职工薪酬待遇

职工薪酬待遇华东交通大学人力资源开发与管理研究中心朱晓妹薪酬待遇过低缺乏工资正常增长机制薪酬差距过大加班没有工资欠薪引发薪酬争议的几方面问题一、薪酬是什么？二、薪酬制定的依据三、薪酬设计思路四、薪酬管理的流程探讨的问题一、薪酬是什么？1、工资、薪酬的区别工资是指雇主或者法定用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬。工资可以以时薪、月薪、年薪等不同形式计算。工资总额由以下六个局部组成：计时工资；计件工资；奖金；津贴和补贴；加班加点工资；特殊情况下支付的工资。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。52、薪酬体系的构成间接报酬保险带薪休假住房补贴……直接报酬工资绩效奖金股票期权利润分享……广义薪酬外在薪酬狭义薪酬内在薪酬决策的参与工作的自主性个人的发展活动的多样性挑战性的工作……非货币薪酬宽敞的搬动室私人秘书动听的头衔特定的停车位……劳动的有价值的回报二、薪酬制定的依据1、理论依据〔1〕马斯洛需要层次论人受内在需求驱动，需求由低到高开展低层次需求满足后，高层次的需求才能更具鼓励力五种需要并不总是保持同等的需要强度自我实现尊重社交安全生理〔2〕赫茨伯格双因素理论满意不满意传统的观点认为，满意的对立面就是不满意。赫兹伯格认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。不满意满意没有满意没有不满意激励因素使员工的行为得到激励，即便不提供也不会立即产生不满情绪保健因素保持人的积极性和维持工作现状，但不能起到激励作用成就赏识工作本身责任开展和成长公司政策、管理水平、根本工资、人际关系和工作环境〔3〕亚当斯公平理论员工的工作动机不仅受到报酬的绝对水平的影响，而且受到报酬相对水平的影响。Qp/Qo：个人对其/比较对象所获报酬的感受；Ip/Io：个人对其/比较对象投入的感受；〔4〕弗鲁姆期望理论鼓励水平〔M〕＝期望值〔E〕×工具性〔I〕×效价〔V〕鼓励水平受努力、绩效与奖励三者之间的关系的影响。〔1〕努力与绩效的关系〔期望值〕。努力与绩效的关系决定于个体对目标的期望值。期望值在0〔相信努力不会导致绩效〕到1〔相信努力会导致绩效〕之间变化。〔2〕绩效与奖励的关系〔工具性〕。努力的直接结果是获得工作绩效，而一定的绩效会带来合理的奖励，如薪酬的提高和工作条件改善、学习时机等外在奖励与内在奖励。〔3〕奖励与满足需要的关系〔效价〕。个体总是希望通过努力工作获得一定的奖励，以此满足自己的需要，如生存需要、平安需要、社交需要和自我实现需要等。由于个体需要的多样性和复杂性，同一种奖励的效价不同，吸引力也不同。二、薪酬制定的依据2、法律与政策依据〔1〕按劳分配原那么第四十六条工资分配应当遵循按劳分配原那么，实行同工同酬。〔2〕兼顾效率与公平〔3〕适度增长工资水平在经济开展的根底上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。〔4〕最低工资保障国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。〔5〕按期支付工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。〔6〕享受带薪休假劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。〔7〕合理支付加班工资安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬;

休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬;

法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。强调内部公平官僚主义滋生缺乏灵活性员工看重晋升强调外部竞争可能丧失内部公平强调职业适应力增强员工灵活性和适应性技能评价困难技能到顶问题市场为导向技能为导向岗位为导向1、薪酬设计理念三、薪酬设计思路MarketPositionPerformancePerson总薪酬岗位评价-依据岗位要素进行岗位价值评估按个人因素支付资历技能/胜任力学历市场薪酬调查-依据市场薪酬调查水平进行支付按业绩付酬个人绩效部门绩效组织绩效2、薪酬3P模型3、薪酬的构成三、薪酬管理的流程在这个环节中，企业的薪资主管以及人力资源部经理必须面对并答复一系列问题：〔1〕本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？〔2〕本企业的开展战略需要谁？〔3〕最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？〔4〕符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼〞？〔5〕薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？〔6〕如何采取有效措施预防、解决这些问题？〔7〕有没有可参照的较合理的现成设计模式？步骤一：确定企业薪酬政策并做好“切饼〞192023/9/26薪酬战略与开展阶段的关系组织特征企业发展阶段初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、奖金奖励不可能长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场等于市场高于/等于市场低于/等于市场福利低于市场低于市场大于/等于市场低于/等于市场步骤二：进行岗位价值评估〔1〕岗位价值评估的作用建立岗位的等级；健全企业整体薪酬支付系统；为新岗位的设置提供可参照的标准。〔2〕岗位价值评估的方法排序法分类法计点法或薪点法要素比较法以职务说明和标准作为根底,对企业所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序,以确定职务价值的上下。由专家或管理者将企业的所有职务大体划分为假设干等级对每一等级职务作简单的职务说明，使之成为可以套用的等级评定标准，然后将企业内各个职务根据其特点归入相应的级别。对职务进行因素分解，作具体评估。1、确定付酬要素2、确定各付酬要素等级3、确定各付酬要素权重4、岗位评估5、根据评估结果，划分工资等级排序法分类法薪点法222023/9/26常用的付酬因素因素种类因素与技能有关的因素智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；管理技巧、决策能力与职责有关的因素行政、认识、监督、财务、市场等职责；职责的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响；准确性要求与努力有关的因素工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛紧张等与工作条件有关工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。232023/9/26付酬要素〔自主性〕的等级界定举例5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。4级在公司战略导向范围内制定总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议。工作需要阶段性地接受检查。所作出的大多数决策不需要接受审查。2级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。工作需要接受定期检查，可随时向管理人员求助。1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。242023/9/26付酬要素及其权重举例付酬要素权重（%）知识20技能5监督责任25决策25预算影响10沟通10工作条件5合计100252023/9/26确定付酬要素在内部不同等级或水平上的点值付酬要素要素等级几何法算术法知识1704029180311812041541605200200262023/9/26某职位评价过程及其结果举例付酬要素权重要素等级点值知识20280技能5330监督责任254200决策255250预算影响10480沟通10240工作条件5550合计100730272023/9/26几种主要的职位评价方法比较排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低-中中-高信度低中等中-高解释性差差-中中-高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易操作成本低低-中中-高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强282023/9/26评估结果的产出：内部结构主管项目领导经理总监副总技术人员助理工程师工程师高级工程师特高级工程师收发员打字员行政秘书行政助理行政人员专业技术人员管理人员步骤三：市场薪酬调查〔1〕薪酬调查的作用和目的通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬鼓励机制相关的一些信息。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以实现两个“均衡〞：内部的均衡：即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。外部的均衡：即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。〔2〕薪酬调查的流程明确调查的目的。开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水平进行调整做准备。确定调查的范围。即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调查的起止时间。选择调查的方式。同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。有效地归类、分析及识别调查回来的数据形成最终的调查结果表2023/9/2630在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，需要进行薪资结构的回归分析和外部比照，以最终形成的结果作为公司的薪酬定位的依据。步骤四：薪资结构的回归分析2023/9/2631〔1〕宽幅薪酬在薪酬调查的根底上，结合岗位评估的结果确定薪酬结构。步骤五：设计企业整体薪酬结构2023/9/2632〔2〕薪酬结构确实定确定绩效奖金的发放权重这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。设计总体的分配比例的表格企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、浮开工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来。福利方案通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的方案，结合详细的预算来付诸实施。2023/9/2633〔3〕薪资例外情况的处理企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这种破例的需求通常就越多。2023/9/2634绩效工资〔meritpay)注重对个人绩效差异的评定，并由直接上司收集绩效信息员工的绩效上下累积反响在工资增加或减少方面个人奖励工资不会自动累积进员工的根本工资中以客观实物产出为根底，如计件制、佣金制步骤五：设计奖励方案利润分享方案，即支付报酬是依据对组织绩效的某种指标〔如利润〕进行衡量之后所得出的实际结果，这种报酬的支付不会成为根本工资的一局部使得员工做事情、思考问题从单纯追求效率到效益的改变，不会产生狭隘的自私自利行为使员工报酬弹性化：组织经营状况良好时共同分享财富；所有权方案股票期权StockOption员工持股方案ESOP〔EmployeeStockOwnershipPlan〕2023/9/2635〔1〕薪酬管理制度的总那么企业战略、意图和目标；薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素；薪酬体