公司业务流程再造知识梳理

公司业务流程再造知识梳理一、XX业务流程框架及组织机构XX立足实际，围绕建立规范、明快、便捷的流程目标，打破原有框架，以一种全新的完整的方式，构建起专家智囊型、职能管理型、生产经营型、经营公司型和社会事业型五大业务流程框架，主流程包含若干子流程，并通过子流程将彼此有机联系起来，形成纵向专业、横向协作的网络化管理体系（见图5-1）。图5-1业务流程框架在业务流程框架下的XX组织机构见图5-2。图5-2XX组织机构图二、XX业务流程再造的内容1、专家智囊型业务流程专家智囊型业务流程是职能管理和专家智囊双重性质的部门，一方面承担管理职责，一方面承担一次性、临时性研究课题和攻关项目职责，现配置有经济管理研究中心和技术发展研究中心两个中心，经济管理研究中心下设经济专家室；技术发展研究中心下设技术专家室。（1）、经济管理研究中心的流程是：企业中长期发展规划一年度生产经营计划一内部经济责任制f网络管理；工程立项一评审一融资一审批一税收管理；专家管理f经济（法律）政策调研f咨询f经济管理成果评价f可行性论证f优化f提供决策方案;经营管理中产生异议一调研一分析f裁决一验收。（2）、技术发展研究中心的流程是：科技发展规划一技术储备一技术开发一技术应用f技术推广f制定工艺技术标准；工艺管理一标准管理；理化检测f质量检验fIS09000贯标管理；技术专家管理f技术调研f技术成果评价f可行性论证f优化；生产技术、质量产生异议f调研f分析f裁决f验收。2、职能管理型业务流程主要业务流程是：配置14个部（处、室）：集团公司办公室、人力资源部、安全生产部、技改工程部、装备处、纪审部、企业文化部、工会、团委、清欠处、XX科技大学、环境保护处、武装保卫处和社会职能管理部。流程示例：集团办公室承担着公司董事会、党委会、经理办公会的日常事务，主要业务流程是：文件拟f发f存；会务组织f服务f记录、记要f催办；档案接收f利用f归档；对外接待f联络、企校合作f协调f服务。3、生产型业务流程主要业务流程是：生产型业务流程分生产主线型流程和生产辅助型流程。生产主线型流程单位设置4个厂，即烧结厂、炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂，生产辅助型流程设置2个厂（部）即动力厂和铁路运输部。4、经营公司型业务流程根据公司“以钢铁为主导、以建筑产业为发展方向”的多元化发展战略，设置辅助生产经营型业务流程、业务经营型流程、产业型业务流程等三个子流程。、辅助生产经营型业务流程由9个单位组成：矿业公司、焦化厂、煤焦汽化有限责任公司、瑞达煤焦化有限责任公司、耐火材料有限责任公司、机械制造有限责任公司、无缝钢管有限责任公司、汽车运输有限责任公司、电气公司。、业务经营型流程由6个单位组成：财务公司、供应公司、销售公司、仓储公司、设计规划院、房地产开发公司。产业型业务流程由9个单位组成：第一工程建筑公司、第二工程建筑公司、民用建筑公司、水泥制造有限责任公司、阳泉冶炼有限责任公司、太原工贸有限责任公司、锦元金属制品有限责任公司、欧亚特有限责任公司、附属企业公司。所属单位财务统一划归集团公司财务公司集中管理。流程示例：电气公司主要负责公司的自动化控制、电气技术、信息化建设等项目，与其它二级厂为合同关系。主要流程为：弱电、计控设计一电器修理一热工仪表安装检验一通讯系统维护一软件开发应用一信息化建设一自动化控制5、社会职能型业务流程配置有职工医院、子弟中学、子弟小学、幼儿园、物业管理公司、生活公司和离退休职工管理中心等七个单位。实行“独立核算、定额补贴、费用包干、逐步断奶”的办法，逐步走向自负盈亏。流程示例：物业管理公司主要负责生活区、厂区的绿化、美化工作。主要流程为：物业管理一房屋维修一水电汽供应一生活区卫生一生活秩序一生活区规划。三、XX业务流程再造后的流程特点业务流程再造重组后，XX的人流、物流、资金流和信息流流动简洁、顺畅，流程基本符合现代企业管理模式的要求。1、人流引入竞争机制，加快人才流动。公司内部模拟人才市场，实行全员竞聘上岗，实行培训、上岗、考核、淘汰的优胜劣汰的用人机制，建立了能进能出、能上能下、能官能民的人才流动管理体系。人才上岗及流动（见图53）。2、物流通过整合相同流程，实施集中管理，改变过去各单位大而全小而全、自成体系的管理模式，对工作性质相同或相近的岗位实行集中统一管理，从集团公司全局的高度统一协调、统一指挥。从而形成从物料采购到产品销售的最直接、最有效的过程。（如图54）所示。在生产流程中，过去存在五个轧钢厂，从管理机构到生产组织都自成体系，集团公司每年对各个轧钢厂分别制定生产任务和考核指标，致使各厂只考虑完成自己的生产指标而不考虑公司对轧钢系统的整体生产经营安排，钢材规格不能根据市场需求及时调整，造成一些规格产品供不应求而一些却严重积压的失衡状态。根据业务流程再造理论，将产生经济效益的三个轧钢厂的生产主线整合为一个轧钢厂，分设三个生产车间，配置一套辅助管理机构；对不产生经济效益的两个轧钢厂进行资产重组和人员分流。对设备检修业务集中由集团公司第二建筑工程公司承担，并向各单位派驻检修人员。在物资供应流程中，改变过去大宗原燃料由原料处采购，生产常用物资由供应处采购，进出口物资由进出口公司采购的格局，通过业务流程再造将这三个单位整合为供应公司，并撤消各生产单位的材料库，统一负责公司生产经营所需各类物资的采购供应与集中统一配送服务，其流程为：计划一采购一供应一配送服务一调剂。通过再造重组，尽可能地消除物料滞流现象，做到缩短生产周期，减少物资储备，达到加速资金周转，提高劳动生产率，降低成本，创造更多利润和提高经济效益的目标。3、资金流实行内部银行市场机制和全面预算管理机制，加大对经营型公司的管理力度，对全公司的财务采取高度集中的管理办法；保证生产、技改、工程项目的资金足额到位，提高资金周转率，实现投资回报、利润最大化，追求理想成本。4、信息流实施垂直扁平作业，缩短信息传输流程。在集团公司的各个生产经营流程中始终贯穿着垂直扁平化管理的设计理念，简化各种信息流通渠道，确保准确及时传输，减少信息失真。四、XX业务流程再造配套政策和保证措施XX业务流程再造对员工提出了更高的要求，要求各类上岗员工必须能适应本岗位技能的要求，中层及科级管理人员要“少而精、一兼多职”专业技术人员要充分发挥其作用，凭本事吃饭。为了保证业务流程工作到位，同时解决就业和下岗的矛盾，公司制定了一系列配套政策和保证措施。1、中层党政一人兼和逐级聘任制业务流程再造后的二级单位实行党政一人兼，“一肩双挑”，即二级单位“一把手”不仅要承担起生产经营、行政工作的职责，还要担负起作思想政治工作、精神文明建设工作的书记的职责，同时，处级、科级管理人员实行逐级聘任制，即公司党政领导聘任二级单位正职，二级单位正职提名副职，分管副职聘任科级管理人员。这样，有利于做事与用人相统一，有利于组织指挥协调工作。2、鼓励竞争，实行全员竞聘上岗制制定岗位业务和任职条件，明确业务流程、职责，采取多种办法进行优化组合，全部员工双向选择，竞争上岗，择优聘用。引导和鼓励员工竞争上岗，而不是竞争下岗。从而达到优胜劣汰，全面提高员工的整体素质。3、实行技术岗位工资制为了充分发挥科技人员在企业中的作用，实施科技兴企战略，引导和鼓励广大工程技术人员投身创新和技术进步，根据公司生产、技改的技术要求，设专业技术人员岗位399个，并特设专业技术工资系列，提高专业技术人员的待遇，以保证企业持续发展后劲。4、多渠道分流制业务流程再造中实行全员竞争，聘用上岗。同时对竞争能力较弱，如年龄、文化、专业、技术、健康状况不占优势的员工，开辟多种渠道（提前内部退养、辞职、工伤长休、完全丧失劳动能力重症长休、进入人才交流中心待岗等），以供选择。先后制定了《业务流程再造有关政策的补充规定》《工伤、患病职工管理补充规定》和《关于保障特困职工“吃饭”和子女上学的实施办法》等配套优惠政策，采取救济和自救等措施，保障特困职工的最低生活和职工子女正常上学，扶持、帮助广大残疾职工开辟就业渠道。通过对方案的不断完善和有力的监督保障措施，有效地保证业务流程再造工作的全面性、彻底性和系统性。第四节XX业务流程再造的实施步骤一、组建再造队伍这是再造流程首要的、也是关健的一步。再造队伍的整体水平如何直接关系着再造工作的成败。XX由主管公司人员配置，对组织机构熟知的原组织、人事、劳资部门工作人员，以及全方位掌握公司生产经营运作状况的权威部门企业计划处的工作人员，组成XX再造小组。在制定方案中，又不断征求专家学者以及职工代表的意见，重要的是在再造整个过程中，始终有公司最高决策层领导的指导、支持和直接领导，为再造工作能顺利实施起了决定性的作用。二、企业流程分析队伍组建后，就进入实战阶段。首先进行流程分析。企业运行中存在着形形色色、难以计数的大大小小的流程。在现有流程基础上，哪些流程是必要的、哪些流程是冗余的、哪些影响和阻碍着流程的流动，都要具体分析、排除。比如XX销售流程，再造前从顾客进厂到提货要经过的流程（见图5-5）：图5-5顾客跑的路程、通过的部门、经历的时间都很多，效率非常低。从中发现存在多余的流程，所以再造中将产成品库并入销售公司，钢材规格、价格及产品实物划入销售公司管理。再造后的购货流程（见图5-6）：图5—6在一个销售大厅内可以办完所有手续，非常简洁、容易，效率大幅度提高。通过对每个流程特别是主流程的分析、排除，形成新的流程。新的流程必须符合三个条件：可操作性、路径最短、时间最少。三、关键流程的处置在流程再造中，我们挑选出绩效低下的、位势重要的（即牵一发动全身的），而且成功可能性较大的流程作为重点进行再造。如财务问题、子公司问题、物料供应、专业化管理问题，进行重点分析和个性处理。这样，对公司综合流程的分析和重组发挥了事半功倍的作用。四、创意近一二十年企业流程再造已有不少成功的例子。但是只能借鉴，不能照搬。XX结合自己的实际，构建出“二个轮子”“四架马车”的业务流程架构，即由二个中心（经济管理研究中心和技术发展研究中心）作为智囊团，其它四个业务流程作为生产经营管理的实施者，形成企业发展的有机整体。同时，结合国际国内的市场发展趋势,从战略高度作出企业由纯钢铁产业转向“XX建筑”的发展方向和实现现代化企业和现代化企业集团的战略目标。XX流程架构适合企业发展的需要，企业发展总目标推动和促进企业再造的快速有效进行。五、方案设计在对产入产出全流程的分析、关键流程的处置以及流程构架确定的基础上，以矩阵式管理为模式，经多方考察学习，结合XX的远、近期目标，反复酝酿，数十易其稿，设计出台了《长治钢铁集团有限公司业务流程再造方案》《方案》明确了再造的原则、内容以及实施方法、步骤和措施，其改造传统国有企业经营管理模式的深度、力度在XX是前所未有、惊心动魄的。六、实施依据《方案》中机构设置要求，开展“三定”工作。新流程单位按照本单位流程和总编制，进行本部门（单位）的职能、编制、岗位的划分，全部岗位进行逐级聘任后报人力资源部审批备案。在具体操作中实行“一把手”负责制、逐级聘任制、竞聘上岗制、岗位管理制和专业技术职务岗位工资制等多种保证措施，在一个月内新流程业务、人员基本到位。第五节XX业务流程再造的效果XX业务流程再造后，企业焕发出全新的生机与活力，通过激活人力资源，全方位模拟市场体系，简化管理层次，有效降低了管理成本，生产经营井然有序，呈现出一派竞争向上的喜人局面。一、职工群众观念发生深刻变化，企业快速发展的理念深入人心业务流程再造是一场管理革命，是利益的再调整和再分配。广大职工群众普遍认识到面对群雄崛起、市场份额受到猛烈冲击的艰难境地，必须用置之死地而后生的气慨和胆略去迎接挑战，改革中暂时的待岗是痛苦的，但就业机会广阔；暂时的上岗是欣慰的，但压力更大。特别是业务流程再造后，随着改革的不断深入，流程不断优化，人员不断精干，集团公司相继进行了人力资源结构调整和全员考核“333”制末位淘汰。人力资源结构调整作为业务流程再造的补充延续，再次对全公司范围内的人力资源结构进行了优化，进一步解决了人才结构失衡、比例失调、人力资源利用率较低的矛盾，将吃钢铁饭的人由17588人减少为8000人，与此同时，积极创造再就业机会，通过一批新上项目有1227人重新就业，安置职工子女和接收复转军人278人，内部人员流动8218人，形成了人才竞争场，从而最大限度地调动各个层次各类人员的积极性和创造性。全员考核“333”制末位淘汰，即每年在各个层面按10%的比例进行淘汰，中层管理人员率先淘汰，在广大职工中引起很大反响。目前，在岗职工工作热情高涨，主人翁责任感明显增强，变被动为主动，积极主动迎接挑战，改变了观念，增强了改革的承受力。二、经营管理机制发生了跳跃式的质变，人流、物流、资金流、信息流正有序地朝科学化、规范化的方向发展业务流程再造基本实现了职能直线式专业化管理，形成了规范、明快、便捷的现代化企业业务流程管理模式。公司原有71个单位，398个科室，135个生产工段（车间），按业务流程整合为专家智囊型、职能管理型、生产经营型、经营公司型和社会职能型等五大流程53个部（处）、公司、厂级机构，比原编制减少25.35%，科级机构设置186个，比原编制减少53.26%，增设了车间科级机构70个。在人力资源结构调整中，根据XX“精干主体，发展非钢产业，定位XX建筑'的发展模式，将再造中形成的流程优化为管理职能型、钢铁主体生产型、经营型、产业型、社会职能型和控股参股型六种类型，使组织机构的设置不断适应XX发展和市场变化的需求。通过不断的改革，增强了上道工序为下道工序提供优质服务的顾客理念，机关职能管理部（处）不仅加快了业务流程周转次数，而且大大减少了互相扯皮现象，提高了工作效率。其次，公司推行“双向进入，交叉任职”，实行中层管理人员两个文明一起抓，党政职务一肩挑。中层管理人员由原来的290人减少为135人，减幅为53.45%，科级管理人员由原来的639人减少为405人，减幅为36.62%，并使各类人员一兼多岗，一专多能。在人员减半、工作量加大的情况下，在岗人员普遍感到了在激烈的竞争过程中提升自身素质的必要性和紧迫性。再次，加强专业技术人员职数配备，极大地调动了科技人员的积极性。这次业务流程再造，为改变“官本位”思想，引导广大工程技术人员投身技术创新的主战场，共编制专业技术岗位1073个，为两中心配置专家岗位30个，并提高了他们的工资待遇，充分体现了公司以人为本、科技兴企的指导思想。通过机构整合和人员精简，极大地调动了在职职工的工作积极性、主动性，塑造和培育了企业的市场竞争力，初步实现了信息畅通、协调运转、人员精干、务实高效的新机制。三、建立用人新机制，开创了人力资源管理的新局面一是待遇留人，广纳贤才。人是企业最活跃的因素，企业要发展，人才是关键。依托人力资源推动XX经济快速发展，用事业留人，用感情留人，也用适当的待遇留人成为公司新一届两级领导班子和人力资源部门的自觉行动。在人才引进方面，公司人力资源部先后制定了《XX接收高等院校毕业生的规定》、《XX聘任专家的规定》《XX聘任专业技术人员的规定》《XX引进人才的规定》、《XX专业技术人员职务岗位工资标准》等一系列文件，先后赴包头、长春、沈阳、西安、洛阳、太原等地高等院校广揽人才。对紧缺、短缺人才我们更是真诚相邀、虚位以待。近两年来,共引进高、中级管理技术人才15人，先后有120名本科生、90名专科生加盟我公司创业发展。二是加强职工培训，学习型企业初具雏型。在人才的培养上提倡职工继续学习，打造学习型组织，把培训与职务晋升、职业转换结合起来，鼓励各类人员自觉接受职业技能培训。经竞争暂未上岗的人员进入人才交流中心后由XX培训中心为主进行培训，培训中熔入XX的企业文化和XX理念，培训其业务及技能以提高竞岗能力；加强企校联合，与北京科技大学和西安建筑科技大学等院校签订了定向培养计划，并先后聘请多位专家学者来公司讲学，为XX中长期的发展培养和储备人才。业务流程再造后，不少职工感到自己现有的知识已不能适应新形势的要求，纷纷通过各种途径进行“充电”，目前攻读研究生、本科、专科的有1000多人，今年已有23名完成研究生课程归来，他们将在XX的发展事业中发挥重要的作用。三是推行岗位聘任制，实现人才合理流动。历史和现实表明，一个企业能否培养出优秀的管理人才、各个层次的科技创新人才，并使这些人才发挥作用，在很大程度上决定着这个企业的兴衰成败。只有用正确的人干正确的事，方能造就企业的兴旺发达。因此，我们努力营造“人才绿色通道”。在人力资源配置中，建立了企业内部人才市场，打破了部门、单位间的人才垄断，变身份管理为岗位管理，对各类岗位全部实行公开竞聘、择优录用。通过推行岗位竞聘制度，“一岗定终身”的观念彻底打破，职工开阔了就业视野，拓宽了择业渠道，形成了“今天工作不努力，明天努力找工作”的竞争氛围。推行岗位竞聘制度，还磨练了职工的意志，增强了心理承受能力，在改革大潮中表现出良好的就业心态。业务流程再造中从公司级、处级降职使用的有37人，并有257人从事一般管理岗位。如一位副处级管理人员，在竞聘上岗中当了副科长，而他的科长却是他原来的部下。每年各个层面淘汰10%已成定规，2002年和2003年分别末位淘汰中层正职4人和6人，淘汰科级以下管理、技术人员和操作人员460人。截至2003年6月底，人力资源部先后发布了人才招聘信息41条，公开选拔中层、科级和员工1400人，并加快了正职后备人员的选拔任用，培养造就了一支A角表演、B角热身、C角成熟层出不穷的管理人才梯队。四、生产经营和技改绩效变化明显，主要经济技术指标均创历史最好水平通过业务流程再造，开源节流、对标挖潜，强化管理，XX现在生产经营态势良好。从原材料采购到物料加工，再到产品销售等各个环节实现良性循环。大宗原材料的采购实行公开招标、网上采购，坚持优质低价的原则，政策向质量稳定、信誉好的大客户倾斜。在生产加工过程中，以降成本、增产量、提高设备利用率为宗旨，高炉利用系数成功突破3.0，炼钢日吹180炉，日产量突破3600吨。销售渠道遍布周边各省，幅射全国，市场份额扩大，极大地提高了抵御市场风险的能力。库存降到最低限度，钢材价格保持稳定，公司整体成本正朝着理想成本的方向发展。同时，技改投入也是XX历史上最大的两年，2002年的“三大工程”已初见成效——60万吨捣鼓焦生产线以及30万吨棒材生产线已达产效，100万吨矿渣超细粉水泥生产线已试生产；2003年的“三大工程”——1080M3高炉、200M2烧结机以及80吨转炉即将开工建设。这些技改工程的迅速投产将成为XX在激烈的市场竞争中站稳脚跟的有力保证和支撑。XX改革发展的蓝图已经绘就，远景规划高屋建瓴。公司审时度势，大胆提出分步实施“三条主线”战略，既是XX远景规划的第一步，也是XX做大做强的坚实基础。第六节再造后的思考在业务流程再造取得明显成绩的同时，我们还存在着这样或那样的问题。如：部分中层管理者仍没有适应党政职务一肩挑的重任，工作中有顾此失彼的现象，新的业务流程在有些单位没有形成效率优势，有扯皮现象，部分单位在逐级竞聘上岗人员选拔录用中有不够公道和关系组合现象等等，这些都必须引起我们的高度重视。一、坚定不移地推进改革。XX在不断的改革实践中达成了共识，即只有不断创新，迅速与市场接轨，才有可能立于不败之地。近两年XX虽然进行