项目沟通管理办法

项目协调沟通管理措施第一节项目组织协调的原则与措施一、项目沟通协调的原则项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重要方面,做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识,加强信息管理,不停总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先应科学设置好沟通协调控制点,以预先设定的措施对有关问题进行沟通和协调。1.完善工程项目的计划系统计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容重要有工期、投资(或成本和资源三个方面,计划与各方面的协调关系有:各级计划之间的协调;计划上与设计、下与控制手段之间的协调;多种内容计划之间的协调,如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。2.掌握项目运行的节奏对于新的专业技术应用,物资采购初期等,工程项目管理小组应有“试验”的意识,应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及风险认识的考虑。在获得一定数据或根据后上报。3.反复或多次保险的措施基于对风险的认识,对于尤其重要的工作,应在组织、技术等方面进行反复或多次保险。如多级审核,对重要参数的多次确认等。如在物资采购、订制中,在与供应商签订协议,对方采购原材料、正式加工等各阶段前,对规定提供的物资数量、规格进行多次确认生效下,就给偶尔的错误及也许的变更留下余地。4.防止管理中的“责任环”基于对风险的认识,项目负责人应尽量防止在管理中出现“责任环”,即项目组织组员之间的互相责任关系形成环路的状况。5.把握沟通协调文献中的“责任尺度”项目负责人应根据有关责任的分权性原则,对多种工作选择合理与合适的文献形式进行协调。除了协议条款外,可将协调文献按责任大小做如下排序:单独设计或者提供参数,以及会议记录的整顿方,承担所有责任;共同签订类,如共同设计、会签等,各方承担对应责任;告知、会议记录的接受方,承担有条件责任:虽然根据协议接受文献一定期限内不提出异议,可视为承认。6.防止“跨协议”管理协议关系是沟通协调的最基本根据。基于对风险的考虑,项目负责人应尽量防止自己“跨协议”管理行为。严防因“跨协议”管理而导致“责任环”。7.对协议风险的全面控制项目负责人对协议风险应做全面的评估与控制。例如协议中有关工期的奖惩条款(包括设备供应商供货期限其设置的目的在于对方的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。8.发挥“信息中心”的职能项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理,应做到程序化、制度化。为使项目参与者在项目起始就清晰应从何处获得信息,清晰组织内由谁负责信息的处理和存储,清晰谁需要自己提供信息和控制点。二、组织协调的措施1.项目管理协调的重要措施:召开会议项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非正式会谈外,为保证沟通的持续性并为后来作好记录,应在协议的执行全过程中举行常常性的正式会议。可计划在任何时间召开会议,以处理问题。重要会议应定期举行,并在协议开始后确定。重要会议如下:1.1.项目启动会主持:项目负责人。与会:工程部、市场部、安质部、物流部、业务部、外包单位、材料设备供应单位。内容:项目状况简介;项目编号确认;澄清项目中也许存在的问题;协调各方。1.2.周例会时间:(每周四下午3点。主持:项目负责人。与会单位:项目干系各部门。内容:上周项目回款开票状况阐明;工程进度阐明;采购进度情况阐明;包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题、定期进度审查议题和业务部门/承包单位协调议题等。1.3.质量控制和审查会议(不定期重要议题是针对工程中发现的质量问题进行讨论,根据规范,提出处理的方案;对业务部门/承包单位提交的施工方案进行审查同意。1.4.业务部门/承包单位协调会(不定期承包单位协调会议将按规定安排,以讨论需要承包单位协调的问题。1.5.定期进度审查(每周该会议将着重讨论并处理业务部门/承包单位施工过程面临的问题,审查承包单位的工作,评估工作进度和计划,协调有关各方的活动。一般这些会议规定用最小的投入获得最大的产出。1.6.安全会议重要议题是针对施工中发现的安全问题提出警示,规定有关部门及时做出改善。1.7.特殊会议(不定期特殊会议将按规定安排,以讨论非正常问题等。视问题的性质确定参与人员,会议形成纪要或汇报归档。1.8.合同收尾会议(不确定期间当协议工作完毕或其后很快,项目负责人及其他项目干系部门负责人和承包单位应举行协议收尾会议。此会议的目的是对所有遗留问题,如协议变更、回款开票最终支付数额等到达协议。1.9.其他会议也许需要召开的与工程有关的会议(如与当地政府职能机关举行的协调会议、设计交底会等(不确定期间。一般会议将安排在现场,不过,如需要承包单位应参与在其他地点召开的会议。业务部门/承包单位出席各类工程会议的代表必须是承包单位项目经理或其授权的有关人员。1.10.会议纪要项目负责人将为上述所有会议准备会议纪要。会议纪要将记录会中所有重要议题并尽快送工程施工单位确认。工程施工单位确认后将被正式散发。2.文档控制的措施项目负责人和工程项目干系部门之间除了会谈、会议外,为保证沟通的持续性和易评估性,应在协议的执行全过程中用文档作为输出作为控制项目的一种措施。重要以项目推进计划、周报、总结、问题清单等信息资料为媒介,以合理规范推进项目进程。重要文档输出如下:2.1.项目推进计划:(项目启动阶段输出。作者:项目负责人。内容:项目开始及结束时间确定;项目各阶段任务确定;项目合作方式确定;项目也许存在的问题澄清;处理问题的方式确定;项目各阶段各部门输出文献确定。2.2.项目周报:(每周五下午3点输出。作者:项目负责人。内容:对上周财务方面(开票回款、上周物流方面(采购进度、上周工程方面(工程项目类执行进度/贸易产品项目类进展状况、上周业务方面(项目承担状况;对上周投标项目、项目承担状况-含本周投标状况、中标状况及未经投标确认由我企业承担的项目汇报、风险管理状况、包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题等按照原则规格进行输出。(模板见附录2.3.项目总结(项目结束阶段输出作者:项目负责人。内容:项目信息阐明(项目目的、商业环境信息、历史数据;项目实现实状况况与目的对比(质量、时间控制、成本支出、客户反馈;工程项目评审状况;项目经验总结;项目提议。2.4.文档审批项目负责人将输出上述所有文档。并由?审评批准通过。3.技术会签的措施对项目实行过程中提出的技术参数或设计文献,组织有关部门、单位进行会签的措施,此措施是防止部门间扯皮和单位间索赔的很实用的协调措施。三、项目沟通协调的重要控制点1.项目预审工程项目各个环节的审批,根据历史数据及实际状况评估等的沟通协调。2.开票回款对工程项目开票回款状况方面与各单位之间协调和沟通。3.材料、设备采购其规格、型号、数量、技术规定、到场时间等参数由物资、工程技术、项目管理及监理等综合、协调确定。4.质量事故处理其性质的鉴定、处理方案、审批以及处理成果的认定,以设计意见为根据,变化项目使用功能的,应以使用人意见为导向。5.联合验收对于技术复杂专业程度较高的分部分项工程,如设备基础、单体调试、单系统联合调试,应组织所有有关部门和单位参与,以减少多次反复验收或坐失整改时机。6.对于变更、变动的管理项目系统中任何元素的变化,例如项目管理体系、项目组织、项目目的及行为的变化,必然导致对应的一系列变化。项目管理小组在变更确实立、变更中的一系列调整过程中,要采用系统的措施。第二节项目组织协调、沟通的范围一、与工程部门协调项目负责人首先要理解工程总目的、理解工程部门运行项目流程机制。对于未能参与项目决策过程的项目管理人员,必须理解项目构思的基础、起因、出发点,否则也许对项目管理目的及完毕任务有不完整的理解,会给他的工作导致很大的困难。二、与市场部门的协调协调市场部门与其他有关部门的关系。三、与安顿部门的协调规定安顿部门全面负责工程项目安全质量监督管理、检查设备材料质量、督促按计划贯彻工程进度、监督项目违纪行为,每月初报送《项目?月报》。四、与业务部门的协调坚持原则,实事求是,严格按规范、规程办事,讲究科学态度。五、与物流部门的协调项目管理人员在管理工作中应强调各方面利益的一致性和建设工程总目的:项目管理人员应鼓励承包商将建设工程实行状况、实行成果和碰到的困难和意见向他汇报,以寻求对目的控制也许的干扰。双方理解得越多越深刻,管理工作中的对抗和争执就越少。协调不仅是措施、技术问题,更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题。有时尽管协调意见是对的的,但由于方式或体现不妥,反而会激化矛盾。而高超协调能力则往往能起到事半功倍的效果,令各方面都满意。六、施工阶段协调工作的重要内容如下:与工程项目经理关系协调。从工程部门及其工程师的角度来说,他们最但愿从项目负责人员处得到明确而不是模糊的指示,并且可以对他们所问询的问题予以及时的答复;但愿项目负责人员的指示可以在他们工作之前发出。一种既懂得坚持原则,又善于理解工程部门项目经理的意见,工作措施灵活,随时也许提出或乐意接受变通措施的项目管理人员肯定是受欢迎的。进度问题的协调。由于影响进度的原因错综复杂,因而进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明,有两项协调工作很有效:一是代建和业务部门双方共同约定计划,并由双方重要负责人签字,作为工程协议的附件;二是设置提前竣工奖,由监理工程师按一级网络计划节点考核,分期支付阶段工期奖,假如整个工程不能保证工期,由项目管理人从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按协议规定予以罚款。质量问题的协调。在质量控制方面应实行安顿部门工程师质量签字承认制度。对没有出厂证明、不符合使用规定的原材料、设备和构件,不准使用;对工序交接实行报验签证:对不合格的工程部位不予验收签字,也不予计算工程量,不予支付工程款。在建设工程实行过程中,设计变更或工程内容的增减是常常出现的,有些是协议签订时无法预料和明确规定的。对于这种变更,安顿工程师要认真研究,合理计算价格,与有关方面充足协商,到达一致意见。项目负责人员履行复查、监督职责。协议争议的协调。对于工程中的协议争议,项目管理小组应先通过有关部门采用协商处理的方式,协商不成时才由当事人向协议管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到赔偿时才采用仲裁或诉讼手段。假如碰到非常棘手的协议争议问题,不妨临时搁置等待时机,另谋良策。对外包单位的管理。重要是对分包单位明确协议管理范围,分层次管理。将