关于薪酬制度历史演变的研究

关于薪酬制度历史演变的研究——对现代企业薪酬制度设计的启示与借鉴研究目录薪酬制度的演变1中国企业薪酬制度的发展2我国现行企业薪酬制度设计实例34分析、思考与总结CompanyLogo可口可乐公司简介

可口可乐公司，当今世界软饮料行业的领导者，自1892年创立以来已有一百多年的发展历史，进入中国市场也已有20多年。20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。2001年11月，可口可乐公司总裁在访华时称，中国已成为可口可乐全球第6大市场，将来即便不是其最大的销售市场，也是其最大的商业市场。2002年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“2001年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。CompanyLogo可口可乐公司简介

可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。本文聚焦可口可乐中国公司的薪酬制度，分析其如何根据外部环境和公司经营发展战略的变化而变化，以充分发挥薪酬的激励功能。

CompanyLogo可口可乐公司在中国的发展阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段1999年至今稳定繁荣发展1993--1998年快速增长改革开放之初的1979年重返中国上世纪20年代初入，40年代末退出CompanyLogo可口可乐不同发展阶段所对应的薪酬制度和公司战略快速发展阶段稳定发展阶段重返中国之初公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策

。公司采用的是外部与内部均具竞争性的薪酬政策公司采用的是注重满足多层次需求的全面薪酬政策CompanyLogo各阶段薪酬制度的具体介绍薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2至3倍。重返之初强调外部竞争性的高薪政策重点强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，带有平均制薪酬特色。CompanyLogo快速发展阶段外部与内部均具竞争性的薪酬制度1减少工资等级、提高工资总量，注重向员工提供非货币性的回报，向员工提供系统性、全员性的培训2在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段建立符合员工价值贡献的薪酬体系3加强员工的绩效考核，加强对优秀员工的奖励，奖勤罚懒，奖优罚劣，培养、提拔公司内部优秀人才到更为重要的岗位上去CompanyLogo稳定发展阶段的全面薪酬制度1将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括工资、奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面2薪酬不仅被看做是一种成本支出，而且看做是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资。鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能予以奖励。3废除原有中国地方化的薪级制度，实行与全球可口可乐公司一致的薪级制度，使本地员工的职级与海外员工的职级具有可比性，同时也为本地员工向国际化人才发展创造了条件。CompanyLogo小结

可口可乐公司自重返中国市场以来，在短短的20多年里获得如此迅速发展，并且数年来一直占据中国碳酸饮料市场的龙头老大地位。从前面的分析可以看出，它之所以能有如此成功与其薪酬制度有效服务于其公司发展战略是分不开的。可口可乐中国公司薪酬制度的发展演变过程也是世界企业薪酬制度发展变化的一个缩影。希望通过我的介绍大家对企业薪酬制度的历史演变有一个简单的了解！CompanyLogo中国薪酬制度的发展中国薪酬制度的分类传统薪酬制度现代薪酬制度工资集体协商制度传统薪酬制度

传统薪酬理论进行市场调查

职位归类排出职级职等制定薪酬标准传统薪酬制度的缺陷第一点，市场调查的不确定因素第二点，设置职级职等的不确定因素第三点，难于企业原有薪酬结构的整合现代薪酬制度从“公平给薪”到“职责给薪”公平给薪以学历、年资等条件作为为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，员工的薪酬逐渐增加。由于绩效与薪酬之间关系不是很大，造成员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，却有可能是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在这种薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。

职责给薪

实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，薪酬制度也由过去的"公平给薪"逐渐发展到现在的"职责给薪"。工资集体协商制度工资集体协商，即用人单位与本单位职工以集体协商的方式，根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，签订集体的书面协议。

工资集体协商内容包括：工资协议的期限、工资分配制度、工资标准和工资分配形式、职工年度平均工资水平及其调整幅度、奖金、津贴、补贴等分配办法、工资支付办法、变更、解除工资协议的程序、工资协议的终止条件、工资协议的违约责任、双方认为应当协商约定的其他事项。华烁科技股份有限公司

薪酬制度设计方案汇报

二零零九年八月十八日

本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤

四、薪酬方案主要内容

五、员工套级套档说明

分配政策需要解决的主要问题体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求：如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力？收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？

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四、薪酬方案主要内容

五、员工套级套档说明

新的分配政策的主要特点针对上述问题，结合华烁科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点：激励充分设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。约束有效导向明确总额可控测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例范围内。统一体系根据不同岗位的工作特点，划分了5个职系，分类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。分类设计建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。

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四、薪酬方案主要内容

五、员工套级套档说明

1、薪酬制度设计的总体思路基本理念抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速发展总体思路统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。2、设计的基本原则效益目标导向岗位价值导向市场价格导向岗位绩效导向同等业绩条件下总体收入水平不降低改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。132453、薪酬方案设计的基本步骤123456确定薪酬总额基数职系划分和薪酬模式选择确定薪酬标准薪酬结构及挂钩机制设计薪酬方案测算薪酬管理设计图示：薪酬设计基本流程岗位职系划分薪酬模式的选择岗位价值评估评估数据处理岗位薪点值确定确定总额基数进行基数分类设计薪酬划级划档薪酬组合比例工效挂钩机制设计公司整体薪酬总额静态测算公司整体薪酬总额动态测算员工个人工资变化比较员工工资归级和套档整体工资水平调整个别员工工资异动管理3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）123456确定薪酬总额职系划分和薪酬模式选择确定薪酬标准薪酬结构及挂钩机制设计薪酬方案测算薪酬管理设计1、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。2、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。1、岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；3、计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。

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四、薪酬方案主要内容

五、员工套级套档说明

（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择（一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页）（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定往年工资水平标准当年工资水平标准当年度的工资标准总额实发工资总额各岗位工资标准各岗位实发工资宏观层面：工资总额确定机制在这个层面，综合考虑：社平工资增长情况当地经济增长情况行业市场薪酬水平变化情况公司的经济承受能力公司及各单位的效益增长率情况劳动生产率增长情况等回答整体薪酬水平该不该增降，以及增降多少的问题。当年合适的工资水平标准*在岗人员编制=当年度的工资标准总额（即工资总额设定基数）基准日在岗人员编制①②③④⑤⑥（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页）通过市场数据的比照，表明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势；按人才市场价，结合现行工资水平合理确定各层级的工资水平。关键核心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力，一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定；市场低位值市场中位值现状回归值市场高位值设计值【数据来源：中华英才网，制造业，500－1000人企业规模，取武汉市场价】（二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页）考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目标薪酬总额基数。

事业部目标薪酬总额基数的确定总部目标薪酬总额基数的确定职能部门目标薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。条件保障与物业管理部实行薪酬总额控制。（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计固定部分浮动部分基本工资绩效工资奖金福利薪酬总额=+++保障因素，固定发放。绩效工资实行三挂钩，在公司层面，全员与“目标利润达成率”刚性挂钩。（后页祥述）采取阶梯累进式利润提成制。（后页祥述）在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分红一块钱目标的前提下，明显高于原33%政策收入水平。（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在85%--92%之间，薪酬总额中浮动部分占比约在73%--86%之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能；绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%--120%，意味着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差3倍。年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在25%——120%范围时，实际奖金最低额与最高额差距超过10倍。（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明股权分配与劳动分配的互动调节在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。以xx事业部为例。在公司100%完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。注：薪酬兑现与设定基数差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%时，薪酬兑现与设定基数差异=实发（50+60+122.4）-设定基数（50+75.1+170）=-62.6。分红兑现与分红贡献差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%时，意味着自己所获得的80%的分红是自己创造的，另外有20%的分红是别的单位贡献的，则分红兑现与分红贡献差异=实得分红241.9*20%=48.3。（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明收入与目标利润达成的关系从09年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当09年收入总额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的线性正相关关系（二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明收入分配与销售收入的比例关系在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平下，收入分配与销售收入的比例关系基本在6%--8%范围之内，低于08年约10%的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策留下操作空间岗位工资等级结构薪点制：岗位评价与薪酬等级划分

岗位评价与薪酬等级划分

尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距。采用差别级差的方式来确定岗位工资等级关系等级级差的确定

为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比增长比率）设置为40%，可将每一级按等差划分为九档。薪档划分

对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部分开进行岗位评价。根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形成20个薪酬等级。薪点值

薪点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总；公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总额目标基数和薪点值予以计算；结合人才市场价，初始设定薪点值为1元；（三）岗位工资制设计——工资等级结构设计下一级与上一级之间适度重叠（30%—40%），在下一级的5—9档，高于上一级1—3档，以此打通工资晋升通道。重叠度设计

薪点表示例（三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页）注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计（三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页）（三）岗位工资制设计（续上页）（三）岗位工资制设计（续上页）（三）岗位工资制设计——工资组合结构设计岗位工资制组合单元岗位工资制薪酬总额岗位工资年度奖金福利=++基本工资与绩效工资的比例结构

岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资的比例结构可设计如下：基本工资年度奖金福利绩效工资=+++（三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法绩效工资总额挂钩机制事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩（三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页）事业部1一、销售收入—销售成本—销售费用二、销售利润—管理费用—财务费用三、营业利润事业部2一、销售收入—销售成本—销售费用二、销售利润—管理费用—财务费用三、营业利润事业部3一、销售收入—销售成本—销售费用二、销售利润—管理费用—财务费用三、营业利润…………………………………………（公司）营业利润—销售费用—管理费用—财务费用四、利润总额—所得税（15%）五、净利润—法定公积金（10%）—任意公积金（10%）六、未分配利润（25%）图示：华烁科技的主要利润指标示意图132=∑1各事业部以营业利润指标作为绩效考核指标本部职能部门则采用公司的利润总额指标完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促使本部职能部门同时对各事业部营业利润总额和公司的管理费用承担责任111（三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页）事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：事业部绩效工资应发总额=∑事业部员工个人绩效工资标准×绩效工资发放比例事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：个人应发绩效工资=岗位工资×绩效工资比例×考核期事业部利润目标达成率对应的发放比例×个人绩效考核结果占比事业部绩效工资分配机制绩效工资发放比例上下限设计考虑因素：一是保障基本生活；二是工资总额可控。（三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页）公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：员工当期绩效工资=（绩效工资标准累计值*绩效工资对应发放比例）*所在部门绩效工资占比*个人绩效工资占比-个人前期累计实发绩效工资总额职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的40%；其余60%按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的80%，剩余20%绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。职能部门绩效工资分配机制（三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页）职能部门绩效工资分配机制假设公司季度绩效工资基数为10万，公司一季度累计利润达成率取值为120%，部门业绩占比为16.7%，。员工个人业绩占比为10%，员工绩效工资基数800元/月，一、二月份预发320元，则员工三月应发得绩效工资为：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份实发绩效工资为：1360*0.8=1088元，余额1360-1088=272元于年底进行清算；公司二季度累计利润达成率取值为1.0，部门业绩占比仍为16.7%，员工个人业绩占比仍为10%，则员工四、五月份每月仍然预发320元，六月份应得绩效工资为：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份实发绩效工资为：693*0.8=555元，余额693-555=138元于年底进行清算；举例说明（三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法1、奖金激励对象通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式：（1）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励；（2）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励；（3）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式进行激励。2、奖金政策公司奖金目标基数以目标利润的10%作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。该数据是在保证股东分红目标前提下的测算数据，（三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）1、事业部年度奖金来源设计（1）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保底上不封顶；（2）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩；具体计算公式如下：应发年度奖金总额=年度营业利润×年度奖金提取比例×事业部年度综合考核情况年度奖金提取比例2、事业部年度奖金分配发放各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备案后发放。事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。事业部奖金挂钩和分配机制设计达成率分段说明：经过测算，35%接近公司盈亏平衡点；65%接近上年度利润水平；85%公司可分配利润达到分红要求；100%达成公司才有未分配利润用于发展。25%50%80%100%120%假设XX事业部09年利润目标为1000万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试算：同一事业部，在上述不同达成率的情况