《PMP知识汇总》人力资源项目管理

.目控制、变更和进度测量提供依据项目变更的原因：可交付成果的新义：识别处于WBS最下层，叫做工作组合的可交付成果制约因素：目控制、变更和进度测量提供依据项目变更的原因：可交付成果的新义：识别处于WBS最下层，叫做工作组合的可交付成果制约因素：人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小项目干系人在后期需知道抽样和概率知识，可以降低质量成本紧急的变更可以不通过C矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员跨职能部门情况下，最有效员工绩效评估：由职能经理来完成高层对项目经理和职能经理的支持力度报告级别项目人员的空间距离项目型：成员没有归属感，项目结束就解散成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作可以做出决策如果涉与多部门，矩阵型（PMI认为最好）如果要求对资源控制强，项目型项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括：环境因素技术因素项目预算是在规划阶段进行的项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的启动项目的原因：市场需求商业需求客户要求技术改进法律要求社会要求项目经理最重要的能力：沟通85%责任：需要与客户、高层、职能经理与团队成本进行沟通，PM是关键要素需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中心，为客户到项目要求PM是负责实现项目目标的个人管理一个项目包括：识别关键是管理各供货商的接口检验和审计：合同中规定的买方要求的、求商业需求客户要求技术改进法律要求社会要求项目经理最重要的作到项目要求PM是负责实现项目目标的个人管理一个项目包括：识别关键是管理各供货商的接口检验和审计：合同中规定的买方要求的、求商业需求客户要求技术改进法律要求社会要求项目经理最重要的作项目中使用的有效的或无效的策略、过程和手续从而改进项目绩效更项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员项目失败的主要原因组织因素需求或项目范围不明确拙劣的计划编制与控制项目的成功取决于客户是否满意，即意味着项目符合要求目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持项目后期风险发生概率较小，但影响较大项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分指明方向，勾划远景动员人们激励和鼓舞具有明确的开始和结束不意味项目周期短临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果面向项目的管理流程与面向产品的管理流程：重叠并相互影响项目管理流程与项目生命周期无关在任何项目中，项目管理流程都是一致的面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体项目章程发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定作用：授权项目经理（最重要应用组织资源执行项目活动商业需求项目目的或理由对项目经理授权……项目选择方法经验技能材料控制步骤（价格是商务部分，不是需要审核的内容）应择方法效益测定方法：比较法、评分模型、对效益贡献或经济学模型特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束资程就是一组为了实现一系列事先指定的产品、服务或成果而执行的相净现值NPV越大越好，回收期越短越好经验技能材料控制步骤（价格是商务部分，不是需要审核的内容）应择方法效益测定方法：比较法、评分模型、对效益贡献或经济学模型特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束资程就是一组为了实现一系列事先指定的产品、服务或成果而执行的相成本收益率BCR越大越好内部收益率IRR越大越好数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法选择的标准：现实性，即符合实际要求所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素投资回报期是累计收入超过累计成本的时间机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益以最低的成本识别所要求的功能为识别的功能确定价值以最低的成本提供所要求的价值本质的不同项目目标是：实现目标然后结束项目运营目标是：维持经，对项目具有较小的影响力，但成本较大项目是以目标为导向的，也标准差越大风险越大1本质的不同项目目标是：实现目标然后结束项目运营目标是：维持经，对项目具有较小的影响力，但成本较大项目是以目标为导向的，也标准差越大风险越大1方差：68%2方差：95%3方差：99%目的可能性最低，风险和不确定性最高项目干系人对项目产品的影响2计划德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背项目团队负责：项目计划的制定项目经理负责：计划制定的控制进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径）赶工：利用资源换时间为争取用最少成本获得最好进度提前，需要分析关键活动的成本和时间的比率快速跟进：串行变并行增大了风险重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大项目范围说明书的作用内容：描述项目的可交付成果和创建这些成果需要做的工作为干系人提供项目范围和可交付成果的共同认识项目范围管理贯穿于整个项目管理生命周期项目范围可以由WBS来说明项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测量产品范围的完成以产品需求为标准进行测量范围变更至少会修改范围基线（范围说明书、WBWBS字典组成）WBSWBS的标识是帐目编码，可以提供层次化的信息作用便于组织工作避免工作失去控制而拖延为项目估计提供基础分解层次不能进一步逻辑细分可以被客观估计WBS字典包括工作包的详细描述工作包是WBS最底层的可交付成果滚动式规划提供了当前（详细）与随后（粗略）的项目阶段的相关信息分解活动定义中：面向活动，产生活动列表，目标是“实现项目目标”几个概念滞后：FS关系中的后续任务，推迟一段时间开始关键路径乐观+4×可能）/6方差=（悲观乐观）/6，说明风险的大小，乐观+4×可能）/6方差=（悲观乐观）/6，说明风险的大小，源平衡根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况的商业目标上制定项目章程的目的：核准项目核准多阶段项目的阶段增加项目成功机会；良好做法并不意味着一成不变的应用于所有项目往往不考虑实际资源状况，而资源平衡后，通常得到一个较长的工期关键路径压缩后，项目完成会发生变化一个项目可以有1条或多条关键路径，关键路径越多，风险越大三点估算法考虑了风险评估因素总时差=最晚开始最早开始，如果为负，表明需要进行进度压缩进度安排的灵活性由总时差来决定CPM和PERT：在活动历时估算时都考虑活动历时是统计独立的甘特图也称横道图，包括任务、开始/结束时间、期望的历时没有节点（与网络图的区别）能反映项目的进度和状况，通常用于向高层汇报项目进度里程碑图与甘特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束资源平衡根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况根据实际可投入资源对进度进行重新调整，通常历时比原进度计划时间长进度基线在项目开始阶段制定，用于指导项目执行一个项目可能有一个或多个成本基线（资源基线）全生命周期成本：开发成本生产成本运维成本处置成本固定成本与可变成本固定成本：一次性投入可变成本：与制造的产品数量有关系同收尾的特例，因双方协商一致或一方违约产生来源：网络整理：项生的影响质量理论Kaizen：强调持续改进（递增式改进）项目满足合同条款项目档案：项目活动产生的文件同收尾的特例，因双方协商一致或一方违约产生来源：网络整理：项生的影响质量理论Kaizen：强调持续改进（递增式改进）项目满足合同条款项目档案：项目活动产生的文件5产品范围：产品、服影响超过预期，则需要开发附加的应对规划残留风险和次生风险：是间接成本：项目经理管理范围之外的，与其他项目共同分担的成本直线法折旧享受的优惠最少相对于加速折旧法来说，每年折旧费较少，因此优惠较少，折旧速度最慢双倍余额递减法是加速折旧法的一种形式类比估算是自上而下的估算是专家判断的一种形式在下面情况下比较准确依据项目与现有项目确实很相似估算者具备必要的经验成本估算精度量级估算，启动阶段，-50%~100%费用基线是费用估算的输出费用管理过程与其使用工具随着应用领域的不同而不同在费用管理计划中记录项目的两种类型：资源约束：不限制时间时间约束：不限制资源投入ISO9000是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系（框架）质量计划是针对具体项目的质量责任等级：相同功能但不同技术特征的产品或服务，低等级不是问题，低质量是问题质量功能部署：用来更好地提供产品定义和产品开发质量理论项目经理的领导方式沟通方式水平沟通：平级，如学习小组材料费用沟通模型发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息或多目标编程算法选择的标准：现实性，即符合实际要求所有项目必激励的依据合同条款和条件可规定合同收尾的程序合同提前终止时合源平衡根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况垂直沟通：上下级材料费用沟通模型发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息或多目标编程算法选择的标准：现实性，即符合实际要求所有项目必激励的依据合同条款和条件可规定合同收尾的程序合同提前终止时合源平衡根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况制定项目风险管理计划时，需要召开风险计划会，参与人包括项目经理选择的项目团队成员项目干系人负责风险管理策略和执行活动的个人（投资人相对不是很重要）风险管理定义：在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对和监控过程风险三属性：事件、发生概率和产生的影响风险承受度可以协助对项目风险程度进行分级风险期望值E=P*V，P为概率，V是发生时的损失应贯穿整个项目生命周期，由于项目的独特性，因此项目特别容易受到风险影响已知风险：用应急计划来应对未知风险：用权变措施来应对质量风险管理不当，可能对客户产生最为深远的影响假设就是一定程度的风险线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序效用函数反映个人承担风险的意愿追随逃避评估供应类似产品的供货商时，为避免风险应审查：供货商经验技能材料控制步骤（价格是商务部分，不是需要审核的内容）应急储备金估算的三种方式：按比例分配固定金额按百分比估算按风险期望值估算（最准确）合同类型成本加成成本+固定价CPFF时间原材料：用于范围不能确定时（购买订单属于单边合同）决方式解决：最好，win-win强制：紧急情况下，可以解决问须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素几个财务线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序风险缓解：降低风险发务和成果的特征或功能项目范围：为提供上述而需要完成的工作范围投标邀请书决方式解决：最好，win-win强制：紧急情况下，可以解决问须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素几个财务线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序风险缓解：降低风险发务和成果的特征或功能项目范围：为提供上述而需要完成的工作范围建议征求书RFP报价征求书RFQ谈判邀请书供应商初始响应等（无信息征求书）应急储备用于已知风险，在项目预算内管理储备用于未知风险，由管理层掌握，属于未分配的预算..即意味着项目符合要求目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持影属于单边合同）采购文件包括：投标邀请书IFB建议征求书即意味着项目符合要求目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持影属于单边合同）采购文件包括：投标邀请书IFB建议征求书RFP或其它指标（人日）的偏差下限，以显示允许的偏差数值实现价值规、但尚未验收的可交付成果也被记录下来，并附有未验收原因变更控有效的项目综合要求加强“在界面关键点的有效沟通”质量检验是发现质量问题的手段，增加检验不能提高质量水平质量是设计出来的，并不是检查出来的质量责任员工：对结果与要求或规范的一致性负有最终责任质量理论麦克格勒格尔X理论：人性本恶，用马斯洛低层次需求激励麦克格勒格尔Y理论：人性本善，用马斯洛高层次需求激励期望理论：只要努力就可能产生成功的结果，因为成功而得到相应回报赫兹伯格双因素激励因素：没有的话，没有不满意但缺少活力；有的话，会满意马斯洛需求层次生理安全社会尊重XX式管理的缺点难以快速决策少数服从多数，也许并非合适选择了错误的团队，就会做出错误的决策项目团队建设目标：最终只有一个，就是改善业绩集中办公是增进团队沟通的最有效方式管理风格放任：沟通最少官僚：严格控制，容易产生不正确的决策，低风险项目有效权力模型正式：PM刚被聘用参照：惩罚：避免使用专家：PMI推荐过滤：发生在上下级之间，不利于信息的完整、正确，需要尽量避免沟通形式干系人负责：确定项目需求需要为客户提供好的建议，明确客户需求程沟通渠道=N×（N-1干系人负责：确定项目需求需要为客户提供好的建议，明确客户需求程沟通渠道=N×（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降择方法效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模，衡量一致的程度项目管理团队必须要有关于质量控制统计的工作知口头：非正式口头沟通容易解决内部问题非语言沟通：占55%，如肢体等容易出现：过分考虑怎么说，而忽视了对方在讲什么谈判：在对外的情况经常需要运用谈判技巧，如面对客户考核和奖酬系统的设计目标：将业绩与奖励直接并切实可行的联系起来（可操作）群体思维：会压制团队内有创造性的想法，导致决策失败纠正：风险监控过程，如执行应急计划或权变措施定义：获得项目关系人对已完成项目范围和可交付成果的正式接受的过程工具：检查（包括评审、产品评审、审计和演练等）目的：可以用来确定项目范围是否越界质量保证：通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程确定项目中使用的有效的或无效的策略、过程和手续从而改进项目绩效更新的预测包括：完工估算EAC完工尚需估算ETCPERT用于制定进度表，属于进度分析工具；三点估算用于活动历时估算过程关键链法增加了非工作计划活动，称之为时间缓冲器仲裁是谈判的辅助手段.响项目：项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率素活动定义确定的最终结果是计划活动，而不是响项目：项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率素活动定义确定的最终结果是计划活动，而不是WBS的可交付成果变措施来应对有效风险管理的首要条件：信息透明、准确风险应对规项目从组织外获得相关产品时，必须经过从采购规划到合同收尾的各4监控变更的处理方式较大变更：将变更影响通知客户让项目组研究变更申请的备选方案（优先）劝告客户没有必要进行变更如果预防变更：做好范围管理，PM最好集中精力于“避免不必要的变更”项目管理计划的作用提供范围、进度、成本和质量基线为项目控制、变更和进度测量提供依据可交付成果的新信息评估如何达到项目目标时发生的失误新的技术可以是口头或书面、内部或外部、直接或非直接的项目可交付成果的负责人复数：项目团队成员挣值分析特点：使用累计值，不能反映出关键路径的状态，不能做出完工百分比的准确评估0-100、50-50等：主要用于比较准确地估计挣值的大小EV就是BCWP，PV就是BCWS（成本基线）完工估算EAC：项目完成时的预期总成本差异不大：AC+BAC-EV=BACCV差异巨大：AC+ETC抽样属性抽样：结果一致或不一致项目管理团队必须要有关于质量控制统计的工作知识，尤其是抽样和概率控制图是针对过程而言的，用于监控不同时间的过程偏差.材料费用沟通模型发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息小EV就是BCWP，PV就是BCWS材料费用沟通模型发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息小EV就是BCWP，PV就是BCWS（成本基线）完工估算EA结果呈现聚合状态而非离散状态的一致程度管理层承担质量问题的8用：综合最重要的能力：沟通85%最重要的资格：与他人有效合作冲突解决方式进度（执行和收尾阶段）优先级（概念和开发阶段）技术意见和执行情况的权衡行政程序上的冲突成本个性缺乏沟通和未解决的争端，意味着低效率的项目团队一般而言，项目干系人之间的异议，应当以有利于客户的方式解决权变措施是在风险监控过程中，未计划的风险发生时明确担保：在规格中可以明确说明的隐含担保：不需要在说明，而是潜在必须具备的特征，适用性属于隐含担保谈判合同具有法律效力，除非合同本身违反了所适用的法律在衡量风险应对计划实施有效性时：应将计划实施结果与可接受的临界风险相比较临界风险值：项目干系人可以接受的风险影响程度当风险影响超过预期，则需要开发附加的应对规划在利用统计知识进行质量控制时，团队需知道抽样和概率知识，可以降低质量成本紧急的变更可以不通过CCB长期合同可以激励卖主进行质量保证沟通模型采购审计：识别出采购过程的得失，用于组织内的其他采购合同储备金分析：确保剩余储备金与剩余风险一致确定性估算：-5%～10%确定性估算：-5%～10%费用基线是费用估算的输出费用管理过说明书（足够详细并能用于规划，一般在启动阶段不够详细）项目选团队需要为项目制定一个质量原则项目范围说明书中记录了验收标准的输入5收尾合同终止：双方协商后的合同收尾合同正式通知：由负合同终止：双方协商后的合同收尾合同正式通知：由负责项目合同的管理负责人或组织发出.属性抽样：结果一致或不一致变量抽样：结果采用连续刻度进行测量目经理沙龙PMP培训咨询：XX属性抽样：结果一致或不一致变量抽样：结果采用连续刻度进行测量目经理沙龙PMP培训咨询：XX欣旋企业管理咨询XX（09年1理层介绍情况进度表在项目管理团队认可和批准后，可作为进度基准档供将来使用影响合同收尾的因素产品核实行政收尾合同条款和条件PMBOK的目的是识别项目管理体系中普遍公认为良好做法的那一部分。普遍公认：适应于绝大多数，价值和实用性也得到认可；良好做法：正确运用这些技能，能增加项目成功机会；良好做法并不意味着一成不变的应用于所有项目。项目管理团队负责决定体系中的哪些东西适用于本项目都有确定的开始和结束时间不意味着时间短不适用于项目所产生的产品、服务和成果也说明机遇或市场窗口总是短暂的项目团队的存在时间短于项目本身产品服务结果或文件意味着分布的、连续的积累与范围潜变是不同的项目产品技术要求说明书的逐步完善务必与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来运营是持续不断、重复的，项目则是临时的、独特的运营和项目的目标有本质的不同项目目标是：实现目标然后结束项目项目与战略：项目是组织战略的运营范围内无法处理的活动的一种手段经常被作为实现组织战略计划的一种手段（员工或外包都是）批准项目的战略考量包括：市场技术进步法律PM是负责实现项目目标的个人管理一个项目包括：识别要求确定清楚而又能实现的目标权衡质量、范围、时间和成本的要求使技术说明书、计划和方法适用于各种利害关系者的不同要求和期望.缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径）赶工的应答，如投标书和建议书，大部分工作由卖方完成，买方无需承担划会，参与人包括项目经理选择的项目团队成员项目干系人负责风险、但尚未验收的可交付成果也被记录下来，并附有未验收原因变更控有效的项目管理要求项目管理团队理解和运用如下几个知识领域：缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径）赶工的应答，如投标书和建议书，大部分工作由卖方完成，买方无需承担划会，参与人包括项目经理选择的项目团队成员项目干系人负责风险、但尚未验收的可交付成果也被记录下来，并附有未验收原因变更控项目管理知识体系应用领域知识、标准和规章制度理解项目环境通用管理知识和技能人际关系处理技能没有必要每个人都是所有5个领域的专家，单个人也不可能完全掌握上述5技能标准在经常或反复使用中构成了活动或其结果的规则、原则或特征并由共识确立或公认机构批准目的是在既定环境中实现最佳程度的秩序规章制度政府机构施加的要求会决定产品、服务和结果要求遵照政府强制要求的特征包括：行政管理条文项目环境文化和社会环境国际与政治环境自然环境：如果项目影响到自然环境，则需要团队成员具备相应知识经过协调统一管理以获得单独管理无法取得的效益和控制的相互关联的一组项目与计划的区别在于其下项目不一定有直接关系PMO有权为经营目标而终止项目管理协调所有项目共用资源对所有项目共同或独特的风险进行集中缓冲或管理统一协调各项目间沟通管理PM与PMO的目标不同PM关注事先规定好的目标PMO负责管理重要的计划范围变更.衡量风险应对计划实施有效性时：应将计划实施结果与可接受的临界算.3执行有效的项目综合要求加强“在界面关键点的有效沟通”质WBSWBS衡量风险应对计划实施有效性时：应将计划实施结果与可接受的临界算.3执行有效的项目综合要求加强“在界面关键点的有效沟通”质WBSWBS的标识是帐目编码，可以提供层次化的信息作用便于组：A线是活动，节点是事件，有虚活动最初的项目进度计划，获得职项目各个阶段的总和就是项目生命周期项目生命期确定了将项目开始和结束连接起来的阶段阶段之间通常是某种形式的技术交接阶段间通常要审查前一阶段的成果，验收后才能开始下阶段工作但如果涉与的风险可以接受，后阶段工作可以在验收前开始项目生命期将项目与项目实施组织的运营联系在一起人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目收尾时迅速下降项目开始时完成项目的可能性最低，风险和不确定性最高项目干系人对项目产品的影响力最强项目干系人对项目成本的影响力最强变更的代价最小项目生命期内各阶段名称可能相同、交付物名称可能相同，但内容绝不相同每个项目阶段都以一个或多个交付物成果的完成为标志每个项目阶段的结束通常以对完成工作或交付物的审查为标志阶段的完成不包括核准随后的阶段每个阶段都要正式启动阶段末的审查通常称为阶段放行口、阶段关卡或验收站在某些领域，如新产品或软件研发，项目生命期可能是产品生命期的一部分项目利害关系者就是积极参与项目或因项目实施或完成受到积极或消极影响的个人或组织他们对项目目标或结果施加影响PM必须管理他们的期望项目关键利害关系者包括：项目经理客户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人施加影响者PMO还有其他的内部外部、雇员、外包等组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构、PMO等方面会对项目产生影响组织文化往往对项目有直接影响组织结构职能型：双方领导在沟通项目成员直接向PM汇报，如果与PMO共用人员，则向PMO汇报PMO可以为项目经理在本组织内提供更多的机会项目管理计划中说明如何使用项目管理系统素活动定义确定的最终结果是计划活动，而不是WBS的可交付成果义和产品开发适用性Fitnesstouse素活动定义确定的最终结果是计划活动，而不是WBS的可交付成果义和产品开发适用性Fitnesstouse是满足客户真正需求目生命周期无关在任何项目中，项目管理流程都是一致的面向产品的程沟通渠道=N×（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降PM在任何时候都应该项目团队一起共同负责：确定项目中使用哪些过程各个过程使用的严格程度过程就是一组为了实现一系列事先指定的产品、服务或成果而执行的相关联系的活动大多数项目都有相同的项目管理过程面向产品的过程则由项目生命期规定，因应用领域的不同而不同项目管理过程和面向产品的过程，从项目开始到结束始终彼此重叠，相互作用过程组不是项目阶段，每个阶段都要重复过程组的所有子过程决的商业目标上核准项目核准多阶段项目的阶段立和制作WBS所需的过程标的原因所需的过程风险监控：在整个项目生命期内跟踪已识别的风险、监视残余风险、识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的过程过程组的关系和相互作用在整个项目生命期内自始至终以不同的程度相互重叠的过程过程组不但在阶段内，也可能跨越阶段相互影响和作用强加的完成日期会导致倒排进度表增加项目风险和费用损害质量甚至大规模修改项目范围范围不明确拙劣的计划编制与控制项目的成功取决于客户是否满意，质量水平进行保证明确担保：在规格中可以明确说明的隐含担保：不储备金与剩余风险一致质量标准（衡量标准）是质量保证和质量控制目阶段，每个阶段都要重复过程组的所有子过程在每个阶段开始时，4范围不明确拙劣的计划编制与控制项目的成功取决于客户是否满意，质量水平进行保证明确担保：在规格中可以明确说明的隐含担保：不储备金与剩余风险一致质量标准（衡量标准）是质量保证和质量控制目阶段，每个阶段都要重复过程组的所有子过程在每个阶段开始时，理活动所需进行的各种过程和活动制定项目章程：正式批准项目或项目阶段制定项目管理计划：将确定、编写、协调和组合各部分计划所需要的行动形成文件要求监控项目工作：监视和控制项目启动、计划、执行和收尾过程，实现项目实施目标整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产项目收尾：最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段项目章程正式批准项目的文件PM授权在项目活动中动用组织内的资源由外部的出资人发布项目章程签发后，就建立了项目与运营的联系SOW内部项目：项目发起人提供同的一部分）包括：产品要求说明书（足够详细并能用于规划，一般在启动阶段不够详细）项目选择方法数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法8个分计划+过程改进计划配置管理系统包括变更控制系统变更请求可以是：外部或内部提出的直接或间接剔除的产品核实：所有工作均正确又满意的完成行政收尾：更新合同记录，反映最后结果，将信息存档供将来使用影响合同收尾的因素产品核实行政收尾合同条款和条件（合同提前终止属于合同收尾的一个特例）合同文件是合同收尾的依据之一，包括：合同本身.项目范围说明书确定的项目要求监控项目工作：监视和控制项目启动为内部和外部费用质量测量指标定义：是一项工作定义，具体描述是是持续不断、重复的，项目则是临时的、独特的运营和项目的目标有进行独特识别和记录，以防争议索赔卖方绩效评估文件：记录了卖方合同变更项目范围说明书确定的项目要求监控项目工作：监视和控制项目启动为内部和外部费用质量测量指标定义：是一项工作定义，具体描述是是持续不断、重复的，项目则是临时的、独特的运营和项目的目标有进行独特识别和记录，以防争议索赔卖方绩效评估文件：记录了卖方其他文件（技术方法、产品说明书、可交付成果验收准则和程序）验收包括收到正式说明书，说明已经满足合同条款项目档案：项目活动产生的文件.沟通、解决项目关系人之间的冲突时非常有效的收益递减效应：当增即意味着项目符合要求目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持影险监控过程中，未计划的风险发生时担保的两种形式：为提供的产品得到相应回报赫兹伯格双因素激励因素：没有的话，没有不满意但缺5沟通、解决项目关系人之间的冲突时非常有效的收益递减效应：当增即意味着项目符合要求目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持影险监控过程中，未计划的风险发生时担保的两种形式：为提供的产品得到相应回报赫兹伯格双因素激励因素：没有的话，没有不满意但缺产品范围：产品、服务和成果的特征或功能项目范围：为提供上述而需要完成的工作经过批准的详细项目范围说明书WBSWBS词汇表项目范围是否完成以：项目管理计划和范围基准为衡量标准产品范围是否完成以：产品要求作为衡量标准详细范围说明书的编制情况关系项目成败，编制基础是：项目初步范围说明书中的主要可交付成果假设制约因素（范围定义工具）产品分析包括：产品分解系统分析系统工程价值工程价值分析功能分析（范围定义工具）其他方案识别：头脑风暴和横向思维项目范围说明书是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标项目假设：在项目范围说明书中应列出假设与假设不成立可能造成的后果组织分解结构OBS：将工作细目与组织单位联系起来范围核实关注验收可交付成果质量控制关注满足可交付成果的质量要求文字工作追踪制度核准变更所需要的审批层次报价征求书RFQ谈判邀请书供应商初始响应等（无信息征求书）预（通常为0报价征求书RFQ谈判邀请书供应商初始响应等（无信息征求书）预（通常为0），不可能通过消除浮动时间来减少项目历时往往不考虑与评估上，往往由项目实施组织承担投资，而不是项目本身质量规划了质量测量指标质量控制过程用到了质量核对表过程改进计划是项目活动定义：识别处于WBS最下层，叫做工作组合的可交付成果制约因素：限制项目管理团队选择的因素假设因素：项目进度规划时视为真的因素活动定义确定的最终结果是计划活动，而不是WBS的可交付成果活动定义通常由负责这一工作组合的项目团队成员完成控制XX的作用：管理点尚未规划时，可作为规划的基础规划组合是：工作包之上、控制XX之下的部分活动清单在进度模型中使用，是项目进度表的单个组成部分，不是WBS的组成部分活动关系强制依赖关系（硬逻辑）可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）外部依赖关系：如是否施工取决与听证会的结果利用提前量可以提前开始后继活动，利用滞后量可以推迟后继活动的执行活动资源估算往往由熟悉该活动的人来执行项目管理软件可以支持活动资源估算过程活动历时估算玩玩由熟悉该活动的人来执行项目早期通常使用类比估算百分比根据风险定量分析的结果制定进度表用于确定项目活动的开始与完成日期关键路线法，不考虑任何资源限制资源平衡可能会改变关键路径，可采取以下几种：优先保证关键路径资源使用不同的资源日历，如延长工作时间等提高资源生产率按资源分配倒排进度法，不一定能得出最优的进度表关键链法增加了持续时间缓冲段横道图直观，经常用于给管理层介绍情况进度表在项目管理团队认可和批准后，可作为进度基准，标明基准开始和结束日期织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门被聘用参照：奖励：PMI推荐惩罚：避免使用专家：PMI织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门被聘用参照：奖励：PMI推荐惩罚：避免使用专家：PMI推荐过：在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对和监控编写沟通管理计划就是：识别并满足项目关系人对项目进行的需求过广义的项目费用管理通常称为“生命期费用估算”费用管理过程使用的工具和技术因应用领域不同而变化，一般在项目生命期定义过程中选择，在费用管理计划中记录精确等级测量单位组织程序报告格式过程说明费用估算中最常见的制约因素是：有限的项目预算费用估算时应考虑风险应对方面的信息费用变更控制系统在费用管理计划中记录：明确的要求甲方可以利用保证金来控制：总包商的分包、工人和原本一致成本：主动投入的成本，属于预防成本，如培训非一致成本：程沟通渠道=N×（：明确的要求甲方可以利用保证金来控制：总包商的分包、工人和原本一致成本：主动投入的成本，属于预防成本，如培训非一致成本：程沟通渠道=N×（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降前（详细）与随后（粗略）的项目阶段的相关信息分解范围定义中：项目质量管理必须考虑项目产品和项目管理两方面精确度是重复测量结果呈现聚合状态而非离散状态的一致程度管理层承担质量问题的85%的责任织承担投资，而不是项目本身质量规划是识别那些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求定一个质量原则项目范围说明书中记录了验收标准，即在接受可交付成果前必须满足的性能和基本条件，验收标准的界定大大降低或增加了项目质量成本质量测量指标定义：是一项工作定义，具体描述是什么，如何以质量控制过程对其进行度量质量保证和质量控制都用到了质量测量指标质量控制过程用到了质量核对表过程改进计划是项目管理计划的从属内容说明过程分析的具体步骤，用于确定浪费和非增值部分，提升客户价值质量保证通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程质量保证也为过程改进提供支持过程改进是实施过程质量改进的叠加过程过程改进可以降低浪费减少无价值的活动提高过程的效率和效力也对组织内的业务过程进行识别和审查所有变更必须以书面形式正式记录，任何口头但未形成文档的变更不得实施景动员人们激励和鼓舞项目的临时性：具有明确的开始和结束不意味好内部收益率IRR越大越好数学模型：线性、非线性、动态、整数斯洛低层次需求激励麦克格勒格尔景动员人们激励和鼓舞项目的临时性：具有明确的开始和结束不意味好内部收益