析，到各部门对内控实际运行情况进行穿行测试，搜集有关资料，进一步了解公司内控的建设和运行情况；在搜集证据的基础上，对公司内控工作的缺陷进行认定，形成初步评价报告，将报告内容与各部门沟通并向公司决策层进行汇报；根据汇报结果形成最终内控评价报告，并将评价过程中取得资料，整理归档。二、内部控制评价具体工作（一）内部控制环境组织架构（1）法人治理结构本公司按照《公司法》等有关法律的要求，建立了法人治理架构，成立了董事会、指定了一名监事人员，设立了总经理。目前公司由于历史原因，董事会的部分成员以及监事是由原规国局部分领导挂名，成立至今未作变动，造成现在董事及监事的职责不能很好的履行。而且按照公司章程规定，公司应设监事2名，其中1名监事由城投集团公司委派，1名监事为公司职工代表出任，目前没有按章程规定任命职工代表监事。公司总经理由董事会聘任，对董事会负责。总经理全面负责公司的日常经营管理活动，保证公司的正常经营运转。但目前公司未制订关于经理层的议事规则。（2）内部机构设置公司根据经营业务需要设置了计划经济部、前期策划部、工程管理部、征地管理部、资产经营部、财务部、综合办公室，并制定了《部门工作职责列表》。目前公司未设立内审部门。20xx年公司根据业务发展形势需要，对各部门的工作职责进行了调整，但《部门工作职责列表》未进行更新，而且公司未发布岗位职责。在各部门既有职责分工下，部分职责存在交叉或划分不准确的情况，具体表现如下：建设项目房地产权证登记工作《部门职责分工列表》中规定，征地管理部主责建设项目房地产权证登记工作，但在实际工作中有立项的建设项目房地产权证登记工作由前期策划部负责，征地管理部配合提供征地手续。负责此项工作的主责部门需要重新认定。土地看管工作《部门职责分工列表》中规定此工作由征地管理部负责，但对于无立项的储备用地未能平移或出让的土地看管工作牵扯精力，由资产管理专业部门负责。经营规划与公司战略资产经营部负责的经营规划与办公室负责的公司战略存在部分交叉重叠，此项职能划分需要重新认定。目前公司现有项目以成立项目部的形式进行管理，但项目部与公司工程管理部之门的职责与分工没有具体规定，需要制定项目部的职责内容及岗位职责。（3）经营决策机制公司对关系到投资、融资、经营等领域的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，能够实行集体决策审批或联签，但目前公司的审批权限不够明确，除《资金使用管理办法（补充办法）》中对工程结算资金的支付规定了具体权限，其他制度中未明确具体审批权限，也未单独制订权限列表。发展战略公司于20xx年委托南开大学制作《盈利模式和融资模式纲要》初稿，本拟继续深入研究，因公司经营模式发生变化，该项研究已不适用，至今未再进行公司战略的相关研究。人力资源（1）人力资源结构目前公司员工名，其中：高级管理人员名，中层管理人员名，普通业务人员名，人力资源结构趋于稳定。（2）人力资源引入环节公司每年根据业务要求编制人员需求计划，经集团批复后公司组织招聘，通过人员需求计划控制人力资源的引入。目前公司尚未制定完整的招聘管理制度。近几年公司招聘的人员没有社会招聘行为，大部分属于内部调剂，即使是集团以外的工作人员也是关联单位中比较了解的人员，因此未再进行面视、试用等环节，直接通过领导班子会议决定，报集团审批。公司制定了《劳动合同制度实施细则》、《关于续订劳动合同工作的实施办法》，规范了员工劳动合同的管理。（3）人力资源开发公司尚未制定培训管理制度，但发布了《**公司鼓励员工获取职称、职（执）业资格及参加学历性教育实施意见》，以此来鼓励员工学习。（4）人力资源激励与约束公司颁布了《考勤管理规定》、《职工带薪年休假制度》、《员工岗位聘任管理办法》等制度，规范员工的日常出勤，保障职工的利益，并鼓励员工积极工作，努力向上，并通过《绩效考核实施细则》，年终进行考核及民主评议并排名，其结果直接与职工薪酬挂勾，奖罚分明。目前由于公司办公地点的迁移，实际工作中已不再执行《考勤管理规定》中的打卡制度。（5）人力资源退出目前公司尚未制定员工离职的相关制度。具内控调查了解，员工离职的基本流程如下：一般由个人提交离职申请，公司领导班子会审批，如调出集团外需报集团审批。审批通过后个人填报离职通知单，相关部门根据业务交接、物品、财务等签字确认，并由分管领导签字后办理离职手续。以上程序基本符合内控指引规定，但公司领导班子审议员工离职申请后并未形成相关文字记录。社会责任（1）安全生产责任公司成立了安全生产委员会并实行安全责任制，建立了安全例会机制、特殊岗位资格认证上岗机制、安全教育机制，规范了建设项目的安全生产管理。公司成立至今未发生重大事故。公司还拟订了《风险源预控管理体系》，但尚未正式发布。（2）产品质量责任公司制定了《建设工程质量管理办法》、《建设工程质量管理实施细则》等管理制度；重大建设项目执行相关法律法规，采取招标形式聘请设计单位、施工单位、监理单位，根据建设项目特点聘请代建单位，使公司建设项目质量得到有效保障。（3）环境保护与资源节约责任本公司建设项目主要为绿化工程，符合国家环境评价与节能评价要求。（4）促进就业与员工权益保护责任公司严格按照劳动法等相关法律规定与员工签订劳动合同、为员工交纳了社会保险，建立了员工加班与休假管理机制，与职工签订了工资集体协商协议书，依法保护员工的合法权益。企业文化公司自成立以来，始终重视企业文化的建设，循序渐进地培育企业文化。公司从工作氛围、精神状态和行为习惯三个方面来塑造企业性格，积淀企业文化，使企业经营理念、管理理念、行为理念深入人心。形成求真务实、艰苦奋斗的工作作风，激流勇进、迎难而上的拼搏意识。今后公司会将企业文化与公司战略紧密结合，并将企业文化文字化、制度化，保证企业文化的贯彻与执行。（二）风险评估机制和控制活动1.资金活动（1）融资活动公司尚未制订融资管理制度，按照公司部门职责分工，资产经营部负责公司的直接融资工作，但目前尚未发生相关融资行为。财务部负责公司的银行融资工作，目前公司银行融资流程如下：财务部依据公司年度工作计划，编制公司年度融资计划，年度中根据公司领导班子有关融资的会议纪要，由财务部与银行进行沟通洽谈，然后向公司领导汇报情况，公司领导认可后，按照董事会议事规则的规定，经董事会审批后，与银行签订借款合同。财务部负责跟踪债务的偿还和利息的支付。以上程序基本符合内控指引规定。但公司近两年由于公司整体工作安排问题，未编制年度融资计划，且相关谈判内容未形成纪录。（2）投资活动：公司尚未建立投资管理制度，目前公司投资活动只涉及设立环投绿化公司。资产经营部是公司长期对外投资的主责部门，负责长期投资的前期调研、可行性分析，然后由公司领导进行集体决策，此程序执行比较完善。在投资执行环节，公司按照法律规定与子公司章程向子公司派出董事长、监事、总经理，参与子公司的经营与管理。但由于公司尚未建立内审部门，对子公司财务监督主要表现为日常对其财务报表的审核及年度聘请会计师事务所对子公司进行报表审计。对于内控指引中提到的资金集中管理内容，因受子公司规模和数量项目限制，公司未采用财务中心模式进行资金业务的统一管理，而是通过委派公司高管担任子公司董事长，以及子公司重大事项、资金使用通过公司领导集体决策的方式对子公司进行管理。（3）资金运营资金运营制度建设方面，公司发布了部分与资金管理相关的制度，但内容不够完善。资金支付审批环节，公司制定了资金支付审批环节的相关管理制度，但内容不完整，审批权限不明确，需要重新修订。而且实际执行中也有缺陷，如：计划部负责审核工程进度款时，首先应根据《资金使用管理办法》的规定，由各部门每月向计划经济部报送月度资金使用计划，未列入月度资金使用计划的用款原则不予审批，若确需审批，需报主管领导同意后提出申请。目前工作中，各部门每月仍报送资金使用计划，但在实际用款时，有与资金计划不相符的支出，只要按照《资金使用管理办法》的规定，提供了相应附件，计划经济部审核后，就能按程序支付，与《资金使用管理办法》的规定不一致。另外按照《资金使用管理办法》的规定按项目资金性质提供的资料不同，均要报计划部审批后才能支付。目前有的项目，业务部门以现金支付，按费用报销流程审批，未通过计划经济部审核，财务部也给予支付，造成计划经济部的项目资金支付情况与财务项目帐不一致。现金及银行存款管理环节，财务部在库存现金的管理中，由财务负责人每月对库存现金进行监盘，但无盘点记录存档；银行余额调节表目前由于财务软件中的权限设置问题，只能由出纳人员进行编制，财务负责人进行不定期的检查。财务印鉴管理环节，财务部部长负责支票、收据及财务印鉴中财务专用章的保管、同时由办公室管理财务印鉴中法人章的方式进行控制，基本符合内控指引规定。财务稽查环节，公司未设立审计部门，但每年都委托会计师事务所对年度报表进行审计。2.采购业务采购计划环节，由于公司未执行全面预算，公司的办公用品采购未编制资产采购计划与预算。采购请购环节，公司行政资产采购有请示与审批。供应商选择环节，一般办公资产采购是经办人员提出建议，由公司领导决策。公司正在考虑建立供应商选择机制，并与供应商签订合同；项目建设中所需物资的采购，一般通过招投标程序进行。采购合同订立环节不完善，需要在合同管理制度中及物资采购有关制度中明确规定物资采购合同订立的范围。公司办公资产采购部分未签订采购合同。采购验收环节不完善，一般办公物资采购后无验收手续，公司目前做法是在收到时直接登记固定资产明细表中登记编号、名称、厂牌型号，领用时由使用人签字；在工程物资验收时，主要由监理负责验收，并在工程物资进场报验申请表上签章，没有公司验收人员签字。资产管理目前公司固定资产分别由办公室和资产经营部负责管理。公司尚未正式颁布固定资产管理制度。（1）内部移交资产管理公司目前的资产大部分未进行财务决算，未移交资产经营部管理。已移交资产如：桥园、高标准公厕，也未办理交接手续，导致资产出现问题时，维修困难、责任不清。（2）行政办公资产管理日常管理环节，办公室负责行政办公资产的管理，目前没有制订相应的制度，公司行政办公资产采购后，只在固定资产明细表中登记编号、名称、厂牌型号，并由使用人签字领用；公司车辆已进行投保。资产维护环节不完善，公司固定资产维修前无维修计划和审批程序，只是在维修费用发生后执行报销审批程序。资产清查与处置环节，公司每年进行一次固定资产盘点，与财务部结合，但盘点表中没有参与盘点人员的签字，而且对盘点结果中的报废、丢失、毁损等情况，未进行处理。4．销售业务制度建设方面，公司目前除了已经出租的高标准公厕业务用房外，尚无其他收入，未制订资产出租管理制度。定价环节，公司尚未出台统一的租赁政策，目前采用一事一议的方式。签订协议环节，公司在出租资产时，与租户签订租赁合同。租赁合同按公司规定的合同审批程序进行审批。交接环节，公司对出租资产未制订相应的管理制度，目前对资产出租前、后均无交接查验手续，在合同中虽然规定了装修要求，但没有装修完成后的验收手续。5.研究与开发公司前期策划部为科技课题研究工作的主责部门，公司按照集团的《科研项目管理实施细则》执行，签订科技项目合同书，出具课题成果报告书、成果验收报告等，手续较完备。只是研究成果的转化和有效利用还需要时间。6、工程项目公司制订并发布了《建设工程质量（暂行）管理办法》、《建设项目前期工作（暂行）管理办法》、《施工组织设计审批（暂行）管理办法》、《工程质量检查验收（暂行）管理办法》《工程质量事故报告和调查处理（暂行）办法》、《建设项目竣工验收（暂行）管理办法》、《造价审核管理办法》、《工程结算审核管理办法暂行规定》、《工程结算审核管理办法》、《建设工程合同管理办法》等工程项目类管理制度，还不够系统，需要加以补充、修订和完善。（1）工程项目立项决策决策支持文件的编制环节，公司建设项目所需的项目建议书、可研报告等决策支持文件主要是通过招标方式由委托专业机构编制，保证了决策支持文件的科学、准确。项目的评估与决策环节，主责部门以文件形式报公司集体评审与联签后，报送相关政府行政部门审批，基本符合指引要求。（2）工程项目招标目前公司尚未制定招标管理制度，招标工作由前期策划部负责设计招标，一般委托招标代理机构进行；工程部负责组织监理及施工的招标工作，一般委托招标代理机构进行，在监理及施工的招标过程中计划经济部负责招标文件、工程量清单和控标线的审核，并在审核的量单、控标线上盖章确认，做到了不相容职责的分离。但相应的审核资料需要加强管理。（3）工程造价公司计划经济部负责造价审核工作。造价审核一般分为委托中介机构进行和自行审核两种情况，对于委托中介机构审核的结果，计划经济部负责沟通、复核，以最终报告数据为准；而自行审核的审核结果经过相关部门沟通后，以《承办单》的形式报送各级领导审批，做到了不相容职责分离的指引要求。（4）工程建设进度控制环节，公司进度控制一般是先由工程部制定总进度计划，施工单位根据总进度计划等材料编制施工组织方案，工程部对施工组织方案进行审核。然后通过业主例会、现场巡查、进度报表及施工单位作日报、旬报、月报报监理签字后报甲方等方式进行管理，不同的项目采用的进度控制方式略有差异。还需要制订相应的管理制度，明确管理方式、方法，并加强有关资料的保管。在工程进度付款时，由工程管理部对工程量进行签字确认后，转计划部审核，报公司领导签字审批后，财务部进行付款。质量控制环节：公司通过招标程序，聘请了监理单位，负责对施工质量进行严格把关。同时前期策划部负责公司所有项目的质量管理工作，但在质量管理的责任划分上与工程部存在交叉重叠与职责不明情况。目前公司各项目部的质量控制方法主要是进行质量自查、质量评比、上报质量管理月报，其中相关数据和质量管理中存在的问题项目部以汇报材料的形式向前期策划部汇报。但前期策划部未按《建设工程质量管理办法》的规定进行现场质量检查、抽查。安全生产及文明施工公司工程管理部负责安全管理工作，各项目基本执行了安全的交底、专项安全检查报告及整改等制度，但某些建设项目存在未制定安全管理方案的现象和由于现场纠正而未留存整改与反馈记录的现象。竣工验收：公司于20xx年下发了《建设项目竣工验收管理办法》，制度下发后尚无完工项目按此制度进行验收。原工程竣工验收一般是工程管理部负责组织验收，由各参与验收单位在验收报告中签字确认。从实际工作中发现，有的验收流于形式，在后期的使用维修时才发现竣工图中部分设施的位置与实际施工情况不符。档案管理工程管理部负责项目立项后至工程竣工的全部工程档案的管理工作，尚未制订相应的管理制度。20xx年以前的项目资料是由工程管理部全部归集整理，待项目完工后，一并移交办公室档案管理部门，20xx年以后的项目，是随着项目的发生，随时进行归档工作，档案移交的办公室有档案移交清单，双方签字确认；在工程部管理的时候，工程部指定了专人进行管理，但档案的台帐不够规范，7、担保业务公司未制订担保制度。目前公司发生的担保业务均是对子公司的担保，担保事项与内容经过董事会审议通过。公司尚未发生对外担保业务。8、业务外包公司业务外包主要包括代建、招标、可研、初设、造价审核、物业管理等行为。公司尚未制订业务外包管理制度，日常外包业务基本一事一议，在业务承包单位选择时，除按规定实行招标、议标方式或有关部门指定承包方外，由主办部室选用公司熟悉、合作良好的公司，按合同审批程序由决策层审批确定。对外包业务质量控制主要是由经办部室负责，就外包业务内容进行沟通、复核、聘请专家研讨的形式保证外包业务符合公司要求。但沟通、复核过程缺少书面记录。9、全面预算公司成立了预算管理委员会（尚未提供资料），但相关预算管理制度未正式发布。实际工作中由财务部负责根据公司各部门提供的年度计划编制公司年度预算报表，编制后报公司领导审批并签字、上报集团；预算审批后，没有日常预算监督，只是在半年、年度时由各部门自行总结后，报资产经营部进行汇总，由资产经营部写出分析报告，向管理层汇报。对于预算执行结果，是以公司完成整体预算指标为基础的，未考核每个部室的预算完成情况。20xx年公司发布了绩效考核实施细则，于当年进行了打分考核，但与预算执行情况无直接关联。10、合同管理责任分工与制度建设：计划经济部负责公司的合同管理，公司发布了《合同（协议）审核管理办法》，但未对合同管理的全部过程进行规范。合同对象选择与谈判环节不健全，公司合同对象选择与谈判过程和合同定价过程大部分没有书面记录。合同审核环节执行较好，各部门起草合同文本后，自行与律师沟通，由律师签属意见，各部门修改后，报计划经济部对其约定的条款是否违反相关规定、标准、附件资料是否齐全等内容进行审核，并提出审核修改意见后，上报决策层审批。但律师审核均直接在合同文本上签字确认，缺少回复意见及修改情况的记录。合同履行环节，涉及工程项目的施工合同是通过周例会、月例会、计量付款、变更签证、日常检查、竣工验收等方式监控；咨询类合同的一般过程沟通无记录，以最终报告成果为准。而且计划经济部建立了合同管理台帐及合同付款台帐，分别记录每个项目下合同付款及项目整体付款情况，每月与财务部核对银行资金付款情况，但项目整体付款情况未定期进行核对，造成在财务决算过程中才发现有项目支出以现金支付，未通过计划经济部审核的情况。三、信息与沟通1、内部信息传递公司未制订相关的管理制度，一般通过工作例会、文件上传下达、各种汇报等形式完成信息的传递，公司也购置了OA办公系统软件，方便公司内部沟通。公司档案在20xx年以后才指定专人进行管理，项目档案、合同资料、行政档案分别管理，办公室拟订了《档案管理办法》尚未正式发布，目前各部门移交办公室档案需填制《档案收进（移出）清单》，办公室根据档案类别，编号归档，档案借出时，项目档案需填制《项目档案借出申请表》，行政档案一般不予外借，需要时进行复印，如确需外借的，临时进行登记。目前合同资料虽然由专人管理，但其作为项目资料的一部分，在项目完工后，应该由合同管理人员移交给项目档案管理人员，但目前20xx年以前的档案仍在整理中，尚未有移交的情况。2、财务报告核算基础控制环节，财务部拟订了若干财务管理制度，但均未正式发布，只是内部参照执行，公司能够按照企业会计制度和会计法律、法规的规定执行。财务报告编制环节，公司年度财务报告，由财务部编制经财务部长复核后，报公司总会计师、董事长审批，在报表封皮签字，并委托会计师事务所对财务报告进行审计，确保对外报送的财务报告的真实性。对于需合并的子公司报表进行审核，并经会计师事务所审计后，进行合并。财务报告的分析利用环节，每季度编制季度财务分析报告，分析各项收入、费用、资产的构成及增减变动情况，分析公司的盈利能力和发展能力，了解和掌握当期利润增减变化的原因。分析公司的资产分布、负债水平，关注公司的财务风险。对经营活动、投资活动和筹资活动现金流量的运转分析，防止资金短缺或闲置。分析报告按规定定期报总会后，上报集团。3、信息系统公司根据集团统一部署，采用金蝶财务核算系统，由集团负责软件的采购、开发与维护。公司财务部根据集团统一设置的权限进行输入、输出等日常操作，基本实现利用财务系统实施有效的内部控制。但银行余额调节表的权限设置在出纳人员项下，应该进行调整。公司采用OA办公系统，公司按相关规定完成软件投入的决策与采购，由办公室专人负责OA办公系统的运行与维护,但实际应用中OA系统的使用效率不够，未能与实际工作与内部控制全面、有效结合。（郭主任认为0A系统在日常工作中使用较好，但需要补充资料）四、内部监督1、制度建设公司目前正处于内部控制制度建设时期，各项制度的建立工作正在稳步推进，已建立的制度也需要适时修订，尚未建立全面风险管理和内部控制的监督机制。2、监督机构（1）监事按照公司章程规定，公司应设监事2名，其中1名监事由城投集团公司委派，1名监事为公司职工代表出任，目前没有按章程规定任命职工代表监事，没有监事会议事规则，监事未能切实履行职责。（2）内审部门公司未设置内部审计部门，未制订内部审计的管理制度。3、外部监督情况年内未出现外部审计机构发现的舞弊或不合规行为发生。五、附属公司管理情况子公司设立环节，资产经营部是公司长期对外投资的主责部门，负责子公司设立时前期调研、可行性分析。公司领导集体决策等程序比较完善。子公司管理环节公司按照法律规定与子公司章程向子公司派出董事长、监事、总经理，参与子公司的经营与管理。资产经营部拟订了《子公司管理办法》其中有附属公司重大事项的内部报告规定，但制度未正式发布；实际操作中对于环投绿化的重大事项、大额资金支付，通过公司管理层的会议纪要等进行管理。公司发布的《绩效考核实施细则》中考核范围包含了子公司，并于20xx年对子公司经理进行了考核。由于公司尚未建立内审部门，对子公司财务监督主要表现为对其月度财务报表的审核。六、内部控制工作的改进措施针对公司风险评估和控制活动中存在问题与不足，公