商业银行客户经理绩效管理的分蛋糕法

商业银行客户经理绩效管理的分蛋糕法

在银行，客户经理是客户的全职管理人员，发展银行与客户之间的关系，并向客户营销银行产品和服务的业务代表。在业务发展中，作为业务的重要组成部分，它在业务发展中发挥着重要作用。如何设计客户经理的绩效管理体系,充分调动其积极性,成为很多商业银行亟待解决的一个问题。为此,许多银行出台了种种激励办法,但效果如何呢?不妨听听客户经理的声音:“我本人2008年的目标都完成了,但由于我们团队中有几个人的目标没完成,导致我们钢铁行业团队2008年的整体业绩不好。所以,我的年终奖金还不如化工行业团队业绩比我差的客户经理多,这太不公平了!”“我们团队2008年的目标完成得很理想,但由于其他团队的目标完成不好,导致整个公司的业绩较差。结果,我的年终奖金还不如2007年多,而我们团队2008年的业绩明显要比2007年好,你说这样合理吗?”在绩效考核中,我们称上述这种现象为“城门失火殃及池鱼”效应。为什么会导致这种现象呢?下面我们就其成因、如何解决、解决的前提条件,与读者分享一些成功的做法。“分蛋糕法”认为,在个人与团队的业绩、个对于银行系统来说,由于系统支持不够、分配观念不到位等原因,大多数商业银行目前还无法精确做到“分客户、分产品、分客户经理”来计算收益。因此,在分配奖金时,多采用“分蛋糕法”的分配机制(如图1所示)。根据一定的规则,分支行先将奖金在部门间进行划分;部门再在团体间划分;最后才划分到每个客户经理。客户经理的个人奖金除与个人业绩相关外,还与团队的业绩、整个分支行的业绩有密切关系。这种分配方式最大的好处是强调个人与团队的关系,要求客户经理不仅关注个人的目标完成,还要关注整个团队目标的完成。而这种“分蛋糕法”致命的缺陷有以下三点:一是奖金与业绩关系不直接。“分蛋糕法”强调结果与个人业绩、团队业绩和整体业绩都有关。因此,奖金与结果的关系不仅不直接,有时可能正好相反。导致结果出来后很难沟通,相反的结果也极大地挫伤客户经理的积极性。二是奖金分配变成事后行为。“做到什么程度得到什么奖励”越清晰,对人的激励效果就越明显。在“分蛋糕法”中,计算客户经理的个人奖金需要事先知道个人的业绩情况、团队的业绩情况、部门的业绩情况;个人业绩情况自己平时能掌握,但团队和部门的情况需要汇总所有客户经理和所有团队的业绩,这些数据只有到考核期末才能得到。因此,奖金有多少,只有到最后一刻才能知道,在平时不能起到激励和约束的作用。三是奖金的差距与业绩的差距不匹配。奖金的差距与业绩的差距越吻合,对绩优者的激励就越大。调查数据表明:在销售领域,绩优员工和一般员工的销售业绩差异能达到40%-120%,但奖金的差距并不与之匹配(见表1)。培养公司大的激励对银行业来说,调动客户经理积极性的理想状态是:让客户经理事先知道“做到什么程度会得到什么样的激励”和“随时能知道自己的业绩情况”,即让客户经理随时能了解或推算自己能拿到多少奖励。下面就提供两种可能的解决方法。客户经理的奖励的计算收益提成法的核心思想是计算客户经理所做的所有业务给银行带来的收益,根据收益多少按照一定的提成比例来计算客户经理的奖金数量。推行这种方法需要确定考核指标及含义、目标值以及奖金计算公式(见表2)。1.根据业务特点、战略要求,增加出对商业银行业务指标的影响为了有效推进绩效考核,我们在表2中罗列了一些考核客户经理的指标:存款、贷款、票据、国际结算、中间业务、按揭等,但不同的商业银行应根据自己的业务特点、战略要求来增减其中的指标。指标含义则需要说明每类产品收益的计算元素及计算公式,最终能固化为公式,便于客户经理随时计算个人的收益。2.客观单位的不平衡感为了更好地激励和约束客户经理,同时避免让非客户经理的银行工作人员产生不平衡感。在方案制订过程中,一般会确定客户经理计划完成率(P)与提成比例(R)之间的关系(见表3)。3.收益从“个人”到“组织”将某个客户经理的全部业务收益汇总起来,扣除该客户经理在营销客户过程中所发生的营销费用,就能很容易地计算出该客户经理本年底应该得到的奖金数:奖金=∑单笔业务收益×提成比例-营销费用当然,在实际操作过程中,还需要确定提成比例,提成比例由所负责行业、个人在营销过程中的贡献大小来确定。譬如某客户经理负责钢铁行业,该行业的特点是:多为大客户,客户存贷的金额大,需要调动全行的资源去营销。因此,客户经理个人的贡献相对而言会小一些,这时候就需要降低提成比例。总体而言,收益提成法最大的特点是:直接,激励的效果明显。客户经理能通过事先设计好的公式计算出自己每笔业务为银行做出的贡献以及自己的收益。非客户经理也能够按照这样的方式计算奖励,从而发动更多的非营销岗位的员工关注全行的业绩,贡献自己的一份力量。当然,收益提成法的最大不足是对银行系统的要求比较高,要求系统能准确地“分客户、分产品、分客户经理计算收益”,这可能是阻碍该方法在商业银行推广的最大因素。根据固定值m的个数来确定奖励制度的对应表业绩奖励对应法的核心思想是将业绩(即任务完成情况)与可能的激励(固定值M的倍数)事先确定下来(见表4)。客户经理在平时就可以对照业绩奖励对应表,根据自己的业务完成情况清晰地知道自己可能得到的奖励是多少。推行这种方法需要事先确定固定值M和业绩的含义。1.客户经理完成业绩与去年同期相结合的奖励标准固定值M可以根据全行的工资总额进行大致的测算,测算的标准是,当客户经理完成业绩与去年同期相同时,奖励不应低于去年同期的奖金额。固定值M也可以与岗位工资挂钩,这也是很多企业的常用做法。2.业绩奖励对应法业绩的含义可以是计划完成率,譬如有些商业银行只考核客户经理各项指标任务的完成情况。也可以是绩效得分,譬如有些商业银行开始在客户经理的考核中引入平衡计分卡,不单纯是指标任务,还有一些客户维度、个人学习与成长和其他指标等。总之,业绩奖励对应法的特点是:比较直接,激励的效果比较明显,对银行系统的要求低,但对计划的准确性要求高。客户经理能根据对应表和自己的任务完成情况算出自己的奖金数。经验证明,没有一种激励方案是十全十美的,即使是针对银行业的特许问题所提出的以上两种方法,都隐含着一个前提条件,即客户经理的奖金是直接计算出来的,先有每个个体的奖金,最后汇总成为整个部门或整个分支行的奖金,这就要求该商业银行无论