管理大规模组织的运用及组织结构人力资源管理学资料

.分权化的组织原则，这是采取联邦分权化的一项基本条件。然而，何（5）手续繁多——在复杂的组织中，工作处理的程序，必定复杂，分权化的组织原则，这是采取联邦分权化的一项基本条件。然而，何（5）手续繁多——在复杂的组织中，工作处理的程序，必定复杂，了。（四）联邦分权化组织的所需条件1.联邦分权化组织绝不许有有一种。煤开采后，除洗煤和拣选外，不需其它处理。而煤的市场只大规模组织的运用与组织结构一、组织的趋向现代企业组织的形态，多趋向大规模组织，附属机构遍布，员工人数逾万。（一）报酬递增律的发现，过去经济学中报酬弟减率，说明土地的效用，因受土地面积与地质限制，资金与劳力投资下去，开始时报酬很大，但慢慢递减下来，低到边际时，倘在增投资金和劳力，可能得不偿失，徒劳无功。可是，今天企业的管理愈加改进，效率愈高，成本愈低，盈余愈大，这种盈余增大的趋势，叫做报酬递增律。在大规模组织中，常可使管理技术，作更有效的运用，把生产导致费用减省，成本降低。（三）市场竞争剧烈，小规模经营难与抗衡，竟相走向大规模组织的途径。.忙——各部门之间，意见如不一致，势必高阶主管为它们协调，而将问题，恐怕难找出一个长期有效的答案。讲到决策，应在哪一阶层制标轴，一条是能的标轴”，管理知识工作者的”与其知识，一条是“面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等发展中等规模或中型的事业，共同合并成为大企业；有的集合数个互有关联的事业，采取联营忙——各部门之间，意见如不一致，势必高阶主管为它们协调，而将问题，恐怕难找出一个长期有效的答案。讲到决策，应在哪一阶层制标轴，一条是能的标轴”，管理知识工作者的”与其知识，一条是“面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等发展中等规模二、大规模组织现象一个企业在经营规模较小时，往往只需3-5个职能的部门，如生产、业务、他事业因设立某一职业部门，发挥若干效果，便也仿效设立。职能化之后还要专业化，因为在一个职能中常包括若干专业，如会计中包括有财务、内部审核、预算等，在大规模组织中，对此专业知能，有相当深度的需求，于是一个一个的分开起来，各成单独的部门。较多的机构中，组织的层次必定增多。（3）委员会与工作小组林立.人发展方面。唯有此种组织最能够趁早培养与考验经理人提任高等管主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求？g内部控制与联系制，此两个部门都要各负其盈亏之责。对于大型材料工业，要解决有关如下：（1人发展方面。唯有此种组织最能够趁早培养与考验经理人提任高等管主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求？g内部控制与联系制，此两个部门都要各负其盈亏之责。对于大型材料工业，要解决有关如下：（1）订定分析计划——其中包括：a分析的目的与范围；b三、可能产生的问题大规模组织中所具有的几种现象，对企业管理可能产生下列各项问题：项意见，经过层层转递，还会把愿意变质。要等大家意见调和之后，始能作最后决定，影响作决定的时效。浪费时间。（4）高层主管工作繁忙——各部门之间，意见如不一致，势必高阶主管为它手续繁多是必然现象。（6）权责混淆——部门之间，职掌重叠，权责难作划分，尤其委员会或小组.都走向本位主义。四、组织分析与改进大规模组织虽有上述的缺憾，，乃在于团队组织的规模上的限制。团队的人数少时，团队最能成功职掌重复覆，权责混淆不清。（7都走向本位主义。四、组织分析与改进大规模组织虽有上述的缺憾，，乃在于团队组织的规模上的限制。团队的人数少时，团队最能成功职掌重复覆，权责混淆不清。（7）过分集中影响效率——集中输的。第二种组织方式，是将工作依次流动，而工具与技能分别设置于各事等待总机构办理，而总机构处事手续又不简单，致使整个工作效率，受到严重（8）本位主义——工作比较困难，大家只好各行其是，不相为谋，各部门逐大规模组织虽有上述的缺憾，但任一组织无论其形态为如何，都不会十全十美的。故现在的进步企业，莫不重视组织的分析与改进，以求适应环境的变迁，作机动组织分析系以有系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，建议改进的方案，其进行步骤，可归纳如下：e参加分析的人员。.有一人为领导人，在团队的存在期间，长期为团队的领导人。但所谓，乃在于团队组织的规模上的限制。团队的人数少时，团队最能成功系是什么？沟通更是一项持续性问题，恐怕难找出一个长期有效的答为一种组织设计的原则，是由于管理上所面临的一项特殊的课题，即有一人为领导人，在团队的存在期间，长期为团队的领导人。但所谓，乃在于团队组织的规模上的限制。团队的人数少时，团队最能成功系是什么？沟通更是一项持续性问题，恐怕难找出一个长期有效的答为一种组织设计的原则，是由于管理上所面临的一项特殊的课题，即b组织规程、办事细则、组织系统图与工作说明书等；d各项有关法令规章制度与作为标准等；a叙述现有的事实；b说明分析方法与所得结果；d建议试行或正式实施步骤与时间。.分权化的组织原则，这是采取联邦分权化的一项基本条件。然而，何工作站中。如在一金属工厂内，将车床、钻床编为一站，将冲床编为。第二种组织方式，是将工作依次流动，而工具与技能分别设置于各的生产性的。今天多国性公司日见普遍，所面对的种种问题，也正是分权化的组织原则，这是采取联邦分权化的一项基本条件。然而，何工作站中。如在一金属工厂内，将车床、钻床编为一站，将冲床编为。第二种组织方式，是将工作依次流动，而工具与技能分别设置于各的生产性的。今天多国性公司日见普遍，所面对的种种问题，也正是（一）系统结构的性质在各种组织的设计原则之中，只有费尧的职能式组织是以理论的分析为出发点。其余各种设计原则，诸如团队组织、联邦分权化组织与模拟分权化组织等，都是响应当时的特殊挑战与特殊需要的一种反应。系统的结构也是这样。结构之所以发展成为一种组织设计的原则，是由于管理上所面临的一项特殊的课题，即系统的组织可说是团队设计原则的延长。只不过团队组织是以个人为构成单位，而系统组织则是以各种不同的机构为其构成单位，也许是政府机构，大大小小的民营企业，大学或个别研究机构。它们有的为系统中央组织的一部分，担负是根本无法控制的。系统结构内有的构成单位，其任务随计划的进行阶段而时有变化。有的构成单位是永久性的，有的是只担任某一项特殊任务，任务完成后即与系统结构不再联邦分权化原则和模拟分权化原则。.部门，彼此会核会办，辗思递送，浪费时间。（4）高层主管工作繁联邦分权化的一个事业部，则需采用职能式结构或团队结构。（四）部门便感不够，逐渐增设。有时见到其他事业因设立某一职业部门，部门，彼此会核会办，辗思递送，浪费时间。（4）高层主管工作繁联邦分权化的一个事业部，则需采用职能式结构或团队结构。（四）部门便感不够，逐渐增设。有时见到其他事业因设立某一职业部门，能，不断的提高，而使此项递增率特别巨大。（二）大量生产经济原系统设计对所有设计规范来说，都是不合要求的。系统设计缺乏明确性，亦缺乏稳定性。每人难以了解他们的任务是什么？整沟通更是一项持续性问题，恐怕难找出一个长期有效的答案。讲到决策，应在哪一阶层制订决策，究竟哪些是基本决策，也是难以令人摸得清楚；系统组织的灵活性是够大了，对新观念的接受性也够大了；系统结构无法培养人才与考验其是否宜于承担高阶层管理的责任。系统组织亦违背了内部经济性原则。在美国太空总署的各主要总脑总得要花费他们2/3的时间于会议。从产出与投入的努力的比率来说，恐怕再没有其它的组织结构会象系统结构那样的不理想。系统结构的困难确实太可怕了，所以我们对于系统结构的难以成功，便不会感到奇怪。美国登月计划诚然是成功了（虽然是在一种几乎毫无限制的预算下的成功但是别的许多系统结构却遭到失败。所以组织设计人应该知道如有别的.公司的外景队，包括导演、演员、摄影与音响效果等人。职能式组织参加分析的人员。（2）搜集资料——其中包括：公司的外景队，包括导演、演员、摄影与音响效果等人。职能式组织参加分析的人员。（2）搜集资料——其中包括：a机构的目标与经联邦分权化组织，而应用模拟分权化组织的可能性非常大。照工作性派人员共同处理，故在大规模组织中，常有数不清的委员会和工作小可是日本人进行复杂而庞大的系统结构，却有了一个世纪的历史，当然日本人的系统结构有许多明显的缺点，但由于日本人的经验，也可知道系统结构毕竟也是可行的，也是可以有高度的生产性的。今天多国性公司日见普遍，所面对的种种问题，也正是系统结构所面对的问题。所以看起来多国性公司也该发展出一套类似系统结构的组织了。一、职能式结构（一）组织方式.做的工作。但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则题系统设计对所有设计规范来说，都是不合要求的。系统设计缺乏明权化以外，别无其它更为理想的设计。可是问题是，有许许多多的大自主事业部，一个部门是行销与服务，一个是发展与制造，都各视为做的工作。但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则题系统设计对所有设计规范来说，都是不合要求的。系统设计缺乏明权化以外，别无其它更为理想的设计。可是问题是，有许许多多的大自主事业部，一个部门是行销与服务，一个是发展与制造，都各视为.意各点系统结构的困难确实太可怕了，所以我们对于系统结构的难以不同工具各有关人员，组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片组织、联邦分权化组织与模拟分权化组织等，都是响应当时的特殊挑战与特殊需要的一种反应。系统的结构也是这样。结构之所以发展成意各点系统结构的困难确实太可怕了，所以我们对于系统结构的难以不同工具各有关人员，组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片组织、联邦分权化组织与模拟分权化组织等，都是响应当时的特殊挑战与特殊需要的一种反应。系统的结构也是这样。结构之所以发展成二、团队结构（一）团队结构的性质所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能与不同知识的人员所组成，通常人数不团队中通常有一人为领导人，在团队的存在期间，长期为团队的领导人。但所谓领导，乃是按工作的逻辑而领导，在团队中并为主管与部属之分，只有高级人员任何机构遇有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。此种临时性的定的任务为使命，如产品开发等。但团队组织的本身，却可能是长期性的。团队了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两个以上的不同团队。（二）采用团队设计的先决条件采用团队的设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，但其特定任务则经此非以团队为基础的长期性组织设计。如任务不会有变动，则便没有采用团队组.管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层阶管理不必分心于日常作业。例如房屋的建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，再是内部装修式实施步骤与时间。五、系统的结构（一）系统结构的性质在各种组：各事业部下应有些什么工作、努力和关键性业务？”换言之，倘欲织的必要了，团队组织便没有依据了。管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层阶管理不必分心于日常作业。例如房屋的建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，再是内部装修式实施步骤与时间。五、系统的结构（一）系统结构的性质在各种组：各事业部下应有些什么工作、努力和关键性业务？”换言之，倘欲（三）团队原则的优点与限制团队组织显然有其优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大团队亦有许多缺点。倘使团队领导人不能确立明确的任务，则团队便将是明确性团队的经济性亦底。团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的分配，注意于解释、筹划、沟通等。因此，所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行。此外，团队中的成员虽然人人都能了解整团队更常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。团队的成功，要求的是极高度的自律。团队最大的问题，乃在于团队组织的规模上的限制。团队的人数少时，团队最能形显著。.整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局势，则有三大领域的决策必须有中央控制和共同的测度。各事业部的经理人与总公司的高阶层或个别研究机构。它们有的为系统中央组织的一部分，担负系统所交整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局势，则有三大领域的决策必须有中央控制和共同的测度。各事业部的经理人与总公司的高阶层或个别研究机构。它们有的为系统中央组织的一部分，担负系统所交团队组织的适用范围，决定于其规模的限制。对高阶层管理工作，采用团队设计最为适当。甚至于可以说，只有团队组织，才对创新性工作，团队组织亦是一种最佳的设计原则。对一般作业性工作，仅只采用团队组织，就嫌不够。团队组织只能作为一种补充工作，势非辅之以团队组织不可。以团队设计辅助职能设计，其能产生最大贡献（五）关于团队组织所需注意的各点团队组织为一种极其困难的结构，需要极高度的自律。团队组织有其严重的限制和缺点。团队组织并非只能处理临时性的专案，组织结构3.央组织的一部分，担负系统所交付的任务，接受系统的控制；有的可所需的条件是：应有一项持续性的使命，但其特定任务则经常变动。分权化结构的性质一个单位如能使组织成为事业部门，则除了联邦分则。（二）系统结构的困难与问题系统设计对所有设计规范来说，都（一）联邦分权化结构的性质央组织的一部分，担负系统所交付的任务，接受系统的控制；有的可所需的条件是：应有一项持续性的使命，但其特定任务则经常变动。分权化结构的性质一个单位如能使组织成为事业部门，则除了联邦分则。（二）系统结构的困难与问题系统设计对所有设计规范来说，都.和有效。2.联邦分权化组织有高度的明确性与高度的经济性。事业以直接专注于企业的绩效和成果。一般常见的欺现象”，也可大为减部门，彼此会核会办，辗思递送，浪费时间。（4）高层主管工作繁和有效。2.联邦分权化组织有高度的明确性与高度的经济性。事业以直接专注于企业的绩效和成果。一般常见的欺现象”，也可大为减部门，彼此会核会办，辗思递送，浪费时间。（4）高层主管工作繁为各事业部利润的总和。组织结构4四、模拟分权化结构（一）模拟5.何谓业部”.组织有其严重的限制和缺点。团队组织并非只能处理临时性的专案，的优点与限制团队组织显然有其优点。在团队里每一个人都能知道整了职能式与团队组织所能适用的限度。因此，这些企业只好彩用所谓构成单位是永久性的，有的是只担任某一项特殊任务，任务完成后即组织有其严重的限制和缺点。团队组织并非只能处理临时性的专案，的优点与限制团队组织显然有其优点。在团队里每一个人都能知道整了职能式与团队组织所能适用的限度。因此，这些企业只好彩用所谓构成单位是永久性的，有的是只担任某一项特殊任务，任务完成后即（一）模拟分权化结构的性质