第三章-竞争者分析

第三章竞争者分析12021/3/14

今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是绝大多数人死在明天晚上,见不到后天的太阳,唯一的办法,那就是希望,让你的对手今天先挂掉。

——马云22021/3/14

当你忘掉你对手的时候,也就是市场忘掉你的时候

———牛根生32021/3/14重视竞争对手,会促进你的企业向前发展,轻视竞争对手,会加快你的企业死亡破产。

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谁是竞争者?怎么对竞争对手进行分析呢?52021/3/14

本节内容竞争者分析市场竞争基本战略市场地位与竞争战略62021/3/14识别竞争者分析竞争者的战略判定竞争者的目标预测竞争者的反应模式科特勒博士等1996年提出.选择竞争者

第一节竞争者分析评估竞争对手的优劣势72021/3/14

进行竞争对手分析的目的,是通过了解竞争对手的信息,获知竞争对手的发展策略以及行动,以作出最适当的应对。最终的目的,那就是企业要在市场中,

活

下去,以获得利润

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竞争者在哪?新华书店的竞争者是谁?先锋书店?Kindlefire?A?影印店?网站?92021/3/14柯达

(Kodak)底片的竞争者是谁?？十年前,沒错!这些年,大错特错!这些年,柯达底片最大的竞争者是数码相机!柯达的“竞争者近视病”导致了它的破产102021/3/14

前言:竞争者在哪?每间公司、每项产品、每个团队、每个人都有竞争对手。先不论如何竞争,光是想「对手」是谁,有时就够头痛了!112021/3/14市场主体中存在的各方面竞争关系。广义竞争者狭义竞争者生产经营与本企业提供的产品相似或可以互相替代产品的企业、以同一类顾客为目标市场的其他企业。什么是竞争者?122021/3/14

一、市场竞争者的识别

内部竞争者——LG、美的、松下（磁控管核心技术）、三星、杂牌军等潜在竞争者——准备进入微波炉行业的制造商替代品厂商——锅具、炉具制造商

1、从本行业出发发现竞争者132021/3/14

2、从市场需求者角度识别竞争者竞争者满足的需要提供的产品和服务例愿望竞争者不同不同住房轿车一般竞争者同类别不同轿车摩托车产品形式竞争者同提供同类产品和服务高档轿车普通轿车品牌竞争者同为同一顾客提供相似的产品和服务宝马奔驰142021/3/14本公司品牌竞争者产品形式竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点152021/3/14

二、识别竞争者的战略战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司(1)同一战略群体内的竞争最为激烈(2)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断162021/3/14

三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后,还需进一步判断:1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么2.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图?通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动,每一个竞争者并不是追求单一的目标,而是目标的组合。172021/3/14竞争者战略目标不同,对竞争企业的行敏感程度也就不同目标营销行为服务领先、质量领先不会参与价格战技术领先产品创新市场占有率领先价格战、促销战维持生存超低价格处理避免竞争和平共处182021/3/14

三、分析竞争者的优劣势收集信息分析评价定点超越192021/3/14（一）收集竞争者信息１．销售额;２．市场占有率;３．投资收益率;４．现金流量;５．新投资;６．生产能力的利用情况;7．其它。202021/3/14、（二）竞争者优势和劣势的评价

1.在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表例如,一个企业要求其顾客按五种特征对其三个竞争者进行评价:顾客知晓度产品质量产品利用率技术服务推销人员竞争者A55423竞争者B44555竞争者C23212212021/3/14

2.在一般情况下,每个公司在分析它的竞争者时,必须监控3个变量:市场份额:衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。心理份额:在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时,提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。情感份额:在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时,提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。

在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。222021/3/14

从容型选择型强烈型随机型五、竞争者反应模式232021/3/14

竞争对手反应模式模式含义应对措施从容型对竞争者没有反应或者不强烈全面深入了解其原因选择型只针对竞争者的某些攻击作出反应了解竞争对手可能会反应的地方强烈型迅速而全面地反击竞争对手根据企业自身的条件进行反击随机型对竞争对手的反击不定随时关注对手的变化242021/3/14

六、确定竞争对象强竞争者与弱竞争者近竞争者与远竞争者“好”竞争者与“坏”竞争者可供攻击和回避的竞争者的类型252021/3/14

（一）强竞争者与弱的竞争者１.对强竞争者（１）优点:能赶超目前的先进水平,并证明自己是一个有价值的竞争者。（２）不利之处:开支多,风险大。262021/3/14

2．对弱的竞争者（１）优点:为获得每百分点的市场份额所付出的资源和时间较少。（２）不利之处:在提高能力方面进展很小。272021/3/14（二）近竞争者与远竞争者(close

versusdistant)１．对近的竞争者（距离、规模、品种、实力、策略等相近的竞争者）（１）优点:熟悉,方便操作。（２）不利之处:如果损害了其近竞争者并取得了成功,可能会引来更难对付的竞争者。２．对远的竞争者（１）优点:不容易遭到报复性反击。（２）不利之处:花费的成本高。282021/3/14在20世纪80年代末期,博士伦（Bausch&Lomb）向其他的软性隐形眼镜（制造商发起激烈的攻击,并获得巨大的成功。但是,这迫使弱竞争者把公司卖给了诸如Revlen和强生公司这样的大公司。因此,博士伦现在面对的是强大得多的竞争者。强生公司收购了Vistakon,一个年销售额仅有2000万美元的小公司。以强生公司的雄厚的资金为支持,小而敏捷的Vistakon研制并向市场引入了它的创新产品——Acuvue方便性隐形眼镜。以Vistakon作为开路先锋,现在强生公司是美国最大的隐形眼镜制造商。但是博土伦公司还在挣扎之中。在这个例子中,成功地打垮一个近竞争者却造就了更强大的竞争者。有时,公司可能会避免摧毁一个近竞争者。博士伦公司292021/3/14

（三）“好”竞争者与“坏”的竞争者１．对“好”竞争者

(１)“好”竞争者的特征:①遵守行业规则;②对行业的增长潜力所提出的设想切合实际;

③制定的价格与成本相符;④喜欢一个健全的行业;

⑤将自己限定在行业的某一部分或细分市场中;

⑥推动其他企业降低成本或提高差异化;

⑦接受正常水平的市场份额和利润。302021/3/14（２）可以从“好”的竞争者那儿获取的利益①降低了反垄断的风险;

②增加了总需求;③导致了更多的产品差异;④共享市场发展的成本优势并有助于新技术的推广应用;

⑤增强了与劳工或管理当局讨价还价的能力;

⑥可以为吸引力不大的细分市场服务。结论:应当明智地去支持“好”的竞争者。312021/3/14

２．对“坏”竞争者（１）“坏的”竞争者特征:①企图花钱购买而不是赢得市场份额;②敢于冒极大的风险;③在生产能力过剩时仍继续投资;④打破了行业均衡,导致行业混乱。（２）结论:联合“好的”竞争者,攻击“坏”的竞争者。322021/3/14

一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼,总想找个机会教训教训它。一天,青蛙见到老鼠,劝它到水里玩。老鼠不敢,青蛙说有办法保证它的安全,用一根蝇子把它们连在一起,老鼠终于同意一试。下了水,青蛙大显神威,它时而游得飞快,时而潜到水底,把老鼠折腾得死去活来。老鼠最后被灌了一肚子水,泡胀了飘浮在水面上。空中飞过的鹞子正在寻找食物,发现了漂浮的老鼠,就一把抓了起来,相连的绳子把青蛙也带了起来。吃掉老鼠后,意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。在被鹞子吃掉之前,青蛙后悔地说:没想到把自己也给害了。营销寓言营销启示:竞争是有规则的,当我们采取了不正当的手段去对付竞争对手的时候,也许我们自己已经也踏入失败的门槛。

青蛙与老鼠 332021/3/14

第二节市场竞争策略1基本的市场竞争战略2竞争地位不同的企业竞争策略

342021/3/14迈克尔·波特的三种基本竞争战略（一）基本的市场竞争策略352021/3/141、成本领先战略通过低成本来获得行业领导地位,吸引市场上对价格敏感的购买者途径:采购、生产、销售、各项管理费用362021/3/14

低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本,从而自己的产品价格低于竞争对手的价格,以迅速扩大销售和提高市场占有率。条件之一:市场具有较高的价格弹性条件之二:生产具有较高的规模效应条件之三:产品处于一个高速成长的阶段372021/3/14案例:格兰仕的总成本领先战略1992年才进入微波炉行业,95年就实现了微波炉销量中第一,98年则成为了世界销售冠军。规模每上一个台阶就大幅降价,不断的提升微波炉行业“入门标准”。格兰仕强大的规模和成本控制能力,以此保持对竞争对手的成本优势。2006年格兰仕执行总裁梁昭贤:“我们其实过得很辛苦。”“我们要让竞争对手过的比我们更辛苦。”美国案例:沃尔玛的低价优质服务382021/3/142、差别化战略（标新立异）产品差别化:质量、性能形象差别化:品牌市场差别化:价格、分销渠道、服务392021/3/143、市场聚焦战略（集中一点）把目标放在某个特定的顾客群、某个地区市场（特定的相对狭小的领域内）,争取成本领先或差别化,从而建立局部的竞争优势。理念不做大河里的小鱼,要做小河里的大鱼402021/3/14

市场竞争战略市场领先者策略市场挑战者策略市场追随者策略市场补缺者策略

二、不同竞争地位的企业的市场竞争策略412021/3/14市场领导者40%市场补缺者10%市场追随者20％市场挑战者30%竞争地位分析:假设的市场结构422021/3/14

市场领先者市场挑战者市场追随者指在相关产品的市场上占有率最高的企业。指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。市场补缺者指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。432021/3/14市场领先者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额市场领先者竞争策略442021/3/14第一、发现新的购买者和使用者例如:某香水生产企业市场渗透——让不使用香水的妇女使用香水产品开发——生产男性香水市场开发——把香水销售到其他国家

第二、开辟产品的新用途例如:杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。例如:凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原(1).扩大市场需求总量452021/3/14

第三、增加产品的使用量

促使使用者在更多场合使用该产品。例如:口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。

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第一、阵地防御:以现有的产品和市场防御竞争者的攻击,被动防御有很高的风险。例:可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御第二、侧翼防御:企业加强对薄弱环节和次要业务的管理,防止竞争者的进攻。例:英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。第三、先发防御:在地方对自己发动进攻之前,把力量集中在于优势的市场阵地中。例:中国电信对联通的反击。（2）保护市场份额472021/3/14第四、反攻防御:市场者受到攻击后采取反击措施。例:格兰仕反击美的。第五、运动防御:不但积极防御现有阵地,还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地。例:养生堂推出果汁型饮料。第六、收缩防御:放弃某些薄弱市场,集中于优势阵地。例:IBM出售PC部;帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具,决定退出空调市场。482021/3/14

第一、产品创新例如:康师傅生产的牛肉味方便面从红烧——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。第二、质量策略例如:LG电子不断推出质量好且性价比高的产品,其中CD-ROM占领中国市场第二位,背投电视第一位,微波炉第二位,显示器第三位,CDMA终端第三位,洗衣机第五位,空调第五位。（3）扩大市场份额492021/3/14

第三、多品牌策略例:宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝、飘柔、潘婷后,再次推出高品质的沙宣,浓郁香味的伊卡璐,第四、大量广告策略

例:高露洁的牙膏广告,燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传502021/3/14在提高市场份额时应注意的问题经营成本营销组合反垄断法512021/3/14市场追随者竞争策略紧密跟随

距离跟随选择跟随仿制者保持和逐步提高竞争力522021/3/14

指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者,完全不进行任何创新。紧密跟随指在基本方面模仿领导者,但是在包装、广告和价格上又保持一定差异距离跟随指在某些方面紧跟市场领导者,在某些方面又自行其是。选择跟随532021/3/14市场挑战者竞争策略1.市场领先者2.规模相同但经营不善、资金不足的竞争对手3.规模较小、经营不善、资金缺乏的竞争对手

明确战略目标和竞争对手进攻战略542021/3/14

市场挑战者策略

选择挑战战略应遵循“密集原则”,即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。（1）正面进攻;向对手的强项而不时弱项发起进攻。（2）侧翼进攻(地理性、细分性):寻找和攻击对手的弱点。（3）包围进攻:在多个领域同时发动进攻以占据市场。（4）迂回进攻:避开对手的现有业务和既有的市场,进攻对手尚未涉及的业务和市场,以壮大自己的市场。（5）游击进攻:向对手的有关领域发动小规模的、