公司发展定位与组织结构设计课件

目录集团业务层面定位分析集团财务状况分析集团管理模式和治理结构分析集团人力资源配置状况分析竞争优劣势分析独特竞争能力提炼集团现有战略和目标评价1煤焦化业务分析思路行业整体分析行业成功关键因素区域垄断的市场地位政策壁垒提供的竞争优势公司业务资源分析价值链分析现有业务表现（定量和定性）竞争能力和经济效益分析（成本、市场）SWOT分析现有业务战略存在的问题外经贸集团的品牌认知度国际实业外贸人员在特定市场的拓展能力多业务组合发展方向分析业务发展阶段评析BCG矩阵2目录XX集团业务战略诊断业务战略研究基础业务单元定位分析治理结构分析综合分析XX集团当前所处发展阶段战略诊断的原则和思路战略诊断所解决的问题麻黄素业务煤焦化业务房地产业务贸易业务业务组合分析财务分析人力资源配置状况管理模式和组织结构XX集团战略和目标评价第二阶段工作思路和任务安排3煤焦化业务煤焦化行业分析行业成功关键因素公司业务资源分析现有业务表现SWOT分析现有业务战略存在的问题4煤焦业价值链国有重点企业乡镇煤矿企业地方企业公路冶金行业化工行业铸造行业建材行业直接客户铁路房地产开发城市基础设施建设水陆联运水运机械工业煤炭供应洗煤炼焦运输销售客户批发商进出口公司炼焦过程中产生的副产品具有一定的经济价值不用焦炭的冶炼工艺至少在今后20－30年内不会大范围取代目前的高炉法，21世纪上半叶，焦炭仍将是钢铁生产的主要原料西方国家生铁产量的减少和喷煤炼焦技术的应用，使得焦炭的用量也在减少，因此，从长期看国际市场焦炭缺口不会太大间接客户5冶金行业及其下游一直是煤焦化业发展的主要驱动力量2002年我国钢产量1.82亿吨，比上年增加3061万吨焦炭是钢铁生产的主要原材料，焦炭内销量的80%被钢铁行业吸纳，据统计去年我国钢铁行业焦炭消耗量增加了1100万吨，直接拉动了焦炭热销我国焦炭生产能力70％分布在冶金系统，化工行业占13.5％，其他分布在铸造、建材等行业国外预测数据认为，2010年全世界高炉冶炼用焦炭量为2.85亿t，其他用途的焦炭需求量为0.7亿t，总需求量将达到3.55亿t焦炭是冶金、机械及化工等行业的重要原料和燃料，其中以冶金工业高炉炼铁消耗焦炭量为最大中、小块焦供小高炉冶炼用，也可为发生炉煤气的原料及铁合金加工的燃料焦丁是电石生产的重要原料粉焦用于铁矿的烧结6未来五年冶金工业仍将有力推动煤焦业的发展1996年—2003年国内冶金行业与煤焦化行业的发展速度（单元：万吨）03—2008年我国冶金行业与世界冶金行业的发展预测（单元：万吨）7欧盟、日本和巴西是我国焦炭的主要出口市场8与此同时国内焦炭需求增长迅猛至03年10月国内焦炭生产来源构成单元：万吨中国焦炭出口一直占国际焦炭贸易的60%以上1996年-2001年世界焦炭产量已经由3.57亿吨下降到3.44亿吨应注意到，世界钢铁产量增长主要是中国贡献的，其他国家增幅并不大，因此，9尽管煤炭资源属于相对丰富的能源，但焦煤的储量和可开采量是很有限的8902002年新增的焦炭供给2003年预计新增的焦炭供给53216502282003年底新增的焦炭需求2003年焦炭供应缺口03年国内焦炭供需增量分析（单元：万吨）10我国焦煤的地域差异性比较大（分布和各地焦煤品种）8902002年新增的焦炭供给2003年预计新增的焦炭供给53216502282003年底新增的焦炭需求2003年焦炭供应缺口03年国内焦炭供需增量分析（单元：万吨）11山西焦炭产业在国内外市场均扮演举足轻重的角色2001年数量（万吨）全国市场需求9500其中：冶金系统自产自销7800山西省外调16002001年数量（万吨）国际市场贸易量2000中国焦炭出口量1386山西焦炭出口量12002001年山西焦炭占国内市场实际交易量的90%以上，国际市场60%的份额，2002年山西焦炭出口占国际市场的50%资料来源：山西省经贸委能源处12新疆拥有丰富的焦煤资源，但煤焦化产业规模很小机焦03年新疆煤焦化产业分布与结构单位：万吨焦炭的细分品名粒度%≥灰份%

≤水分%

≤挥发份%

≤硫份%

≤大块焦(≥40mm)7014.55.51.60.6中块焦(20～60mm)7016.08.01.60.6小块焦(15～25mm)8014.510.01.60.6焦丁(5～15mm)8015.010.01.60.6粉焦(≤10mm)7016.020.02.50.6132002年和2003年两年累计新增的焦炭供给仍不足以提供2003年新增的焦炭需求8902002年新增的焦炭供给2003年预计新增的焦炭供给53216502282003年新增的焦炭需求2003年焦炭供应缺口03年国内焦炭供需增量分析（单元：万吨）14近三年国内机焦模式和土焦模式呈现明显的此消彼长的趋势，焦炭生产总量有所下降01—03年国内炼焦产能分布和生产结构（单元：万吨）资料来源：《焦炭市场分析与展望》15中国煤炭煤质较好，开采较容易。山西煤炭具有综合比较优势资料来源：《中国煤炭资源预测与评价》中国煤炭煤质/开采条件比较3.29%17.78%29.98%48.95%评述中国煤炭资源主要分布在华北和西北地区，两地占总储量的79％山西煤炭不仅储量丰富，而且煤质好，开采条件好山西煤炭综合比较优势明显华北西北华南东北煤质中、高灰，低硫，低磷高硫低、中灰，低、特低硫中灰，中、低硫赋层中、厚煤层薄层中、厚煤层中、厚煤层埋藏深度<1000m<1000m<1000m<1000m备注山西大部分为中灰，中硫、特低硫埋藏深度<600m占储量份额16中国的煤焦化业已形成独特的竞争优势数据17我国焦炭出口于2000年达到顶峰，此后趋严的出口配额制使得焦炭出口总量逐年小幅减少2003年7月出口焦炭平均价格117.34美元/吨18其他内外部多个因素也不同程度影响了煤焦化业的供求关系国内炼焦煤实际供应严重不足。中国煤炭的可开采储量是1450亿吨，大约占世界已探明储量的11.63。其中炼焦煤的比重仅占27.65%。同时，中国炼焦煤在地理分布上也很不平衡，四种主要的炼焦煤中，作为重要炼焦配煤的主焦煤、瘦煤和肥煤的一半储量集中在山西省，而山西公路运输非常困难，铁路基础设施发展相对落后，运输能力远不能满足炼焦煤运输的实际需求。再加上政府加大力度关闭了一些小煤矿，造成国内炼焦煤价格急剧上涨，焦化生产企业的生产成本上升，从而也相应提高了各类焦炭产品的价格是国际市场对我国焦炭需求增加。由于西方工业国家焦炉老化，环抱成本增加，使焦炭生产减少，近年来，英、德、美等国家20世纪七八十年代建造的焦炉都遇到了炉龄老化及越来越严格的环保标准的矛盾问题，于是这些传统的产焦大国都逐步减少焦炭产量，转向国外进口。目前英、德、美三国已从焦炭的净出口国变为净进口国，日本也将于２００５年成为焦炭净进口国，至2010年，这八年中全世界炉龄超过25年的焦炉将达到40%以上，这些国家从焦炭出口国向进口国的转变，使焦炭国际市场供应量下降，需求量上升，并拉动了国际市场价格上涨19供需逆转导致焦炭价格持续上涨03年10月国内炼焦能力分布（单元：万吨）焦炭价格上涨，可能使我国丢掉在国际焦炭市场的比较优势。欧美市场焦炭生产成本为每吨１２５－１３０美元，如果中国焦炭的到岸价高于此价格水平，将失去对国际市场出口的势能。而今年２月以来，由于国内焦炭供货价持续走高，已经促使鹿特丹港中国焦炭的到岸价格达到１２８－１３０美元／吨。可以预见，如果焦炭供货价格继续维持在高水平上，一些欧美进口国将采取恢复或新建本地焦炉，或转向俄罗斯等国采购焦炭等措施规避市场风险。国际市场一但失去，再想重新开辟将相当困难主焦煤价格飞涨，企业利润并不大炭需求量增大，可能诱发小煤窑、小土焦死灰复燃焦炭市场热销，可能刺激国内焦化项目的盲目重复建设20旺盛的需求带动焦炭产业的新一轮投资热潮，潜藏的市场危机不容忽视03年10月国内炼焦能力分布（单元：万吨）焦炭价格上涨，可能使我国丢掉在国际焦炭市场的比较优势。欧美市场焦炭生产成本为每吨１２５－１３０美元，如果中国焦炭的到岸价高于此价格水平，将失去对国际市场出口的势能。而今年２月以来，由于国内焦炭供货价持续走高，已经促使鹿特丹港中国焦炭的到岸价格达到１２８－１３０美元／吨。可以预见，如果焦炭供货价格继续维持在高水平上，一些欧美进口国将采取恢复或新建本地焦炉，或转向俄罗斯等国采购焦炭等措施规避市场风险。国际市场一但失去，再想重新开辟将相当困难主焦煤价格飞涨，企业利润并不大炭需求量增大，可能诱发小煤窑、小土焦死灰复燃焦炭市场热销，可能刺激国内焦化项目的盲目重复建设产业结构的变化和国家宏观调控也是影响煤焦化业发展的变数2002年，全国焦炭产量达14289万吨，其中机焦产量突破1亿吨，比上年增长14．57％，21未来十年内国内煤焦化的发展动向行业整体分析专家预见，至2010年，世界焦炭的需求量要达到3.55亿吨，1999年世界总产量为3.26亿吨企业分散，规模小；②炭化室容积小；③大量的土焦生产浪费资源，污染环境；④优质炼焦煤资源缺乏，且分布不均，使焦炭质量不能与国际接轨。针对以上不利情况，其出路是：①坚决淘汰包括各种改良焦在内的土焦，在炼焦煤充足的地区，依托大焦化厂的扩建，形成超大型炼焦基地；②逐步淘汰炭化室高度低于2m的小机焦炉（2002－2005年）和炭化室高度低于3m的66型、小58型等小机焦炉（2005－2010年）；22发展煤焦化业务的关键成功因素23组织诊断思路管理体系松散，条块交叉，各自为政，缺乏上下一体的建设母子公司管控不得力，总部和分子公司的权限、利益没有界定清楚部门权责不明确，重叠和割裂现象都有专业化管理欠缺，难以实现以业绩为导向的管理目标，也难以树立以业绩为导向的意识人、财、物、信息不能在组织内部畅通的流动和评价，难以实现资源的优化配置管理管理活动通过人对人的指令，而不是以制度和流程为纽带人治为主管理目标不确定，存在随意性24公司经营面临三种危机战略危机盈利危机支付危机25三种危机的表现及可能出现的后果战略危机赢利危机支付危机表现后果26XX集团目前的盈利状况不容乐观盈利危机27支付体系也面临危机支付危机28对危机的判断基于XX集团的整体财务状况危机29XX集团的财务状况：经营活动中的现金流XX外经贸国际实业30XX集团的财务状况：投资活动产生的现金净额XX外经贸国际实业31XX集团的财务状况：筹资活动产生的现金净额XX外经贸国际实业32银行贷款不断增长XX外经贸国际实业33每年的利息负担沉重XX外经贸国际实业34大量逾期贷款使得XX信用度下降XX外经贸国际实业35XX集团内部担保XX外经贸国际实业36XX集团外部担保XX外经贸国际实业37XX集团的收入与利润状况38入主国际实业后XX的盈利水平下降39外经贸的收入与利润状况40国际实业的收入与利润状况41利润呈下降趋势42资产负债构成XX外经贸国际实业43人力资源现状分析诊断中期汇报

XX集团诊断报告SHANGHAISINOSOUNDCONSULTINGCO.,LTD.上海尚道管理咨询有限公司XX集团公司发展定位与组织结构咨询项目中国.新疆,September2344中期汇报—XX集团诊断报告

人力资源现状诊断声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。

45目录问题表现问题剖析根源追溯解决建议46随着社会的发展，人成为企业发展的重要资源企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争工业社会非厚的资金环境优美、空间宽敞的厂房精良的设备……社会发展信息社会充分、准确的信息可指导实际经营和管理活动的知识不断追求进步的创新意识……深圳华为公司在基本法中明确提出：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素47通过深入访谈、问卷调查和外部调研等诊断形式，发现XX集团的发展历程中，人力资源的作用同样功不可没领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力创业者的献身和艰苦奋斗精神带来较高绩效创业型的组织文化激发合作问题表现员工认同的成功因素*XX集团迄今成功的原因市场机遇和谐的人际关系创业期的艰苦奋斗创业者的个人魅力XX集团创业者无意识中的人力资源管理导致了XX迄今的成功48数据表明XX集团目前人员的知识结构基本合理XX集团人员学历结构基本合理，符合投资管理公司特点，但在人才绝对数量及质量上与竞争对手间的差距较大学历结构D’LONG的学历结构49人员年龄结构与职能结构的匹配也较为合适年龄结构职能结构管理人员？%人员？%人员？%人员占？%符合公司对行业投资管理和企业经营管理的特点，与同类企业的人员结构情况类似人员普遍偏中年，符合投资管理型特点，并适合公司运作方式50但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患员工积极性不高*50.06%的员工认为公司目前敬业精神弱化35.48%的员工认为未来预期收益不明确,激励不够22.58%的人认为公司分配不公35.48%的人认为公司不尊重人35.48%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度人力资源没有得到充分重视51首先，高层次专业人才的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求与D’LONG相比，XX集团高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才未来如何吸引人才，提高竞争优势，迅速占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜61.29%的员工认为缺乏各行业专业带头人是制约公司发展的主要因素，16.13%的员工认为公司面临关键人员流失的风险；52其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高投资管理型公司应当更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺D’LONG重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年,深圳华为公司采取人才垄断策略，大量吸纳人才53再次，收购外经贸集团和国际实业引发出企业制度及文化的冲突，导致双方的人员和文化至今未能较好的融合资金导向，规章制度比较严格私营企业风范两种企业经营模式合并的影响心态与文化业务导向规章制度比较松散国有企业风范外经贸集团XX集团缺乏包容的、适应现在企业特点的文化人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合有关XX集团收购外经贸集团的看法1、本来就是两家，没有必要融合2、是一家，应该融合，外经贸国际实业应该跟着XX走3、是一家，应该融合，XX应该跟着外经贸国际实业走4、是一家，应该融合，一个中间状态可能会更好123454调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对公司未来前景感到迷茫12.90%的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险

67.74%的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义只有35.48%的人对公司管理层的信任正在逐步增强有45%的人对公司未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有22%的人认为公司前景不错“一直在打算”和“刚有意向俩开的”的人将近四分之一是否有意向离开XX集团55从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾公司发展迅速发展速度快，主要精力放在资金融合和产业发展，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程人力资源管理功能缺失人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥公司从2001年发展到现在，人员由几名到几百名，经营业绩以两年翻一番的速度逐年增长公司以往没有人力资源部，只有一个人负责人事劳动工作，规章制度不健全，各项工作没有很好开展56人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持……………招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置不能吸引优秀人才不能保留优秀人才不能发展优秀人才57目录问题表现问题剖析根源追溯解决建议58XX集团没有制订出与集团发展战略相协同的人力资源战略，高管层集董事、管理者、业务员三种身份身份于一体，角色紊乱；企业发展战略人力资源战略人力资源制度人力资源管理薪酬体系绩效管理HR规划培训管理HR招聘核心价值观企业人才观地域位置……企业历程缺失内部不很公平外部无竞争性缺失没有以发展人为导向形成形成形成对战略无支撑59公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是管理层人力资源观念不能适应当前企业发展需要观念与认识问题观念滞后，高层对人才观较为片面，强调忠诚度和全知全会，以致于高层对其他管理人员缺乏信任，但这与时下员工希望快速实现个人发展的现状相矛盾；人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能人力资源部整体工作刚刚起步,虽有起色，但由于基础比较薄弱，尚处于被动状态，在一定程度上缺乏全面系统规划人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后60XX集团人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作人力资源部门部门人力资源部门部门部门定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作61由于沟通不力等原因，管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持，这是全员参与不足的另一个重要原因人力资源工作人力资源部法律事务部资金计划部部行政管理部财务部会计部预算部战略管理部审计部战略投资部投资管理部经营管理部……62XX集团战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量63是否有足够的员工？我们的人力资源现状如何？人力资源部不能制定相应的人力资源规划，导致目前懂经营与管理的复合型人才欠缺人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？我们在人力资源方面的需求如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答如何补足这一差距？员工认为企业目前需要的人才类型：考虑不足XX集团对各类人才的需求都很大，集中在复合型人才和各行业的带头人上，对管理型和投资型人才都有需求。64同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更的要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单公司缺乏多条发展通道培训工作落后对重组与合并对人员的影响没有预先考虑人力资源现状和需求65问卷显示人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人员分配规划解决XX集团定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员依据XX集团组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺少发展动力人员没有合理配置，人才浪费组成部分作用现状人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了XX集团人力资源管理的效果66实际运营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象，也是制约XX集团发展的一个关键因素投资项目上马前期分析缺乏人力资源管理专业人员缺乏战略投资管理人员不足各行业专业带头人不足财务支持和前期监控人员缺乏财务管理过程问题出现，专业审计人员缺乏各实业的发展人力资源管理需求大公司人才缺乏解决方法外部招聘内部挖潜经营管理部财务部战略投资部行政管理部人力资源部问卷表现您认为您部门人员是否不足？60%的员工认为部门员工不足，1/3的员工认为刚好能满足。67以XX集团人力资源管理运作过程来看，对外招聘是解决人员不足的一个重要途径对外招聘

总经理批准

部门估算人才需求招聘的优势降低人员培养与开发成本获得新鲜的知识与技术，充实力量改进管理XX集团招聘计划

公司年底制定了大量招聘人才的计划，总数为20-30人；以解决人员储备问题其中，90%以上为管理人员交由主管一级部门人力资源部汇总68但是在招聘的过程中出现诸多问题在招聘过程中每个基本的问题都出现了，几乎都有超过1/4的员工认同这样的问题的存在您认为在集团招聘工作中有哪些问题比较突出？（可多选）69但招聘过程中存在的这些问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺人力资源管理基础薄弱招聘不能满足企业用人需求无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据招聘人才针对性不强人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘效果缺乏考核招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未充分发挥各部门职责不清70深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在激励是一个深层次的问题人员缺乏只是一个表面现象人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要激励的目的在于使人尽其才人才结构没有达到优化配置人才浪费入门看学历，盲目设置高门槛人不能尽其才，能力不能充分发挥人不能专其事成本浪费物不能尽其用，投入少，低效率成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能的现象时有发生，阻碍着各类员工才能的充分施展多头、跨层级领导，管理人员做与管理无关杂事，不能集中精力提高管理效率，浪费人才资源及物质资源管理人手不够，管理漏洞较大，影响公司业务发展，授权不够，导致有些部门管理人员不能充实发挥管理作用业务发展，要求各行业经营人员总部直接插手业务管理，经营人员不能确实发挥行业作用前景发展不明的行业人员担忧个人长期发展，人员积极性及效率下降管理人员…经营人员…人力资源没有得到合理使用和充分发挥71超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反映尤为突出公司整体情况过50%的员工认为在目前的岗位上自己的才能有些方面未充分发挥，有5%的人认为完全没有发挥有约56%员工认为自己的才能未得到充分发挥外贸集团、国际实业72合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在招聘：人才投入要量才相马赛马用才是关键共同达到奋斗目标如何正确使用人力资源以达到最佳产出?培训以提高个人知识技能，提高人才含金量考核以鼓励人才竞争，分清绩效优劣激励以保持人员持续的积极性人员配置适才而用，人事相符，人员合理配置物质激励大锅饭，精神激励少，发展空间小，人员积极性未得到充分发挥公司缺乏培训体系，人员缺乏系统培训无有效及针对性的考核，绩效优劣难以公平评判人员未被安排在最适合其专长及才能的位置73目录问题表现问题剖析根源追溯解决建议74尚道企业管理项目组对XX集团的人力资源现状从十一个方面进行了考察和讨论，并据此得到问题出现的根源性，将分别予以说明一、培训管理二、员工职业发展管理三、绩效考核管理四、薪酬激励管理五、规范化和制度化管理75入职培训企业文化培训现阶段XX集团公司对基层员工的入职、专业技能和沟通培训没有很好展开技能培训知识培训基层员工管理层沟通培训没有开展或开展不好开展较好重点培训非重点培训入职培训企业文化培训技能培训知识培训沟通培训现状尚道咨询建议76XX集团员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学只具备为完成工作基本培训!欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段缺乏对公司文化、经营哲学等的基本培训和引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足人员的需要表示没有差距77培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力作用潜能开发培训经营知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训经营人员不能赶上各产业发展趋势开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽基本未开展已初步开展新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应78除了物质激励员工还需要在企业成长的同时，看到个人职业发展的希望员工职业生涯规划公司员工学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会3/4的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展如果重新选择工作,最重要的六个因素依次是能否发挥自己的能力、公司发展前途、收入水平、工作挑战性、工作的稳定性和晋升空间你认为自己的前途与公司前途相关吗？79员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在XX集团的个人发展方向录用时无明确的在XX集团内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训聘用使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变公司员工感受不到对个人发展的关心和指引80XX集团为员工提供的发展机会不充足，员工没有足够的上升空间，不利于企业的长期稳定89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度约有71%的员工认为自己的前途与公司的前途“非常有关”和“比较有关”看似矛盾的两个调查结论说明了一个问题，即公司没有给员工足够的发展空间，员工有高的素质和好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会影响员工的积极性及长期发展的稳定性员工对晋升问题的回答81绩效考核管理考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感人力资源的综合激励理论模型员工努力个人能力素质工作绩效外在奖赏满意感感觉到的公平奖赏绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素内在奖赏82XX缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性企业的兴衰关键在于员工的努力程度考核目的在于激发员工工作努力企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致努力方向与企业目标的一致性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低高低员工工作努力程度低高企业成功员工的努力与企业目标结合度83XX集团目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创危机？变革再发展成熟、稳定人员少，管理者经常与员工接触，直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每人业绩不现实XX集团公司目前没有科学的考核，不适应公司发展阶段的需要完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效的好坏员工需要了解自已工作的被认可度考核有助于整体绩效提高聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)84考核的缺位导致了公司员工不能合理流动，无法以自然淘汰的方式筛选出公司人才公司的人员流动率非常低，约为4人/年，3%的流动率投资管理公司人才流动率一般在5%-10%之间人才有层次，表现有优劣，不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构人员能进不能出应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性企业中存在并不需要的低效率人才缺乏创新意识及新文化很少有人员流出人员稳定人员乐岗敬业企业具有吸引力风气、文化认同度较高优势劣势85考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意薪酬激励体系没有科学的考核体系与业绩好坏无直接关系工资、资金差别不大与项目完成情况无联系干好干坏一个样薪酬体系不可能起到激励效果分类统计结果：一半多员工不满意或很不满意自己的投入/付出比调查问题：与自己的付出相比，你对自己的收入满意吗？员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降86员工不明白工资构成包括哪几部分，增减变化有什么依据效益工资发放无固定明确标准无岗位工资缺乏基础岗位分析与评价级别工资的构成不合理技术职称行政职务学术职称领导拍脑袋决定同时存在级别工资三条线职务与技术职称及学术职称混在一起公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱87晋升奖金加薪奖励上级的鼓励和表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要肯定工作业绩的直接表现肯定工作业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥令员工随时感到受关注和尊重的简单方法晋升路径单一薪级层次少，加薪空间小奖金分配是否起到了激励效果？奖励少同时激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用能力主要工作职责业绩输入项激励手段效果现状精神激励手段少88问卷调查表明，薪