文档三世人生：营销总经理的职业生涯反思人力资源管理学资料

并不相信CMO具有在营销方面（至少是销售）的权威性，但他们又否要反省一下自己的生存智商？本文对营销经理人的三世人生进行了比较理性化，眼光是看向未来的，而销售人注重的是客户利益，更多并不相信CMO具有在营销方面（至少是销售）的权威性，但他们又否要反省一下自己的生存智商？本文对营销经理人的三世人生进行了比较理性化，眼光是看向未来的，而销售人注重的是客户利益，更多尔奇神话的根源在此；而西方成熟的经理人薪酬制度，则是韦尔奇不经理人的命运一次又一次撞击人们的神经：第一代的倪润锋、李经纬、赵新先、陈荣珍们，第二代的陆强华、吴士宏、王志东、万明坚、姚吉庆、李洪锋们，第三代的李汉生、周险峰志性事件，他们曾经影响过中国千百万的职业经理人及社会公众。经理、CMO首席营销官为代表——以下简称CMO）与企业经理人（以总经理、CEO首席职能部门经理人（以下简称CXO但他们的相对关注指数显然比前面两类经理人要低调一些，尽管在很多企业里他们的实际权力或影响力往往超过前两类经理人。选择CMO为标本呢？在营销总经理身上浓缩了一个营销人全部战斗与奋斗的轨迹（过去是任何企业生存与发展必须首先发挥作用的管理机构（现在同时这些人的作为与前途往孙子曰：知兵之将，生民之司命，国家安危之主也！什么样的经历可以登上CMO的职位？什么样的能力是CMO必备？从产生途径与能力胜任两个视角来观察一下CMO的过去，其实是一回事。CMO产生的途径有两种：销售路径与市场路径。CMO产生的两大主要途径，某种意义上也是两种管理文化与领导风格。的是客户利益，更多考虑眼前的问题，倾向于心理与情绪等人际交往层面。其矛盾处，营销人往往认为销售人员缺乏战略与策略眼光，销售人员则将营销人看成一群不务实际的空想尔奇神话的根源在此；而西方成熟的经理人薪酬制度，则是韦尔奇不。在这两类核心经理人之外，还有以制造/生产总监、财务总监（C自己是工仔”的位置，以四通、春兰、TCL等为代表的危险的MB表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；而对于CMO而言，市场总监与销售总监是潜在的职位替代者，同时又是两道防火墙。从销售路径产生的CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟强、联想的杨元庆、微软中国的吴士宏等。从CMO担负的主要企业职能而言，从销售路径产生的CMO尔奇神话的根源在此；而西方成熟的经理人薪酬制度，则是韦尔奇不。在这两类核心经理人之外，还有以制造/生产总监、财务总监（C自己是工仔”的位置，以四通、春兰、TCL等为代表的危险的MB表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；而企业销售总监转为CMO后会对市场部的职能进行强化，但往往过于强调市场部的销售支持功能，而忽视了市场与消费者的研究；市场总监成为CMO后则经常会对销售组织进行律。CMO无论是内部升迁还是外部空降，其经历背景对于上任后的作为具有很强的引导作如果说市场总监与销售总监还更多的需要专业与业绩的话，CMO却必须面对企业政治，因此CMO的生存智慧与其过去世是完全不同的，未能对此有所领悟及调整，成为大多数CMO落马的根本原因。CMO之政治化的突出特征是：CMO必须将其经历与学历背景完全隐蔽在后台，必须避免以自己的专业或兴趣主导营销系统的运作，CMO之关键已不在一事一战的对错成败，让我们来看CMO的境关系图景”：如何领导营销系统是CMO的第一项工作。大致会出现三种情形：第一、清一色型，新不同型，也就是既没有与自己明确对抗的人，也不压制不同的意见，形成一种内部有X力的团队氛围。在第一种情形下，老板的绝对怀疑就象开始时的绝对信任一样，说来就来，高路华黄仕灵与陆强华的恩怨表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；而第二种情形则是CEO或老板犯了CMO绝对控制同样的错误，处于疑人又用、用人又疑的观念误区，给未来更大损害的冲突埋放炸药；第三种情形应是CMO们必须营造的一种良性管理结构。CMO与老板的关系最具戏剧性：中国的民营老板大都自己创业，对这些老板来说，他容，由CMO去布置落实；放权型：老板基本不再过问营销政策、人”！营销经理人注定了在企业里担负举足轻重的地位，为企业开疆拓CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟EO或老板）：动而愈屈（《老子》）。CMO与老板的关系最具戏们并不相信容，由CMO去布置落实；放权型：老板基本不再过问营销政策、人”！营销经理人注定了在企业里担负举足轻重的地位，为企业开疆拓CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟EO或老板）：动而愈屈（《老子》）。CMO与老板的关系最具戏由此CMO与老板的关系形成三种形态：秘书型：CMO基本上起着老板与销售人员包括经销商之间防火墙的作用，老板指示工作内容，由CMO去布置落实；放权型：老板基本不再过问营销政策、人员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CMO；冲突型：老板与CMO产生分歧又一时无法替代。秘书型大都是老板旧臣，如联想的杨元庆可算此类型经理人的榜样，既能出新又深得老板真传（干父之蛊放权型如格力董明珠、格兰仕俞尧昌等。怕的是CMO与老板出现供应与需求的错位：如老板希望的是秘书型的CMO，却招来了一个强势型的CMO，于是CMO冲撞老板的事就会经常发生，其结果自不必多言。新浪的王志东、TCL的手机狂人万明坚等，当经理人与老板意志产生冲突的情形下，都免不了与资本仓皇挥别的命运。对于CMO来说，与同聊尤其是各职能部门的CXO们的关系，也是决定其命运的力量。这里才是企业政治真正的江湖。职能部门始终对营销系统构成一定的制约，这是企业组织结从以上对CMO情境的分析可以看出，CMO的生存智慧首先是处理人际关系的能力，CMO们的使命就是不断地提高企业回收现金的能力，即确保企业持续地扩大销售额及的危险道路上翻船的制度保证。但有几个中国的CMO或CEO有机会或能力做到韦尔奇之境界呢？3年从0到80亿的万明坚要承受40%下滑的屈辱，从7亿做到43亿的创维陆强华要面对黄宏生对增长幅度过低”的不满，掌握小霸王命运的段永平无法改变自己是工仔”的位置，以四通、春兰、TCL等为代表的危险的MBO试验，不过是经理人寻找价值的具有时代特色的方式。CMO的将来世向何处去？这是中国当前不成熟市场环境下必须认真思考的问题，关乎经理人的道德境遇与职业前途。大致有四种路向：第一、走向CEO.从数字看，只有25%左右的CEO是从CMO任上得到升迁，这表明CMO与其他的CXO们相比并非升任CEO的最近职位。实际上，CMO向企业经理人发展不是CMO的当然路径。为代表的其他管理职能部门经理人（以下简称CXO），但他们的相员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CM分析可以看出，CMO的生存智慧首先是处理人际关系的能力，即商了他们独特的人生观与领导魅力，他们会更加注重在企业战略的旗帜第二、个人创业。尽管大成功的企业家都有销售的经历，如XX的王永庆、日本的松下幸之助等，但从CMO或CEO开始个人创业而成大功的并不多，如健特生物的史玉柱、蒙牛的牛根生、步步高的段永平等。个人创业并非CMO的最佳选择，因为没有几个为代表的其他管理职能部门经理人（以下简称CXO），但他们的相员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CM分析可以看出，CMO的生存智慧首先是处理人际关系的能力，即商了他们独特的人生观与领导魅力，他们会更加注重在企业战略的旗帜第三、横向跳槽。这是目前CMO流动的主要途径，如高群耀从微软空降到惠普，严旭从珠江啤酒进入XX啤酒华南事业部等。在行业竞争对手之间的跳槽及日益流行的体移对CMO们的职业操守产生质疑。联纵智达的何慕、XX采纳的朱玉童以及活跃在中国营销舞台的蜥蜴团队、魏庆培训、爱成CMO是营销人的顶峰，也是职业经理人的真正开始。在营销路上奋斗的两大系统（市场与销售）人员，只有攀上CMO才可以领略营销的真实境况：压力、苦恼、乐趣。CMO的三