连锁药店全面预算管理

连锁药店全面预算管理主讲：张延波教授2006年4月太原一、连锁药店盈利模式及评述第一种：高毛利低流量低成本模式目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的。但随着垄断被打破，特别是多次降价潮的涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。第二种：低价低毛利高流量模式流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需求弹性或弹性很小，因此降价不能百分之百地使需求量扩大。换句话讲，低价高流量的模式对药店来说也非最佳选择。二、连锁药店当前的总体绩效状况药品平价大卖场巨大冲击，导致终端药店：2003年：1/3亏损，1/3保本，1/3盈利2004年：1/2亏损，1/3保本，1/6盈利2005年：形势更加严峻盈利企业平均净利润率：3%左右问题的现象与本质有人说发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致；有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致；有人说是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高；有人说是平价药品超市的超低价位竞争；还有人认为是国家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。原因究竟何在？三、连锁药店绩效增长的出路基本路径：降低成本，扩大销售，提高利润率竞争理念：比较优势盈利模式：高产品利润盈利模式管理平台：全面预算管理高产品利润模式要点简介利润点：比较优势及盈利产品组合利润杠杆打造：运作执行是关键目标市场定位与培育核心竞争力风险控制+资源整合+管理协同+信息共享四、连锁药店管理的境况及问题根源

1.被动/滞后/尴尬的管理境况及表现2.问题的八大根源所在

缺乏明确的可持续增长的战略规划及其保障性实施路径

缺乏明确的年度绩效目标及严格的考核与奖罚兑现机制

缺乏可操作性的数量化与时间化的控制标杆尺度

缺乏适时监控性的信息报告、风险监测与危机预警机制

缺乏协同而高效率的行权规则与制度规范

缺乏一支高素质的财务组织队伍与前置化的财务管理模式

缺乏对人性本质的深刻认知、认同、充分尊重与顺势利导

缺乏资源配置、管理协同、信息共享等的一体化整合平台五、全面预算管理的涵义◆全面预算管理，索本溯源，就是依循战略规划与管理目标导向，而将连锁药店各层次、各环节、各责任中心乃至个人的经营管理活动与资源的整合配置秩序，通过“量化”的方式协调统一起来，并本着“人本”理念，借助严格而明确的奖罚兑现机制，推动连锁药店高效、有序化运行的制度装置。◆基于全面预算特有的财务归属性及其与现金的密不可分性，决定了全面预算管理的主线条也就是以现金存量与流量为主线条的决策、规划、整合、配置、协调、控制、督导、监察与考核的过程。六、连锁药店全面预算体系及其设计

1.连锁药店预算管理组织及其权责①预算管理组织设计原则（六必须）②预算管理组织模式与适用条件③预算管理组织结构④预算管理组织职能与权责⑤预算管理组织效率与绩效标准⑥财务组织及其预算管理职能与权责（六大基本职能）2.连锁药店预算责任中心及其权责①预算责任中心设计原则②预算责任中心模式③各层级预算责任中心职能与权责④各层级预算责任中心效率与绩效标准3.连锁药店战略导向与预算目标规划

①战略导向与预算目标规划逻辑②市场竞争强制与预算绩效标准（标杆）③利益均衡与预算目标调整④资源支持能力与预算目标实现进程4.连锁药店预算责任目标及其分解落实①投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定②利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定（区分自然利润中心与人为利润中心）③成本中心关键业绩指标及其目标值的厘定④费用中心关键业绩指标及其目标值的厘定5.连锁药店《预算管理目标责任书》及报表体系①《预算管理目标责任书》及权责利约定

《投资中心预算管理目标责任书》及权责利关系规则约定

《利润中心预算管理目标责任书》及权责利关系规则约定

《成本中心预算管理目标责任书》及权责利关系规则约定

《费用中心预算管理目标责任书》及权责利关系规则约定②责任预算报表体系

投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定

利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定

工程项目责任预算报表体系及逻辑结构

非责任事项特别处置预算③责任预算报表编制的中难点说明

滚动预算如何“滚”

资本支出预算如何编制

预算编制需要格式化吗

如何在不同部门进行费用分配

预算绩效标杆如何厘定6.连锁药店预算编报组织程序7.连锁药店预算启动（执行）审批规则①实践中预算执行存在的几个突出问题②建立预算启动审批制度的重大意义③预算启动审批须遵循的基本原则④预算启动审批权限划分⑤预算启动审批程序⑥预算启动审批书及其内容格式

8.连锁药店预算调整审批规则①预算的刚性与弹性②实践中预算调整存在的突出问题③建立预算调整审批制度的重大意义④预算调整审批的基本原则⑤预算调整方法⑥预算调整审批权限⑦预算调整审批程序⑧预算调整审批书及其内容格式9.连锁药店预算纠纷仲裁规则①预算执行中的矛盾与利益纠纷②预算纠纷协调的基本对策③预算纠纷仲裁规则10.连锁药店预算信息报告规范①预算信息报告主体②预算信息质量标准③预算信息报告标准④预算信息报告格式⑤预算信息报告频率及内容⑥预算信息反馈方式⑦预算信息报告牵制机制⑧预算信息报告责任问咎制附注：预算信息报告频率及内容设计a适时监控报告—日报/旬报

关键财务业绩日（旬）报

现金流量日（旬）报

重点责任事项日（旬）报b阶段执行进度报告—月报/季报/中报

利润预算月（季/中）报

现金流量月（季/中）报

资产负债月（季/中）报

资本支出月（季/中）报

关键财务业绩月（季/中）报

重点责任事项月（季/中）c周期总结评价报告—年报/竣工报告

利润预算年报

现金流量年报

资本支出年报

非责任事项特别处置预算年报

重点责任事项年报

资产负债年报

关键预算业绩年报11.连锁药店预算关键业绩(KPI)风险预警①关键预算业绩风险预警频率与组织程序②各层级责任中心关键业绩预警指标体系及种类（财务业绩/管理责任）③关键预算业绩指标取数④关键预算业绩指标预警标杆⑤关键预算业绩指标预警分值计算⑥关键预算业绩风险等级表⑦关键预算业绩风险预警台历⑧关键预算业绩风险预警与考核挂钩方式12.预算管理绩效考核①预算绩效考核体系—依据《预算管理目标责任书》②预算绩效考核指标取数③预算绩效考核指标分值（权重）--依据战略/管理侧重点变化，按年实行动态调整④预算绩效考核标杆⑤预算绩效考核分值计算⑥预算绩效考核与薪酬挂钩方式⑦管理性责任中心预算绩效考核规则⑧管理性责任中心对业务性责任中心绩效考核与奖罚挂钩方式七、连锁药店预算实施的关键配套保障制度

《薪酬计划》（管理层/员工）

《财务战略纲要与管理体制》

《现金流量集中统一管理制度》

《药品采购/配送/储存/退还管理制度》

《非经营性资产采购管理制度》

《成本费用管理制度》

《业务开发与市场进入决策规程》

《审计监察管理制度》

《收入与商业信用管理制度》

《工程项目及资本支出决策控制制度》

《经济运行分析会议制度》

《财务组织与团队建设制度》

《融资与抵押担保管理制度》

《创新建议提案奖励制度》

《关键及突出贡献人员“无忧虑计划”》

《岗位任务细化指导规范》

《重大投融资/研发项目及实施方案论证规程》

《税收筹划指导纲要》

《融资与抵押担保管理制度》

《供应商资金往来结算管理制度》

《合同签订与审核管理制度》

《品类（供应商）经济贡献与竞争力评价体系》

《财务及预算信息报告制度》

《财务风险监测与危机预警系统》

《消防与安全管理制度》

《紧急危机处理规程》

《人力资源管理制度》八、当前预算管理过程存在的主要问题1.预算目标规划缺乏市场开拓意识，靠天吃饭现象严重2.风险抗御能力低下，财务危机隐患堪忧3.财务组织功能乏力，资金“多头散状”管理矛盾突出4.预算督导、监控、协调工作不能适时跟进5.预算随意性较大，刚性约束力不足6.责任落实不深入，考核制度激励与约束功能乏力7.总部与下属连锁药店权责利关系紊乱，资源一体化整合、管理协同及信息共享功能匮乏，风险监测与危机预警机制不健全九、预算:从编制到最终成功,路漫漫其修远兮

预算的成败关乎着公司的未来；然预算或成或败，最为关键的却非在于预算本身

100家企业预算=不足10家成功+70家流于形式+约20家加速灭亡

预算管理必须稳步推进，欲速则不达十、连锁药店预算管理基础工作建设1.基于ERP的电子商务平台,实现管理“七统一”

统一财务核算，实施付款“五单匹配”控制

统一供应管理

统一配送管理

统一库存管理

统一连锁管理

统一质量管理

统一物价管理2.明确可持续增长的战略规划及其保障性实施路径，彻底抛弃既往“重经营，轻管理”的思维理念与行为偏好，确立“风险控制、销售增长、获取利润”三者并驾齐驱、协调平衡为依托的决策管理与经济运行的总体思路3.本着“五权集中、五项管理、五事授权”原则，建立健全科学而高效率的以强化风险控制与谋求资源一体化整合协同为宗旨的中央集权型财务管理体制，以及以适应区域市场环境和强化竞争应变能力为出发点的、基于总部统一战略规划与责任绩效目标约束下的动态授权型经营管理体制

4.本着“把控两头，梳理中间”的原则，在首先堵住成本费用浪费与低效甚至负效的开支漏洞的基础上，经济作业流程，优化管理基础。做到该花的钱一分不必少花，不该花的钱一分不得多花

5.基于“管理责任下压，强化节约意识”的宗旨，建立健全非经营性资产的管理制度与控制措施：

本着“谁使用、谁负责、对谁考核”的原则，对总部及各连锁药店实施“非经营性资产责任登记制度”，并参照相当于银行贷款利率的标准，对各部门、各连锁药店占用的非经营性资产计算资产占用费，并纳入年度绩效考核。

建立健全常用非经营性资产（含内部工程用材料，尤其是主料）的市场价格信息库（按月或季更新一次），在便于预算标准制定，强化对采购环节控制的同时，杜绝或减少“不当”与“不利”行为的发生。

统一非经营性资产（材料）采购的决策与控制权，必须将非经营性资产（材料）采购的渠道掌握于企业而非采购员个人手中。凡非经营性资产（材料）采购与领用，必须有严格的预算标准及审批控制程序；凡内部工程性材料采购与领用，无论是企业自行采购、施工单位自行携带抑或协作单位直接送料，均须由总部财务人员会同采购人员、物业人员、领用人员进行现场验收，办理视同入库与视同领用手续，在有效防范浪费、质次价高及其他“不当”行为等的同时，能够将整个材料采购与领用纳入企业财务部门的统一控制之下。

对非经营性资产（材料）采购、库存、领用等实行按月滚动报账制度，并跟进“随机性”的审计督察工作。

建立健全非经营性资产(材料)成本节约与超支奖罚规则

对非经营资产实施责任登记与采购、库存、领用、滚动报账等的目的在于：a摸清家底，并为实施预算管理及考核提供准确的基础；b通过将管理责任下压，增强责任心，保障财产安全；c强化节约意识，减少非经营性资产占用;d明确“究竟进了多少,用了多少,余了多少”，从而对整个的非经营性资产（材料）采购与使用情况做到心中有数；e比照预算及价格信息库水平，检查分析非经营性资产（材料）采购与使用是否符合预算，是否存在“不当”或不利的情形；f减少因经常性盘点而在人力与时间等方面造成的浪费;g为审计监察提供依据，在有利于财务督控工作的同时，发现其中的问题所在。6.规范与严格合同审批程序，统一签约权限，建立健全药品及供应商“聚客贡献度”、“利润贡献度”等经济贡献与竞争力评价体系。目的：

谨防“并从口入”，强化“风险控制”，实现“风险控制、销售增长、获取利润”三重目标协调平衡

调整与不断优化药品品牌（类）与供应商结构以及货源渠道，淘汰低效甚至负效药品及供应商；

防止或减少某些药品品牌（类）或供应商销售增长越快，药店损失越大等情形的发生；

针对不同排名类别，在签约标准以及货款结算等方面分别采取不同的优惠或限制政策；

便于从根本上查找影响药店绩效增长的原因所在。十一、连锁药店预算成败的“十九大”关键关键之一深刻领悟“9-72字诀”，确立预算成功的管理法则

市场开拓，目标导向

快异制胜，绩效至上

人本依归，利益驱诱

行权配责，奖惩联动

先算后干，督导勿懈

收支两线，看着花钱

主次有序，严而不废

营业未动，财务先行

美美与共，文化归宗关键之二企业没有理想与信念，如同人没有灵魂，绝不可能成就一番真正的事业

1.对于诸多中国企业来讲，管理上所面临的最大的障碍，并非源于既有的这样或那样的客观问题或背景劣势，而在于人们长期所养成的“惯性”的思维理念与行为模式。常常的，任凭你有多么正确的思想或合理的主张，在人们的“惯性”面前常常显得那么的苍白乏力、尴尬无奈与难以作为。2.自利性是人的本质。企业治理的最高境界其实并非在于引入这样或那样的所谓先进的管理模式或方法，而在于对人性本质的深刻认知、认同与充分尊重，在于能否通过具有激励与约束的制度形式，将每个人源于追求“自我利益最大化”所诱发的积极性、创造性与责任感，导入企业整体的发展轨道上来，从而整合凝聚成企业团队形式的积极性、创造性与责任感。3.意欲充分开发、调动与凝聚总部及连锁药店各部门、各层次、各环节及其责任人与员工员工的积极性、创造性、责任感与团队归属意识，要求企业所有的制度建设或改革举措必须能够直接而强力地触及到个人的切身利益，并在尊重“人本”的基础上，使企业整体的决策管理模式由“行政命令役使型”转为“绩效目标诱导型”，即由“要我好好干”转为“我得好好干”。为此，必须通过富有激励与约束的制度的形式，在个人或局部利益目标与团队整体利益目标之间打造一种高度的联动依存机制，同时建立健全“第一责任人制度”、累进累退式的“团队联动奖罚机制”。4.危机意识与创新精神，是大至一个民族、一个国家，小至一个集团、一个企业、一个人永恒不息的灵魂。过去的业绩，无论多么辉煌，所意味着的只是永远了的过去，而失败的风险随时危及着企业的未来。因此，能否以不断学习的态度，持续地致力于观念创新、文化创新、组织创新、制度创新、管理创新、机制创新，成为连锁药店预算管理及其未来成败与兴衰的关键。倘若达不到这一目的，面临的结局将只有一个：失败与耻辱。而决定着一切的关键之一，在于“不拘一格降人才”，并使优秀的人才能够在最高决策者信、智、仁、勇、严、毅“六德”的感召下“竭诚辅佐，鞠躬尽瘁”。关键之三

最高决策者的远见卓识+坚定意志+无畏信念+强力的直接推动

企业家六大素能：信+智+仁+勇+严+毅

1.实施预算管理，涉及到企业管理理念、管理体制、管理方式、组织结构及作业流程的变革与再造重组，涉及到企业新的文化与价值观确立，涉及到人们对全面预算管理方式的认同与严格遵循，涉及到方方面面权责利结构关系的调整，并不可不避免地将会触及到相当一部人的既得利益，从而引发各种大小复杂的矛盾冲突与阻力。2.面对带有全局性的权与利矛盾的焦点，离开了企业最高决策者的远见卓识、坚定信念、无畏精神与直接的强力推动，预算管理是断然难以取得实质性成效的。尤其是在初始阶段，当预算的效应尚未展现出来，诸多旧有问题尚未消除，面对新的困难暂无良策解决，绝大多数人尚未从实施预算中获得看得见的实惠时，就越加离不开“一把手”及其班子的直接的实质性的强力的动作，而不仅仅是“坚决的态度上的支持”。因此，将全面预算称为“一把手工程”半点都不过分。关键之四强力高效财务组织+“前置化”财务管理模式1.作为一个营利性经济组成，从总部到各职能部门、各连锁药店，无论是管人、管钱、管物，也无论是采购、运输、施工（生产）、销售、回款，包括领导决策等等，所有一切的宗旨最终无不归结为一点，这就是如何使企业的资金运动更有效率和效益，从而谋求更大的核心竞争优势。也就是说，凡是关涉资金运动效率与效益，或者凡对资金运动的效率与效益产生影响的一切工作或活动，都属于财务活动，凡相关的一切管理，均具有财务管理的属性。

就预算管理而言，无论是责任目标厘定、分解与落实，责任预算的编制与批准后的具体组织实施，还是执行效果的优劣考核与奖罚兑现，直接的作用对象无不针对着各级预算责任单位（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）。包括责任目标的确定，责任预算的编制，以及基于完成责任目标所需的资源的充分利用、具体保障措施的制定，以及绩效考核与奖罚兑现办法的制定与实施过程，就必须彻底抛弃“预算完全是企业领导与财务部门的工作”的思维理念。2.建立以财务总监领导下的直接对总经理负责的财务中心（内设会计核算部、资金结算部、审计督察部、非经营性资产采购部、预算管理部、工程项目核议小组），实现财务管理的前置化，是实现绩效持续增长，推动决策与管理彻底走出被动与滞后局面的前提条件与保障基础。

财务中心的职责定位：以确保“战略规划”落实与“绩效目标达成”为宗旨，以强化“风险控制”并实现“现金/资金运转的协调与高效率”为本位与核心，以“业务未动，财务先行”为理念，以全面预算为平台，以“数量化与时间化”的“绩效目标与标杆尺度”以及跟进审计监察为手段，以厘定经济运行制度与规则为己任，以为总部高管层及业务部门、连锁药店提供决策支持、服务保障、督导监控、诊断预警、保驾护航为着眼点。

财务管理前置化：就是基于“目标反向驱动”逻辑，以确保战略规划与绩效目标充分达成为宗旨，以对总部高管层决策与职能部门及连锁药店经营管理提供支持服务、督导监控、诊断预警、保驾护航等为着眼点，依据“数量化与时间化的标杆尺度”以及“权责利行为规范”，以“经营未动，财务先行”的理念，通过对经济业务“源头或阀门”以及资金流向、流量、流速的管理主动权的掌控，而将企业的各项资源配置以及整个的经营管理活动完全置于公司决策当局及财务组织视野之下的一种积极能动型的财务管理模式。A实现财务管理前置化，是基于“以绩效增长为导向”的企业经营管理模式转换的客观必须。从高度计划经济时代到改革开放二十年又到进入二十一世纪，人们对于财务组织的地位及其职责功能经历了三个阶段不同的认识：a在高度的计划经济年代，整个国民经济完全是一种以强制性的政府行政指令性计划为导向的运行模式。在这种模式下，要保障政府行政指令计划落实，在企业内部，莫过于建立起一套以行政管理部门为核心的绝对服从型的管理组织体系，此时的财务部门的角色，充其量不过是一个微不足道的“账房先生”而已。b随着改革开发以及市场经济的不断发展，人们逐渐开始认识到实现利润的重要性，于是追求收入增长成为企业经营管理的基本导向。然而由于认识的局限性以及受传统理论的影响，人们往往片面地认为，企业收入的增长最主要地是由业务经营部门所创造的，而对“管理出效益”的观念尚缺乏深刻地领会。于是“重经营，轻管理”的思想在企业，尤其是国有企业中依然普遍存在，再加上在经济体制转轨过程中所特有的半市场半计划经济现实显失背景，于是在整个企业的管理组织体系中，占据主导地位的自然是业务部门（通常也包括行政部门），此时人们对财务部门的重要性尽管有所认识，但依然不过是从属于业务与行政主导的组织体系中的“二线后勤保障部门”而已。c当中国加入“WTO”后，特别是进入到二十一世纪，单纯追求收入增长的管理思想越来越受到市场竞争的严峻挑战。要实现企业的可持续发展，必须确立起“业务增长、获取利润、风险控制”三重目标并驾齐驱、协调平衡，即以“绩效增长为导向”经营管理模式。顺应企业价值导向与管理模式的根本性转变，客观上要求必须建立起以财务组织为主导的，能够对高管层决策及业务部门、连锁药店经营发挥全方位的支持服务、督导监控、保驾护航的管理组织系统。因此，更新观念认识，重新定位财务组织的职能及其在企业中的权利地位，充分发挥财务组织对高管层决策及业务部门、连锁药店经营所特有的支持服务、督导监控、保驾护航等的功能效应，对于“以绩效增长为导向”的企业经营管理模式的顺利运行具有决定性的作用，是企业改革与发展必须亟待解决的一个重大的战略性问题。当然，强调财务组织的主导地位，并非简单地等同于以财务部门及财务人员为核心，其真正的涵义至少包括两点：⑴企业的一切的经营管理活动，必须以实现绩效增长为目标，必须以运用财务的眼光儿对立项分析、方案论证、预算编制、启动审批、资金供应、增减调整、督导监控、信息报告、风险监控、危机预警、绩效考核、奖罚兑现等等实施全方位的财务管理与控制，从而使企业各项资源配置以及整个的经营理财活动能够完全掌控于最高决策当局（通过财务组织）的意志与视野之下；⑵新型的财务组织并非只是囿于财务部门的范畴，而是一个以总部总经理为领导核心，以财务总监为首要财务决策助手，会同各方面首要负责人以及一支高素质的财务专业队伍所组成的财务决策与管理组织系统。B实现财务管理前置化的一个首要的前提条件是，财务组织必须拥有或者能够参与对经济活动源头，或曰对资金运动及其流向、流量、流速等“开关或阀门”的掌控权。倘如财务组织不能将资金运动“阀门”的启落权以及资金流向、流量、流速的调控权等置于自身的掌控之下，而是旁落于各业务部门、连锁药店，那么财务管理工作便永远无法摆脱“被动”与“滞后”的局面。C必须通过预算等方式，明确厘定各业务部门、连锁药店经营管理活动必须达到的绩效标准（包括收入规模、成本费用水平、利润目标、现金流量等），以及为达到上述绩效标准所容许的资源消耗的最高限度（包括作业流程的经济性以及资源消耗的总量规模、单位标准、期限结构、时间进度安排等），从而使得财务组织对业务经营活动的管理、控制与评价工作有了可资依循的行为准绳与标杆尺度。由此财务工作也就摆脱了既往一味地顺应与满足业务经营随机性需要的被动局面，财务部门便可以基于各业务部门、连锁药店的“责任绩效目标”，依据数量化的“标杆尺度”以及具体的时间进度安排等，而对整个资金运动及各业务部门、连锁药店的经营管理活动等实施能动的控制，实现了财务支持、服务与督导控制的“前置化”。

D当有了可资依据的“绩效标准”、“标杆尺度”以及“时间进度安排”等之后，不仅使得财务的支持与服务、督导与监控等功能的“前置化”有了前提条件，而更为重要的还在于：有助于真正实现财务管理与业务经营彼此间的沟通与协调，并伴随着沟通与协调的日加密切，使得财务管理与业务经营彼此间成为了不可或缺的利益共同体。

这样通过对企业各业务部门、连锁药店、各作业环节等运行过程与运行效果的督导与观察，包括业绩信息报告及其分析，便能够更加清晰地“把号”各项经营活动以及资源耗费与回报等的脉搏在适时诊断问题、偏差等征候，并向决策当局及相关环节或业务部门、连锁药店报告反馈并发出风险预警讯息的同时，采取迅捷的针对性调控措施或提出切实的建议性对策，以将问题与偏差或危机因素消灭于萌芽状态与过程之中。

目的—实现六个“确保”：其一，确保有一个“能够指挥得动手脚的大脑—总部及其高度的决策智慧与决策权威”其二，确保有一个“能够保障血液与脉络通畅的心脏—高效率的财务组织”。其三，确保有一套“能够适时警报身心健康状况的免疫系统—严格而经常化的审计监察”。其四，确保在风险防范与财务安全的基础上，实现现金/资金运转的协调与高效率性，并使之持久。其五，确保为经营理财、权责利关系处理厘定科学而高效率的规则标准，并为业务拓展与绩效增长提供充分的资源保障与夯实的管理支持。其六，确保一切资源配置与经营管理活动全部纳入总部的决策意志与控制督导的视野之下。关键之五以全面预算为平台，遵循“目标反向驱动逻辑”，实现“战略规划—绩效目标—作业流程—资源配置—管理标杆—制度规范”等的一体化协同整合，并通过与各部门、各连锁药店签订《预算管理目标责任书》的方式，将企业的一切经营与管理活动悉数纳入全面预算控制体系之下1.实施预算管理的目的，不单纯是为了控制，而是为了确立各职能部门、各连锁药店、各岗位、各人员，即上下各层次间运行的秩序及相互协调沟通的规则，即依据目标反向驱动逻辑，通过预算标准规划、厘定与控制“目标—作业流程—资源消耗”间的依存互动关系。这就要求各职能部门、各连锁药店必须依据各自在企业整体系统中所处的位置，在总部统筹规划下，紧紧围绕促进企业整体产业竞争力与效益的不断增长以及谋求战略扩张的宗旨，遵循如下基本思路组织各自的经营与管理工作：依据任务/目标选择最佳作业流程，依据作业流程确定最经济的资源消耗。

各职能部门、各连锁药店必须消除无效作业、低效作业与负效作业。作业流程的合理性、经济性与效率性是实现增收节支的前提所在。

各职能部门（费用中心）必须将企业的文化理念从墙上、文字上、形式上落实到工作的具体实处，以树立服务意识，梳理管理流程，创造良好服务环境，塑造团队沟通协作精神，提高服务与管理效率为切入点，设计各自的工作任务目标，必须将时间观念纳入提高工作效率之中。

各业务部门及连锁药店（投资中心、利润中心、成本中心）必须确立“顾客至尊”、“效益至上”的基本理念，以实现业务增长、获取利润、节约成本、风险控制的协调平衡为切入点，设计各自的经营管理目标。

各业务部门、连锁药店必须树立“优胜劣汰”的竞争观念，在对各自任务、目标的要求上，必须以同行业先进甚至最好水平为标杆。2.签订《预算管理目标责任书》旨在解决如下基本问题：①《预算管理目标责任书》一旦签订，在企业内部具有了强制性的“法律约束效力”，成为了企业及各职能部门、各连锁药店一切经管理活动与资源配置的行为准绳、指南针于路线图，企业与各职能部门、各连锁药店及其责任人之间的权责利关系由此明确。②通过《预算管理目标责任书》的强制性约束以及严格的绩效考核与奖罚兑现机制，从根本上转变以往那种“花钱不算计，花光伸手要，开支与效益不挂钩，视预算为儿戏”的观念与作风。③为实现财务管理的前置化确立了可资依循的具体标准与具体作用对象。关键之六遵循收支两条线原则，强化现金集中统一控制，并纳入全面预算控制体系，是实现预算管理“严而不僵，活而有序”的关键C:\MyDocuments\现金管理的六大基本理念.doc关键之七确立并维护预算高度的“内部经济法”权威预算是企业一切经营管理活动与资源配置的标杆与准绳，是总部各部门、各连锁药店经济运行的“指南针”与“路线图”。预算一经预委会批准，在整个企业内部便具有了强制性的“法律”效力，各部门、各连锁药店其责任人必须严格遵循，协同配合，竭力达成，不得随意增减变更。包括预算在内的各项管理制度，可能存在这样或那样的一些缺陷，但只要严格执行，总会取得效果的。问题和缺陷可以在运行过程中逐步加以修正与完善。从某种意义上将，严格按预算要求去做，旨在奠定制度的高度权威性以及各责任中心对制度