跨部门沟通与协作212

“推倒部门墙”

——跨部门沟通与协作邓光芒2012.4.14

部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙；部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。

在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破“部门墙”，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效发展的重要课题。前言目录一二三案例分析目前现象行动倡导某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇报，说厕所的屎冲不干净，且已多次和集团工程总监反映水压不够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考察”。总经理助理向总经理汇报，有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。案例：小问题久拖能成大问题翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，于是建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准，于是该问题被暂时搁置。

1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？

如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？董事长的困惑处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本；经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题；如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方面的危害：

案例中，行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？

小问题蕴含大学问问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是厕所，而忽略了他们潜在的岗位职责；小问题蕴含大学问问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表。就像有部门开会一样，一份书面的议程都没有，团队长提出问题后，员工也分别阐述意见，结果3个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。小问题蕴含大学问问题三：内部市场化的概念都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了。小问题蕴含大学问

现象犹如一面镜子，折射出来的是现象背后的本质和潜在的隐患。作为管理者，需要的是透过现象看本质的睿智和敏感！而我们自己？思考：是否忽略过岗位职责？是否敢于承担起责任？是否对每次的会议内容进行跟踪？………目录一二三案例分析目前现象行动倡导部门权限之间交叉地带的事，无人管。部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争吵到总经理室。5.在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。目前团队现象案例:职场内的垃圾谁来管？背景：公司某系列职场搬迁涉及部门：Ａ部门负责对职场内的办公资产进行搬迁Ｂ部门入驻新职场办公情景：Ａ部门如期完成搬迁工作，Ｂ部门入驻职场。因老职场公共区域（洗手间、走廊）的垃圾桶破旧，Ａ部门未进行搬移。B部门进入职场后，人员较多，偶尔午间在职场内吃饭，造成大量的垃圾、纸削堆积在职场内和洗手间下水道堵塞。三天后，公司领导进入新职场视察，发现这一现象并追问原因，A部门回答：“不是我部门的责任，搬迁已顺利完成，B部门没有让我们搬垃圾桶，新的垃圾桶B部门也没有提出需求。”B部门回答：“A部门应该对职场内环境进行检查，这是A部门的责任。”…….案例:公司的形象谁来维护？背景：公司某系列制定激励方案涉及部门：Ａ部门负责奖品的确定Ｂ部门负责奖品的采买情景：A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案，经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的”品牌的XX商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B部门提交申请。B部门按公司相关要求对XX商品进行了询价，但忽略了品牌的重要性，以价格略低于“美的”品牌的“TCL”品牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成业务团队因所得奖品与公司宣导不符而对公司不满。告状？一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。不是解决问题的方法目录一二三案例分析目前现象行动倡导行动倡导：明确定位勇担责任有效利用会议资源有效沟通的五个好习惯明确定位部门定位一是为了有所取舍二是为了认定方向三是为了追求目标

定位的意义不论是对企业还是部门，其角色定位至少有三个方面的重要意义：明确定位明确定位所谓定位，可以从两个角度来理解:一种是从实际的情况，还有一种是从未来发展的目标。定位的目的就是要将差异化做出来。当差异化最终通过被理解、被认可表现出来,这种差异化就形成了竞争优势。定位是团队管理的起点，不恰当的定位就会导致错位、占位。办公室看自己“办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致和责任感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们重要的工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻性、全局观，有无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们办公室，小到职场安全、卫生间干净、大到公司的品牌宣传和广告传播，都无法落到实处，更别提一线展业了。”明确定位别人看办公室“办公室就是一群打杂的，没有较高的专业素质，整天在职场转来转去，工作轻松，也不产生效益。什么都想管什么都管不好，连单证管理和前台管理这么简单的事情都没做好，对机构的职场建设也需加大支持力度。”明确定位人力资源部心中的自己“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们业务部门能有优秀的管理精英吗？所有部门能有优秀的骨干员工吗？”明确定位“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人。工作机械、教条、缺乏结合现实的灵活性，员工部分福利保障兑现不积极，绩效考评意见未及时收集，业务一线需要的人才总招不到，内勤员工理赔报销时效慢。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”其他部门对人力资源部的看法明确定位财务部门心目中的自己“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让业务部门的主张得逞，我们会花更多的钱用在成本上，减少了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花钱。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”明确定位其他人对财务部门的看法“他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人，有些员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，政策改变也不及时以正式的方式告知，对机构财务管理工作过分严厉和不近人情的苛刻。OA审批经常挑剔，发票要求也吹毛求疵、缺乏远见、斤斤计较，只会用数字来衡量事情。他们只知道要控制成本，却无法创造利润。”明确定位业务部门心目中的自己“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来，加班加点就数我们。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里可以喝茶聊天、看报，那有什么用呢？结果有什么事情还得求他们。”明确定位其他部门对业