第十三章激励理论课件

第十三章激励理论学习目的及要求了解对人性的不同假设掌握三大类激励理论的基本概念和原理能够运用激励理论对管理问题进行分析*第十三章激励理论学习目的及要求*1阿里巴巴在驴子面前挂一根胡萝卜而让其不停跑下去Youarethebestone激励是一门学问，他能使普通人变得优秀，但也能使优秀人变得普通，whataboutyouropinion?走进管理*阿里巴巴在驴子面前挂一根胡萝卜而让其不停跑下去走进管理*2哈佛大学詹姆斯：当人们为受到任何激励时，其潜力仅能发挥20%~30%；当人们受到当人们受到恰当的激励时，其潜力发挥水平则会上升到80%~90%管理的意义与根本目的之一就是要激发员工工作的积极性、充分发挥员工的潜力、提升其工作的效率。走进管理*哈佛大学詹姆斯：当人们为受到任何激励时，其潜力仅能发挥20%3一、动机、人性与激励激励机制怎样使人做某事激励理论动力机制人为什么愿意做某事人性研究人是什么动机理论人性学说人性模式行为理论*一、动机、人性与激励激励机制怎样使人做某事激励理论动力机制人4激励的本质与过程内外刺激各种需要动机行为结果需要满足需要未满足正向激励：正反馈正向激励：正反馈负向激励：负反馈产生激发转化得到*激励的本质与过程内外刺激各种需要动机行为结果需要满足需要未满5激励的一般过程需要激发阶段：通过行为指向物的恰当设定，激发或强化激励对象的相关需求动机转化阶段：通过目标与制度的合理设计，促使激励对象将满足相关需要的动机转化为相应的行为行为强化阶段：通过奖励或惩罚的方式对激励对象的相关行为进行孤立或禁止，以影响激励对象的进一步行为。*激励的一般过程需要激发阶段：通过行为指向物的恰当设定，激发或6管理提示你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）点评：如果你想在组织中得到热情、创造性和全身心地投入，就要学会激励。欲动天下者，必先动己之心欲动天下者，先动天下人之心；欲动天下人之心，必先动己之心*管理提示你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗7管理故事棕熊与黑熊*管理故事棕熊与黑熊*8（一）激励的前提：需要与人性假设1.典型的人性模式1）理性的还是感情型的理性模式：人是非常有理智的实体，人的行为依据于他们的理性思考。持有这种观点的管理者：在理性的基础上与员工交往，处事严肃认真。

感情型模式：人的行为主要是由感情支配的，而且其中的许多感情因素是不可控制的，是无意识的反应。（人是有情感和意识的）持有这种观点的管理者：在与员工打交道时，总是力图揭示出支配员工行为的心理因素。*（一）激励的前提：需要与人性假设1.典型的人性模式*9（一）关于人性的学说1.典型的人性模式1）行为主义还是人本主义行为主义：人只能根据其行为来描述，其行为的形成主要取决于其所处的环境。（人的行为受外界环境的影响）根据这种观点：管理者可以通过改变环境的办法使下属人员做出组织所期望的任何行为，而不管你的天资、爱好、性格、能力、倾向以及祖先的种族等先天和自身条件因素。*（一）关于人性的学说1.典型的人性模式*10（一）关于人性的学说1.典型的人性模式2）行为主义还是人本主义人本主义：人是复杂的动物，人能通过自觉的思维来克服非理性的冲动，从而控制自己的行为和命运。根据这种观点：管理者可以通过教育手段来提高下属的觉悟，挖掘人的潜力，充分发挥人的积极性。*（一）关于人性的学说1.典型的人性模式*11（一）关于人性的学说1.典型的人性模式3）追求个人利益还是自我实现经济人的观点：人的行为受自我利益的支配。每个人都是理性的，都在努力估算着自己所采取的行动所能带来的最大收益，努力以最小的代价获得最大的满足。（人是理性的，是自私的）根据这种观点：管理者把金钱作为促使下属努力工作的主要手段，并努力创造出一种促使人们只关心物质利益的竞争环境。科学管理基于这种观点采取的管理措施。

自我实现的观点认为，每个人都渴望个人的成长、发展和自我完善。人们要求提高其能力，并且力求发挥他们的潜在能力。根据这种观点：管理者一般都建立一种使人们能实行自我指导并因而得以充分发挥其才能的环境。*（一）关于人性的学说1.典型的人性模式*12（一）关于人性的学说1.典型的人性模式4）X理论还是Y理论（麦克雷戈，DouglasMcGregor

麦格雷格）TheoryX:Theassumptionthatemployeesdislikework,arelazy,avoidresponsibility,andmustbecoercedtoperform.根据这种观点：管理者要运用职权使下属服从，采取严格的控制，利用金钱提高员工的效率。

*（一）关于人性的学说1.典型的人性模式*13（一）关于人性的学说1.典型的人性模式4）X理论还是Y理论（麦克雷戈，DouglasMcGregor麦格雷格）TheoryY:Theassumptionthatemployeesarecreative,enjoywork,seekresponsibility,andcanexerciseself-direction.根据这种观点：管理者认为让员工参与决策、负责、接受有挑战的工作和任务，建立一个好的群体关系，都会极大地调动员工的积极性。麦格雷格就倾向这种观点。*（一）关于人性的学说1.典型的人性模式*14（一）关于人性的学说1.典型的人性模式4）X理论还是Y理论（麦克雷戈，DouglasMcGregor麦格雷格）很不幸地是，没有证据表明哪一种假设更有效，也并不能证明Y理论就一定具有激励作用，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效地管理者方案。例如丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷就是X理论的积极追随者。他激励员工拼命地工作，并实施“鞭策”（crack-the-whip）式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使得丰田的产品市场份额得到了大幅度提高。

*（一）关于人性的学说1.典型的人性模式*15（一）关于人性的学说2.其他分类美国心理学家和行为学家埃德加·沙因总结了前人的研究成果，认为，对人的研究存在四种假设：经济人、社会人、自动人、复杂人。“经济人”：人的行为是为了获得最大的经济利益；“社会人”：人们最重视的是人的社会性需求和人际关系对个人行为的影响；“自动人”（或自我实现人）：人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感；“复杂人”：人是因时、因地、因境而变动的复杂的人，而不单单是“经济人”、“社会人”或“自动人”。*（一）关于人性的学说2.其他分类*16（一）关于人性的学说上述不同的假设或者模式，有效的管理者不会局限于某一种模式；根据不同的环境和条件，及不同的人群，采取不同的管理方法。

*（一）关于人性的学说上述不同的假设或者模式，有效的管理者不会17（二）动机理论1.动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。是一个人产生某种行为的直接原因。2.动机的来源：未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因3.动机的形成动机是个体需要和环境相互作用的结果形成动机的条件是内在的需要和外部的刺激4.三个关键要素：努力、组织目标、需要*（二）动机理论1.动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动18（二）动机理论许多人错误地将动机视为一种个性特质（Traits），也就是某些人具备，而另外一些人不具备。从而使得某些管理者认为，某一些员工是没有动机的，是无法被激励的。但动机理论认为这是错误的。动机是个人与环境相互作用的结果。虽然人在动机驱动上差异很大，但总体来说，动机是随着环境条件的变化而变化的。动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还会因时而异。

*（二）动机理论许多人错误地将动机视为一种个性特质（Trait19（二）动机理论4.动机的功能特点内隐性，是一种内在力量高度个性化。同样的行为，可能来自不同的动机受目标控制功能唤起人的行动维持人的行为趋向一定的目标巩固和修正行为*（二）动机理论4.动机的功能*20（三）激励理论1.激励的含义根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需求和外在的刺激。管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。*（三）激励理论1.激励的含义*21（三）激励理论1.激励的含义是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。其核心作用是调动人的积极性。被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。

*（三）激励理论1.激励的含义*22（三）激励理论2.激励的基本原理（图13-3）动机的形成：未满足的需求（内在），激励手段（外在）行为的产生：培训（增强能力），授权（创造行动的条件），组织目标（引导行为），规章（规范行为）行为的持续和改变：奖惩，强化良好行为，弱化不良行为*（三）激励理论2.激励的基本原理（图13-3）*23激励理论2.激励的基本原理工作业绩（绩效）与动机的关系一个人的工作绩效不仅与个人能力有关，还与其动机有关。随着能力和动机的提高而提高。Performance＝f(Ability*Motivation)P＝f(A*M)Ability：能力Motivation：动机*激励理论2.激励的基本原理*24影响动机与能力的因素（P332）13-4工作业绩（绩效）能力先天遗传后天学习动机需求：生理的，社会的，心理的刺激：金钱，承认，工作内容，工作环境，发展机会知觉：自我认识，感知方式，抱负，价值观*影响动机与能力的因素（P332）13-4工作业绩（绩效）*25二、激励理论内容型激励理论：从研究需求入手，探讨什么使一个人采取某种行为，着重研究激励的起点和基础的激励理论。（需求是什么）行为改造型激励理论：从行为控制入手，探讨如何引导和控制人的行为的激励理论（如何控制）过程型激励理论：研究一个人被打动的过程，着重研究行为是如何产生、发展、改变和结束过程的激励理论（激发过程）*二、激励理论内容型激励理论：从研究需求入手，探讨什么使一个人26（一）内容型激励理论内容型激励理论：从研究需求入手，探讨什么使一个人采取某种行为，着重研究激励的起点和基础的激励理论。（需求是什么）需求层次理论“ERG”理论成就激励论双因素理论*（一）内容型激励理论内容型激励理论：从研究需求入手，探讨什么27（一）内容型激励理论1.马斯洛的需求层次理论(hierarchyofneedstheory)，1943年《人的动机理论》生理需求（physiologicalneeds）：衣食住行、性满足及其他方面的需要安全需求(safetyneeds)：人身安全、就业保障、工作和生活环境安全、经济保障社交需求(socialneeds)：友谊、爱情、接纳、归属、得到关心与爱护尊重需求(esteemneeds)：内部尊重因素：自尊、自主和成就感；外部尊重因素：地位、荣誉、权力、认可、关注、他人的肯定的评价自我实现需求(self-actualizationneeds)：发挥特长的环境、具有挑战性的工作表13-1(罗宾斯把X理论和Y理论作为内容型激励理论)*（一）内容型激励理论1.马斯洛的需求层次理论(hierarc28（一）内容型激励理论终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。*（一）内容型激励理论终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；*29（一）内容型激励理论1.马斯洛的需求层次理论人的需求是分层的，呈阶梯式逐级上升需求的存在是使人产生某种行为的基础当某种需求得到满足后，这种需要也就丧失了对行为的呼唤作用*（一）内容型激励理论1.马斯洛的需求层次理论*30（一）内容型激励理论2.阿德弗的“ERG”理论把人的需要归纳为三种：生存需要（exist）=生理与安全需要相互关系需要（relationship）=社交与尊重需要成长需要（Growth）=自我实现需要三种需要是后天培养而产生的三种需求之间的关系多样化（可以从低级到高级，也可以越级）没有超出马斯洛的需求层次理论，但相对更切合实际*（一）内容型激励理论2.阿德弗的“ERG”理论*31（一）内容型激励理论3.麦克利兰（DavidMcCelland，麦克莱兰）的“成就激励论”（三种需要理论Three-needsTheory）提出了除生理需要外，还存在三种后天的需要：成就需要（Needforachievement）：希望获得事业上的成功，达到标准，追求卓越权力需要（Needforpower）：获得一定的支配权，左右他人，以某种方式行为的需要友谊需要，或归属需要（Needforaffiliation）：社交的需要，建立友好和亲密的人际关系的需要*（一）内容型激励理论3.麦克利兰（DavidMcCella32（一）内容型激励理论3.麦克利兰（DavidMcCelland，麦克莱兰）的“成就激励论”（三种需要理论Three-needsTheory）具有强烈成就感的人的共同特征喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境；趋向于谨慎地确定有限的成就目标；希望对他们的工作业绩得到不断地反馈。培养人们具有高成就需要的方法努力获得有关自己工作情况的反馈；选择一种获得成功的模式；努力改变自己的形象；提出切实可行的目标，并付诸实施。*（一）内容型激励理论3.麦克利兰（DavidMcCella33（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motivation-hygienetheory，激励保健理论）激励因素：能够使员工感到满意的因素（这样的因素达到，就能激励员工；如果达不到，就会使员工感到没有满意，就不能激励员工）。能提高员工满意度，并给员工带来激励的因素成就感(Achievement)认可(recognition)工作本身的挑战性和趣味性(workitself)责任感(responsibility)个人的成长和发展(advancement,andgrowth)内部因素，与工作满意和动机有关*（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motiv34（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motivation-hygienetheory）保健因素：如不满足会使员工感到不满意的因素。工作之外的因素（如满足会使员工感到没有不满意的因素）。可以消除工作的不满意感，但无法达到激励作用的因素公司监督(supervision)公司政策(companypolicy)人事关系(relationshipwith)工作条件(workingcondition)工资(salary)同事之间的关系(relationshipwithpeers)与下属之间的关系等(relationshipwithsubordinates)外部因素，与工作不满意有关*（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motiv35（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motivation-hygienetheory）（二维连续体的观点）满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。传统的观点认为满意的对立面是不满意。赫茨伯格认为，满意与不满意有质的差别。保健因素是使员工没有不满意；激励因素是使员工满意。*（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motiv36（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motivation-hygienetheory）通过研究发现，包括行政监督、公司的政策，工作条件，工资，同事之间的关系（人际关系），薪金，地位、职业安全和个人生活等，这些因素只能成为不满意的因素，而不能起到激励作用。即：这些因素在工作环境中大量存在，而且条件优越便不至于引起职工的不满。但这些因素存在并不能引起人们在思想环节上产生满意感，因而不能起到激励作用。然而缺少这些因素时，就会引起不满。因此，把这些因素称为“保健因素”。*（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motiv37（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motivation-hygienetheory）激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。包括成就感，认可（赏识），工作富有挑战性、晋升、工作中的发展等，都与工作内容有关。这些因素的存在可以产生满意感；缺乏就没有达到满意（不会产生满意）按照这一理论，管理者要非常注意改善工作内容。只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。*（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motiv38（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motivation-hygienetheory）首先具备必要的关键因素，防止员工不满情绪的产生但更重要的是要针对激励因素，不利创造条件，使员工在激励因素方面得到满足双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层*（一）内容型激励理论4.赫茨伯格的“双因素理论”（motiv39（二）过程型激励理论过程型激励理论：研究一个人被打动的过程，着重研究行为是如何产生、发展、改变和结束过程的激励理论（激发过程）期望理论公平理论*（二）过程型激励理论过程型激励理论：研究一个人被打动的过程，40（二）过程型激励理论

1.期望理论（expectancytheory）美国心理学家弗洛姆提出。他认为，职工要是相信目标的价值，并且可以看到做什么才有助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。即人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正还是负值），乘以经其努力后将在实质上有助于达成目标的信念。*（二）过程型激励理论1.期望理论（expectancyt41弗洛姆（VictorVroom）的期望值理论

M=V×EM：激励力量：动机的强度，表明一个人愿意达到目标而努力的程度V：效价(满足度)：指某个人对目标价值的估计；反映了一个人的偏爱程度（喜欢，不喜欢，好不好）E：期望值(实现的可能性)：某人对实现某一目标的可能性的主观估计*弗洛姆（VictorVroom）的期望值理论M=V×E42（二）过程型激励理论

效价的范围：当一个人越是向往某种结果，效价就接近+1；当认为实现某个目标无足轻重，效价等于0；当认为目标的实现反而对自己不利时效价就是负值；当效价为0或负值时，不会产生激励力量。期望值的范围：如果认为某一目标可以完全实现，有100％可能，期望值（期望率）为1；如果认为期望值根本不可能实现，则期望值为0；一般情况下期望值（期望率）介于0~1之间。如果期望率是零（或者是负值），也不会去激励一个人去实现目标。因此，使一个人去做某件工作的激励力依赖于效价和期望率。

*（二）过程型激励理论效价的范围：*43弗洛姆的期望值理论期望理论认为，一个人从事某项工作的动机强度是由其对完成该项工作的可能性、获取相应的外在报酬的可能性（期望值）的估计和对这种报酬的需求程度（效价）来决定的。即人们的努力与其期望的最终奖酬有关。*弗洛姆的期望值理论期望理论认为，一个人从事某项工作的动机强度44期望-效价模型努力期望：任务能否完成业绩第一级结果手段：业绩会有什么报酬报酬：报酬是否是自己需要的报酬第二级结果三项变量或三种联系期望或努力—绩效联系手段或绩效—奖赏联系效价或奖赏的吸引力*期望-效价模型努力期望：业绩第一级结果手段：报酬：报酬第二级45SimplifiedExpectancyModelIndividualEffortIndividualPerformanceOrganizationalRewardsIndividualGoalsEffort-performancelinkagePerformance-rewardlinkageAttractive*SimplifiedExpectancyModelInd46弗洛姆的期望值理论根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力－－绩效的联系；员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？绩效－－奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。如当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？奖赏－－个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。如这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？期望理论的关键在于弄清个人目标以及三种联系*弗洛姆的期望值理论根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖47弗洛姆的期望值理论努力导致业绩的期望值（1）高中高高低低业绩导致报酬的期望值（2）高中高低高低报酬的效价高中低高高低激励力量高中低低低低*弗洛姆的期望值理论努力导致业绩高中高高低低业绩导致报酬高中高482.公平理论(equitytheory)

美国心理学家斯达西·亚当斯提出（StaceyAdams）主要观点：研究与其他类似方式做出行为的人相比，个体是否得到同等对待的概念人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受相对报酬多少的影响每个人都将自己所得的报酬与付出的劳动与其他人的比率进行比较，也会将自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比率进行比较，并且根据比较的结果决定今后的行为*2.公平理论(equitytheory)美国心理学家斯达492.公平理论(equitytheory)

一个人与同他比较的人的报酬和投入之比应该是平衡的如果人们觉得他们所获得的报酬不适当时，他们可能产生不满，或者降低产出的质量或数量，或离开这个组织。如果人们觉得他们所获得的报酬公平，他们可能在同样的产出水平上工作。如果人们觉得他们所获得的报酬比认为的公平的报酬要大时，他们可能工作更加努力。*2.公平理论(equitytheory)一个人与同他比较502.公平理论(equitytheory)

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。“其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。“自我”是指自己在工作中付出与所得的比率。对某项工作的付出（inputs），包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬（outcomes），包括工资、表彰、信念和升职等。*2.公平理论(equitytheory)员工选择的与自己51O:报酬：工资，奖金，津贴，晋升，荣誉，地位等

I：贡献：工作数量与质量，技术水平，努力程度等

OutcomesAInputsAOutcomesBInputsBInequity(underrewarded)

OutcomesAInputsAOutcomesBInputsBEquity

OutcomesAInputsAOutcomesBInputsBInequity(overrewarded)*O:报酬：工资，奖金，津贴，晋升，荣誉，地位等

I：贡献：52当员工感到不平等时采取的措施采取行动，改变自己的收支情况罢工、矿工等要求增加工资怠工、泡病号、推卸工作减少劳动投入采取行动，改变别人的收支情况降低别人的收入增加别人的投入自我安慰，获得主观上的平等比上不足，比下有余无法改变时，采取发牢骚、制造矛盾、放弃工作等行为*当员工感到不平等时采取的措施采取行动，改变自己的收支情况*53公平理论(equitytheory)

公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经对员工产生了强烈的不公平盛，这需要引起管理人员高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。*公平理论(equitytheory)公平理论对企业管理的54公平理论(equitytheory)

公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩