企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995年，重要生产硅胶系列产品，是经典的制造业企业。伴随企业的不停壮大，以及市场竞争的日趋剧烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理措施处理存在的某些瓶颈问题。一、信息化基础建设信息化建设重要包括两大方面，首先是硬件，首先是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。企业目前办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间所有互联，引进光纤，大大提高了Inter网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文献传播的便利条件，为后来软件建设提供了基础和保障。另首先，网络资源也要充足的拓展和有效运用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息公布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态公布机制。定期更新网站内容，并每年在Google、Yahoo、百度等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业著名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。二、信息化软件系统实行信息化建设的重中之重是企业软件的实行与管理。目前来说最经典的就是企业资源规划，就是我们一般所说的ERP系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业自身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划提成几种互相协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。ERP系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。ERP系统的在企业的实行成功率还是比较低的，为何实行效果不尽人意呢美高在实行的过程中，总结原因重要有如下几点：1、对信息系统建设存在观念的误区目前，重要存在四种错误倾向：一是“简朴化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式化”。认为信息化是处理企业管理的“灵丹妙药”，只是购置已经有成熟的软件应用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，目前开展还为时过早。与此同步，大多数企业高层领导对信息化的对的理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。2、信息化建设缺乏科学的战略规划措施企业必须根据内外部条件和企业战略，谨慎实行信息化建设。假如没有从企业战略和商业利益的角度充足考虑信息技术的使用对企业组织构造、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实行环节，而是盲目投资于最先进的软硬件，导致的后果或是信息技术只是在局部环节处理上能提高效率，或是形成设备的闲置和投资的挥霍。3、企业信息化投入资金偏低，并且重硬轻软诸多企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对滞后。这种“重硬轻软”的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益/投入比偏小。有些由于前期论证局限性，建立了信息系统之后缺乏科学合理的应用，导致投资挥霍。4、总体信息技术应用水平偏低目前，只有少数企业实现了基础性管理系统，绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等办公自动化及简朴信息管理阶段，局域网的应用也重要停留在简朴信息传递层面上，生产控制方面的应用很少。信息孤岛现象严重，资源不能共享，信息化建设的综合优势无法发挥。5、信息化意识和有关技术人才缺乏人才是企业发展的基础，开展信息化，需要既懂得商务管理又懂得信息技术的复合型人才。大多数中小企业因资金、制度、管理等方面的原因，对人才缺乏吸引力，员工素质普遍较差。并且多数企业领导者对信息知识也知之甚少，对信息化重视局限性。尽管目前我国诸多企业都不一样程度上开展了信息化建设，但他们并非全都对什么是企业信息化、怎样实行信息化有透彻的理解。6、概念模糊诸多企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。认为只要投入资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就可以处理企业既有管理问题。其实ERP首先是一种管理思想和措施，另一方面才是一种应用软件。7、企业管理机制和市场环境不完善诸多企业还习惯传记录划经济管理方式，市场意识不强，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服两者主线差异，ERP的实行就难以进行。8、对自身的需求缺乏深入的研究ERP的实行是一项复杂的工程，怎样实行必须对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，可行性分析。针对这些问题，企业决策层和管理部门进行了一种总体性的规划，最终确定建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一，构建一种具先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的企业资源集成系统。规定整个系统满足企业关键管理的需求，近、远期投资兼顾，尽量减少投资成本，规定迅速实行，迅速提高企业信息化管理水平。项目计划最终确定提成三大阶段。第一阶段：分模块独立实行。首先完毕财务管理、基本供应链购销存管理以及财务与销售、采购、库存业务的基础集成应用。第二阶段：实现生产计划管理、车间管理、成本管理，并与财务、销售、采购、库存业务集成。第三阶段：供应链全过程的物流、资金流的全面控制与考核，支持管理者经营决策。伴随ERP系统的逐渐实行，系统在短期内就获得了明显的成效。系统可以实时按所需条件查询库存数量，为生产部门合理安排生产任务、仓库管理部门进行库存管理和控制提供详细而精确的资料；仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题得到彻底的处理。贸易企业则运用销售系统既有的报表，对销售人员的工作业绩进行考核，对应收账款进行分析。三、体会和感受企业从管理目的着手,根据自身需求分步实行ERP系统,在实行的过程中，我们深刻感受到：ERP绝不是一蹴而就的一种计算机应用软件，而是一种至上而下，全员参与，循序渐进的系统性工程。鉴于中小企业在管理上的先天局限性，一种ERP项目的成功导入，应当考虑如下几种方面：1.管理观念的转变①ERP系统的实行不仅仅是一种IT项目，更是一种管理项目。在选择、实行系统时项目负责人不能只由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手必须亲自主持和参与系统实行。②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充足认识到ERP系统的实行会不可防止地冲击企业原有的管理思想和管理模式、程序和措施，以及权责关系和体制构造等。只有深刻理解、消化吸取了新的管理思想并结合企业实际状况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充足发挥ERP系统带来的效益。不少企业在实行ERP系统时，并没故意识到实行ERP系统必须同步实现企业管理的改革，只是规定系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一种重要原因。因此，企业在实行ERP系统时，必须同步推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实行ERP系统最为关键的原因。2.明确企业自身需求和实行重点诸多企业实行ERP系统成功率不高的一种重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实行重点，从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，不清晰企业应当怎样通过ERP系统来处理这些问题及企业在管理方面想要到达的目的。最终诸多企业实行的ERP项目只是企业既有管理模式的计算机翻版就是由于实行前的需求和重点不明所导致的。因此在实行系统前，应当重点考虑如下方面：①考虑企业此后长远发展目的，同步找出近期企业最迫切需要处理的问题。对企业可以通过ERP系统处理的问题，也应当根据企业的详细状况，根据企业的近期需求和远景目的分阶段分环节实行。同步确定ERP项目每阶段结束的原则和项目评价指标体系作为参照和修正的根据，保证每一环节都实行到位。②分析企业既有工作流程，弄清在哪些方面未能实现迅速响应市场的需求，哪些方面与企业的总体目的不符，需要进行怎样的调整和改革。③在考虑ERP软件的详细功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的规定，企业特点对软件功能的特殊规定。④分析企业既有基础建设与否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备落后，计算机基础微弱，企业人员素质不能适应ERP软件等。而这些问题都应当在实行前得到合理的处理。3.企业业务流程重组ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，老式需要几步或几种部门完毕的工作，在ERP中运用统一的数据库和集成的信息系统也许一次就可以完毕。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，清除冗余和无效的工作环节，从而保证企业有一种科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行对应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的迅速反应能力。许多企业在实行ERP系统时，对实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是规定ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理措施、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，成果导致企业想通过实行ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以到达。而业务流程重组必然会波及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分派等方面的问题，并且新的管理方式对人员素质提出了更高的规定。假如企业不能妥善处理这些问题，都会给企业带来不稳定原因，这正是ERP系统成功实行的难点。一种成功的ERP系统实行，除了以上提及对策，同步还包括其他要点。譬如说实行前专业管理征询企业的整体方案设计，实行过程投资预算和资金分派，系统运行后的维护和扩展等都是决定一种项目与否成功的关键要素。ERP系统是一种因需制宜的项目，企业的信息化建设是一种循序渐进、不停完善的系统工程，推进信息化建设必须遵照"整体规划，分步实行，效益驱动，重点突破"的原则，做到统筹安排，分类指导，分