企业人才发展战略

从铁打的营盘看企业人才发展战略

打造基于企业持续发展的培训体系培训了，人走了，给别人培养的钱花了，没看到效果或没有明显效果。。。。企业培训困惑

老板困惑：

流水兵的部队铁打的营盘固定业务的企业?团队固定的训练体系?培训体系现在的企业培训培训内容培训对象培训方法…………变高层人力资源经理培训主管这些著名企业有什么共同点柳传志任正非李家祥

“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”---松下幸之助松下是做什么的?生产人才的方法企业培训体系企业培训体系管理/执行体系(execute)学习文化(why)培训组织(who)学习与培训流程(how)课程体系(what)课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系岗位职责具体任务涉及能力学习课程课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责设计企业培训体系和年度计划设计完善课程体系组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划人力资源管理如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划

企业发展战略企业人力资源规划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何实施E-learning高效会议管理时间管理有效沟通技巧负责新员工培训负责教材开发负责授课如何成为企业内部优秀的培训师

企业文化/企业制度职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯

课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:销售总监岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)制定销售战略和销售方案协助总经理建立全面的销售战略制订并组织实施完整的销售方案企业发展战略行业发展论坛企业发展战略设计与实施要务如何构建成功的市场营销战略年度营销计划的制定与执行实施销售方案控制销售进度组织部门开发多种销售手段培养销售队伍管理全国代理商本公司销售政策和流程卓越领导力的六项修炼如何建设与管理销售网络如何建设与管理销售队伍突破人才培养瓶颈客户管理主持大客户谈判管理客户服务处理大客户投诉客户分析策略性商务谈判中的谋略运用如何做好大客户的战略营销客户抱怨与投诉处理实务本公司客户管理制度课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系岗位职责具体任务涉及能力学习课程?来源课程体系(what)课程来源1、有效的利用外部课程资源

培训课程\图书\....2、基于知识管理的内部课程

内部讲师\手册\.....例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件课程体系(what)课程来源1、有效的利用外部课程资源课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责设计企业培训体系和年度计划设计完善课程体系组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划人力资源管理如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划

企业发展战略企业人力资源规划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何实施E-learning高效会议管理时间管理有效沟通技巧负责新员工培训负责教材开发负责授课如何成为企业内部优秀的培训师

企业文化/企业制度职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯

课程体系(what)课程来源2、基于知识管理的内部课程培训提高个人能力增加组织能力知识管理内部课程制作课程体系(what)课程来源2、基于知识管理的内部课程案例:培训一个销售经理销售员销售经理<大客户销售技巧>培训费2000元<大客户销售技巧>价值大于多少?知识管理过程隐性知识显性化显性知识结构化结构知识电子化知识管理过程人才培养业务基层主管高层领导课程体系(what)课程来源2、基于知识管理的内部课程内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验,提高组织智商多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对公司的影响课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划

如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理高效会议管理

时间管理有效沟通技巧

负责新员工培训负责教材开发负责授课如何成为企业内部优秀的培训师

企业文化/企业制度职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯

课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系案例:培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划

如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理高效会议管理

时间管理有效沟通技巧

负责新员工培训负责教材开发负责授课如何成为企业内部优秀的培训师

企业文化/企业制度职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯

案例研讨:岗位胜任能力分析总经理人力资源经理/车间主任/采购经理/销售经理销售人员/质量检验/客服人员主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)知识技能态度岗位课程制作步骤:个人对本岗位建议课程部门主管完善该岗位课程培训主管完善确认该岗位课程使用完善管理/执行体系(execute)学习文化(why)培训组织(who)学习与培训流程(how)课程体系(what)企业培训体系学习与培训流程(how)提高绩效岗位分析能力测评培训需求分析培训实施培训考核培训计划能力测评换岗或辞退再培训广义培训狭义培训培训基本工作不合格学习与培训流程(how)培训需求分析培训实施培训考核培训计划第一步对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划

如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划3554如何搞好企业培训管理高效会议管理

时间管理有效沟通技巧

353如何成为企业内部优秀的培训师

企业文化/企业制度55职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯

54学习与培训流程(how)培训需求分析以培训专员岗位为例:第二步列出重要的技能项目学习与培训流程(how)培训需求分析可能涉及的能力(课程)重要性（5分制）备注如何建立培训体系与制定年度培训计划

如何实施E-learning55高效会议管理

5如何成为企业内部优秀的培训师

企业文化/企业制度55职业生涯规划与自我管理5第三步对任职人重要的技能项目进行评估学习与培训流程(how)培训需求分析可能涉及的能力(课程)技能掌握度（5分制)备注如何建立培训体系与制定年度培训计划

如何实施E-learning33高效会议管理

5如何成为企业内部优秀的培训师

企业文化/企业制度53职业生涯规划与自我管理3第四步确认该培训专员最需要提高的技能学习与培训流程(how)培训需求分析可能涉及的能力(课程)技能掌握度（5分制)备注如何建立培训体系与制定年度培训计划

如何实施E-learning33企业文化/企业制度3职业生涯规划与自我管理3该培训专员2008年培训课程计划学习与培训流程(how)培训需求分析培训实施培训考核培训计划学习与培训流程(how)如何编制年度培训计划用这样的方法对企业各个岗位进行调查----可以得到基于个人提升的培训课程计划企业培训计划学习与培训流程(how)培训需求分析培训实施培训考核培训计划#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论769543281提高培训效果的关键因素排名学习与培训流程(how)培训评估衡量受训者反应反应目标

衡量受训者的学习程度学习目标

衡量受训者的行为行为目标

衡量组织的投资报酬率结果目标唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）培训效果评估与反馈LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。

3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

学习与培训流程(how)培训需求分析培训实施培训考核培训计划学习与培训流程(how)如何编制年度培训计划以培训为中心以学习者为中心培训模式改变2007年美国企业培训方式2007年美国各类培训主要方式比重学习与培训流程(how)培训实施方式公开课适合对象:高层管理者及时了解最新资讯和新的管理理念.专业技术人员学习专业课程特点:费用高,须规定时间\地点

\课程.加强培训考核哦!学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师适合对象:课程需求人数较多注意:培训内容不要和企业文化冲突.加强培训考核哦!学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师内训-内部讲师适合对象:培养内部培训师注意:积累内部课程

学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师内训-内部讲师适合对象:培养内部培训师注意:积累内部课程

加强培训考核哦!学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师光盘／图书／MP4内训-内部讲师加强培训考核哦!学习与培训流程(how)培训实施方式公开课内训-外聘讲师光盘／图书／MP4E-learning内训-内部讲师2007年美国企业应用E-learning情况E-learning帮助NCR建立全球学习型组织NCR全球学习型组织解决方案/产品培训销售培训客户服务学习职业服务/雇员发展领导力发展日本培训中国/亚洲北部培训学习小组描述销售培训销售卓越性销售管理机遇/客户规划专业服务/雇员发展专业服务咨询技巧项目管理课程/认证核心员工的发展客户服务学习客户工程训练核心内容解决方案/产品培训解决方案的开发和交付产品和服务管理课程领导力发展评估和教练管理发展课程NCR全球学习型组织学习与培训流程(how)培训实施方式学习模式主要课程课堂教学（在Weichert总部大学和地方培训机构）管理发展课程领导力培训重视实践网络技能和分享“最佳实践”电子学习合规培训硬技能培训技术培训课堂教学+电子学习针对重点内容领域谈判技巧开放售房方式(OpenHouse2)在线资源销售经理的“最佳实践”（一种知识管理资源）

销售员的“Weichert工具箱”（包括销售技巧、策略、销售精英的成功故事）网络研讨会需要在段时间内大规模推行的内容（如推行一种新的销售工具）即时民意调查，评估现场氛围案例:开发混合学习方法Ｅ－learning全景图学习管理平台（LMS)……学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具以IT为