《管理学》考试试题C及答案

《管理学》考试试题（C）一、单项选择题（1×10＝10分）1、企业管理者可以提成基层、中层、高层三种，高层管理者重要负责制定_________A.平常程序性决策B.长远全局性决策C.局部程序性决策D.短期操作性决策2、根据赫茨伯格的双原因理论，如下属于保健原因的是哪一种_______________。A.工作上的成就感B.提高C.工资D.责任3、车间主任老王近来发现，质检员小林一有空就与机关的小柳、设计室老张和门卫老杨等一起谈足球，个个眉飞色舞，而参与工作例会却没精打采，对此，你认为老王最佳采用什么措施？A.批评小林，并对他提出规定，后来不许在厂里和他人谈论足球B.严格执行车间工作制定，对私自违反规定者严加惩罚C.在强调必须遵守工作制定的同步，在车间搞一种球迷会，并亲自参与协会活动D.对上述状况不闻不问，任其自由发展4、一家产品单一的跨国企业在世界许多地区拥有客户和分支机构，该企业的组织构造应考虑按什么原因来划分部门？__________A.职能B.产品C.地区D.矩阵构造5、某企业的员工在工作中常常接到来自上边的两个有时甚至是互相冲突的命令，如下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因__________A.该企业在组织设计上采用了职能构造B.该企业在组织运作中出现了越权指挥的问题C.该企业的组织层次设计过多D.该企业组织运行中故意或无意地违反了统一指挥的原则6、组织文化具有________________。A.具有较强的创新性，打破老式观念和价值体系B.独立于环境，一直保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，一直保持稳定性7、提出权变理论的是____________________。A.吉沙利B.菲德勒C.布莱克D.施米特8、提出期望理论的是___________________。A.马斯洛B.卢因C.弗鲁姆D.亚当斯9、为了激发员工内在的积极性，一项工作最佳授予哪类人_____________。A.能力远远高于任务规定的人B.能力远远低于规定的人C.能力略高于任务规定的人D.能力略低于任务规定的人10、_________是销售总额与库存平均价值的比例关系。A.库存周转率B.固定资产周转率C.资金利润率D.销售利润率二、简答题（每题10分，共30分）1、根据控制活动发生在被控制活动运行过程的何种阶段可以把控制分为哪些类型？各自有何优缺陷？2、梅奥在西电企业进行的霍桑试验的重要发现和研究意义是什么？3、目的管理中目的设置的重要原则是什么？三、论述题（20分）1、请阐明直线——职能制、事业部制和矩阵制组织构造类型的特点，并评析各自的优缺陷。四、案例分析（共30分）瑞士西部都市比也纳是一种人口不到6万的“钟表之城”，汇集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不停缩小。危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限企业（ASUAG）和法语区钟表业联合会（SSIH）两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不停进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为重要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即Swatch）。他们期望“瑞士表”可以像流行音乐、流行服装同样，不停伴随时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家企业成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量到达每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见，企业负责人坚决制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同步也标志着该表的正式问世。在一种大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：（1）价格是瑞士石英手表历史上最低的；（2）质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震，经久耐用；（3）是新时尚、新生活的标志；（4）可以适合多种人的爱好，可做时髦的装饰品。为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，企业每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，构成瑞士微电子钟表工业集团有限企业(SMH)。这家企业在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。根据记录，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍及5大洲、140多种国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和夸奖，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。案例思索题：1、从决策理论的角度来看，在该案例中引起决策的“问题”是什么？2、从决策理论的角度看，该案例中的决策原则是什么？假如有多重决策原则，它们之间的关系怎样？3、从决策理论的角度看，该案例的决策过程中提出了哪些处理方案？案例中的组织怎样使用这些方案？与否有的方案的实行出现了问题，案例中的组织是怎么样处理的？4、假设案例中的组织目前决定扩大SWATCH表的在中国的市场份额，你有什么好的提议方案？※参照答案《管理学》试题（C）参照答案一、选择题（1×10＝10分）1、B2、C3、C4、C5、D6、B7、B8、C9、D10、A二、简答题（每题10分，共30分）1、根据控制活动发生在被控制活动运行过程的何种阶段可以把控制分为哪些类型？各自有何优缺陷？反馈控制：在工作结束后或行为发生之后进行的控制活动。反馈控制的优越性：对症下药、防止类似状况再次发生、为计划执行的效率提供信息、为评价员工效率提供信息。反馈控制的局限：反馈延迟性：纠正措施的采用在实际偏差发生后，而从采用纠正措施到恢复到预定状态又需要一段时间。这就使得状况的改善需要较长的时间。同步，在偏差形成后才采用纠正措施，需要花费更多的能量和资源，也产生了挥霍。反馈滞后性：只在实际状况对预定状态的偏差发生后进行纠正，因此不能起到有效的防止偏差产生或形成作用。属于“事后诸葛亮”。前馈控制：在工作正式开始前对工作中也许产生的偏差进行预测和估计并采用防备措施。前馈控制的优越性：可以起到防止作用；针对详细事件而不是人员，不易导致直接冲突。前馈控制的局限性：前馈控制的实行是以进行多方面的科学预测为前提的，包括被控系统所处外部环境在未来某段期间发展变化的也许状况和程度、这段期间外部环境影响和作用于被控系统的形式途径和程度、被控系统在未来该段期间其输入应提前变化的程度。等等由此看来,在实行前馈控制过程中,无论哪一环节上的。预测不精确,均有也许导致整个前馈控制失误,使被控系统在未来某段期间的运行偏离给定状态。因此,前馈控制的局限性也就突出地表目前它的可靠性差和风险性大上。同期控制：与实际工作同步进行的控制。同期控制长处：具有指导作用，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力，能及时的控制偏差，处理问题。同期控制弊端：应用范围窄，一般只合用于轻易观测和计量的工作；轻易使被控制者产生挫折感，导致对立情绪；直接受到管理者的时间、经理和业务水平的制约。2、梅奥在西电企业进行的霍桑试验的重要发现和研究意义是什么？Mayol领导了1924-1932年芝加哥西方电气企业霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。霍桑试验分为四个阶段：（1）工作场所照明试验（1924-1927）（2）继电器装配室试验（1927.8-1928.4）（3）大规模访谈（1928-1931）（4）接线板接线工作试验（1931-1932）梅奥他们发现他在试验中所采用的鼓励计划不如组群压力、组群接纳和组群保障对工人产量的影响力突出。而组群中存在的社会规则和原则是工人工作行为的关键决定原因。梅奥等人的结论是工人的行为与感情是紧密联络的。而组群影响力通过影响工人的感情而明显的作用于工人的行为，组群原则也成为了单个工人的产量原则。而这样一种现象又导致了管理中的“家长制”现象。Mayo的《工业文明中人的问题》（1933）一书就是霍桑试验的总结成果，提出了与古典管理理论不一样的观点—人际关系学说。（1）人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产率的提高重要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。梅奥之后研究组织中“人”的问题成为管理学研究的重点之一。在他之后更多的学者采用更系统的研究措施从心理学、社会学等多种角度对人际关系进行综合研究，从而建立了有关人的行为及其调空的一般理论。3、目的管理中目的设置的重要原则是什么？目的管理中目的制定的原则（SMART）S——特殊性（Specific）：有些重要原因应当在目的制定过程中予以重视，这些原因的排列是有一定次序的，并且会对目的产生影响。目的应当具有一定的特殊性，换句话说，它们应当被描述为但愿得到的特殊成果。M——可测量性（Measurable）：第二个重要原因是目的的可测量性。目的是过程预测的一部分，它应当可以非常明确地显示目的与否到达。A——可实现性（Achievable）：制定目的的又一重要原因是目的必须具有可实现性。例如：把“100%的顾客满意度”作为目的，这就是一种不可实现的状况，但愿每个对你的服务都满意是不也许的。把“将顾客满意度提高12%”作为企业目的愈加符合实际状况R——现实性（Realistic）：目的具有现实性是又一种关键原因。现实的目的应当建立在对不可控原因的充足认识基础上，或者说，现实目的具有一定的挑战性。不过，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采用某些手段或者使用某些工作实现目的。T——时间基础（Time-based）：制定一种好目的的最终一种重要原因是时间基础。举例说，这不是简朴地把目的定为“将顾客满意度提高12%”，而是要为目的限定一种时间期限，如“在未来12个月之内，将顾客满意度提高12%”。这是制定一种现实的、可实现的目的的最终一种环节，它常常会暗含于MBO制定过程中。这个隐含的时间条件也是目的的一部分，同步也是员工必不可少的责任。其他原则：目的与权限一致；提高目的的灵活性，防止“目的呆滞”；分割目的以以便阶段性检查；应当有发挥的余地。目的的实现应规定付出高于正常水平的努力。目的与对应人员的经验和能力相适应，太难打击信心，太易挫折动力。三、论述题（20分）1、请阐明直线——职能制、事业部制和矩阵制组织构造类型的特点，并评析各自的优缺陷。直线职能制：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置对应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式。职能部门制定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者同意下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。直线职能制长处：既保持了直线制的集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制局限性：权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联络较差，轻易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目的不统一，易产生矛盾；信息传递路线长，反馈漫，难以适应环境变化。事业部制：以产生目的和成果为基准来进行部门的划分和组合。重要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织构造形式，就是在总企业的领导下，按产品或地辨别别设置若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总企业只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。在这种类型的组织中，重要决策可以在较低的组织层次作出，它有助于以一种分权的方式来开展管理工作。一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地辨别布的企业中采用。事业部制的长处：提高了管理的灵活性和适应性；有助于最高管理层挣脱平常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有助于提高生产效率。事业部制的局限性：增长了管理层次，导致机构重叠、管理人员和管理费用增长；各事业部独立经营，各事业部之间的人员互换困难，互相支援差；各事业部常常从本部门出发，轻易滋长不顾企业整体利益的本位注意和分散主义倾向。矩阵制组织构造：又纵横两套管理系统构成的组织构造，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完毕某一任务而构成的横向项目系统。也就是既有按只能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的构造。该构造适应于以项目为生产主题的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。矩阵制组织的长处：将组织的横向联络和纵向联络很好的结合起来，有助于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通状况，处理问题；具有较强的激动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性；把不一样部门、具有不一样专长的专业人员组织在一起，有助于互相启发，集思广益，在发挥人的才能方面有很大的灵活性。矩阵制组织的局限性：在资源管理方面存在复杂性；小组组员是各只能部门临时抽调的，任务完毕后来要回原职能部门工作，轻易使小组组员产生临时观点，不安心工作，稳定性差；权责不清，轻易导致管理秩序混乱。四、案例分析（共30分）1、从决策理论的角度来看，在该案例中引起决策的“问题”是什么？亚洲厂商生产出了物美价廉的电子石英表，受到国际市场的广泛欢迎，从而对老式的瑞士钟表产品产生了挤出作用，使得瑞士钟表厂商的国际市场份额不停下降，也就影响到了这些瑞士厂商的利润，从而对这些厂商产生了压力，迫使他们必须要面对市场份额不停萎缩的问题，并予以处理。2、从决策理论的角度看，该案例中的决策原则是什么？假如有多重决策原则，它们之间的关系怎样？这些瑞士厂商的最明确的决策原则是扭转颓势，抢回瑞士钟表产品的销路，扩大瑞士产品的市场份额。那么与之相联络的隐含的决策原则就是增长企业的利润。在这两个决策原则中，这些瑞士厂商认为扩大市场份额是最突出、最重要的决策原则，因此在必要的时候可以牺牲一点利润原则。这就是为何，这些瑞士厂商乐意从利润中挤出大笔资金用于产品宣传。3、从决策理论的角度看，该案例的决策过程中提出了哪些处理方案？案例中的组织怎样使用这些方案？与否有的