青铜器RDM工作手册

青铜器RDM工作手册

尤其申明为了保护您的合法权益，青铜器RDM采用硬件＋软件的整体加密模式，详细状况请与青铜器软件联络，联络方式请参照封底。青铜器RDM系统版权归青铜器软件所有。“青铜器软件”、“PowerYourR&D”、“Bronzesoft”均为青铜器软件注册商标，未经青铜器软件书面授权许可，不得私自使用。本资料仅为提供信息而用，青铜器软件并不因本资料而做出任何明示的或隐含的保证。本资料包括的信息会随青铜器RDM研发管理系统的发展而做出对应的变化，本资料不作为青铜器软件的任何承诺，产品信息以按照销售协议连同许可证一起实际交付的青铜器RDM软件系统为准。本操作手册仅供参照，详细请配合RDM系统在线协助使用，系统使用功能最终以青铜器RDM软件系统为准。目录1 引言 52 RDM实行五步曲 72.1 安装和配置 72.1.1 RDM布署 72.1.2 RDM运行时注意事项 72.1.3 初始化基本信息 72.1.4 知识库 102.2 组建实行团体 102.2.1 工作内容 102.2.2 注意事项 102.2.3 实行组织保障 112.3 制定实行计划、分步实行 112.3.1 工作内容 112.3.2 注意事项 112.3.3 提议的实行环节 122.4 制定长期有效机制 122.5 全面推广 122.6 参照资料 133 实行项目管理 143.1 管理思想 143.1.1 项目组合与项目的定义 143.1.2 项目分类 143.1.3 项目跟踪与监控 143.2 操作环节 153.3 参照资料与指导 163.3.1 参照资料 163.3.2 指导 163.4 常见问题及推行小技巧 184 实行缺陷管理、评审管理 194.1 管理思想 194.1.1 定义 194.2 操作环节 194.3 参照资料与指导 204.3.1 参照资料 204.3.2 提议指导 204.4 常见问题及推行小技巧 215 实行需求管理 225.1 管理思想 225.1.1 定义 225.1.2 需求搜集的技巧 225.2 操作环节 225.3 参照资料与指导 225.3.1 参照资料 225.3.2 提议指导 235.4 常见问题及推行小技巧 246 实行文档管理 256.1 管理思想 256.1.1 定义 256.1.2 文档推行 256.2 操作环节 256.3 参照资料与指导 266.3.1 参照资料 266.3.2 提议指导 266.4 常见问题及推行小技巧 277 实行绩效管理 287.1 管理思想 287.1.1 定义 287.1.2 绩效推行 287.2 操作环节 287.3 参照资料与指导 297.3.1 参照资料 297.3.2 提议指导 297.4 常见问题及推行小技巧 318 业务流程与视图设置专题指导 328.1 流程配置原理 328.2 定义 328.3 梳理业务流程 338.4 环节 338.5 参照资料 348.6 常见问题及推行小技巧 349 业务扩展专题指导 359.1 定义 359.2 环节 359.3 参照资料 369.4 常见问题及推行小技巧 36引言RDM面世2年来（黄道吉日8月8日公布），得到大家的广泛支持和响应，越来越多的企业借助RDM实现研发管理水平的提高，真正实现从“土匪式”研发到“正规军”研发模式的转变。为了协助客户更好的实行和推广，我们推出了《玩转RDM》并每月定期举行了从“中国制造”到“中国发明”之转变的RDM训练营，随即我们又推出了玩转精髓刊及使用小技巧等，这些都深受客户的好评。我们又开放了研发小区网，同步为大家准备了这套《青铜器RDM工作手册》，该手册重在RDM有关管理理念简介及功能操作指导，同步搜集了客户实行过程中常见的问题及推行的小技巧。该手册可配套《A01青铜器实行专题_实行措施论和环节》使用。但愿协助客户更好的实行与推广，真正到达借助RDM实现研发管理信息化的目的。RDM实行五步曲安装和配置RDM布署32位或64位操作系统WindowsServer、WindowsServer数据库系统MSSQL或、Orale9.2.0.8以上版本、MySQL服务器硬盘空间不不不小于10G服务器内存不不不小于4G服务器CPU主频3G以上（单核）或2×2G（双核）RDM运行时注意事项RDM启动时会同步运行两个DOS窗口，要保证两个DOS窗口保持运行状态，且电子狗在RDM运行期间不能拔掉！初始化基本信息详细请参照《青铜器RDM顾客操作手册--系统管理员分册》初始化RDM基础信息。部门管理途径【系统管理】【部门管理】设置部门节点对于部门层级关系比较复杂时，可以将某些父级部门设置为节点，便于快捷搜索对应部门下的顾客。设置部门业务流程右键选中部门【业务流程】编辑选择流程组合；设置部门单据默认角色针对部门级别的流程设置默认角色，例如出差申请流程，部门审核人默认设置为部门经理。角色管理途径【系统管理】【角色管理】功能权限用来定义不一样角色能看到的功能模块实体权限用来定义不一样角色能看到的实体范围；默认权限范围是本人曾经处理过的任务或单据。假如再增长实体权限，就会增长对应内容的显示范围。可以灵活定义组合条件。对于工作日志，基层员工就不需要查看勾选查看就只能对权限范围内的单据实体进行查看和沟通操作；管理勾选管理就能对权限范围内的单据实体还能进行管理操作（变更人员，回退，删除）基础信息途径【系统管理】【基础信息】任务管理灵活定义任务类型、优先级、完毕等级、指示灯。指示灯可以设置红、黄、绿等的显示范围，通过偏差率的大小来控制。详细偏差率的计算方式请参照《青铜器RDM—偏差率计算方式》。项目管理灵活定义项目类型、对应项目类型的项目里程碑、项目角色、业务流、指示灯、优先级、关闭暂停CheckList。每种项目类型可以选择采用一种流程组合、并设置其默认值。例如可以指定缺陷测试审核人为项目经理，那么对应于该项目的所有缺陷单据默认的缺陷测试审核人就是对应当项目的项目经理这个角色。职位筛选RDM可以做项目人力成本记录，前提是需要将职位筛选信息定义好，不一样职位不一样级别平均每小时的人力成本。高级设置途径【系统管理】【高级设置】告知与提醒通过邮箱服务器将RDM有关项目信息、业务状态等通过邮件形式发送给对应人员。可以自定定义邮件标题和邮件内容。运行参数系统自动提前公布已经计划的任务（提前天数）：对于已经计划好的任务，系统可以自动公布。容许修改当日填写的工作进展：用来控制对于当日的任务执行日报可以填写多次，以最终一次填写的数据为最终止果。严禁填写目前此前的日志：勾选则不容许填写。记忆历史查询与筛选条件数量：对于任务和单据查询条件设置默认保留的条数。文档库RDM文档寄存途径默认直接存储在应用服务器上面（可以重新选择寄存目录），也可以设置放置在SVN服务器上。系统协同用于二次开发时提供统一的顾客访问调用数据接口。登录配置域顾客：可与域服务器连接，同步添加域服务器中的顾客到RDM系统。验证码：可配置与否启用验证码登录，灵活添加非验证ip地址段备份恢复备份项目：只能备份已经关闭的项目，项目备份后只能看到基本信息；部门：备份部门需要选择年份，自动备份提醒列表中的信息；其他：可以选择资源记录数据或业务流程数据进行备份。恢复对备份的数据进行恢复操作。注意：项目备份再恢复是不能再增长项目计划的。删除信息删除项目信息，假如删除项目，那么对应当项目下的单据都会删除，任务假如已经投入工作量则被强制终止，否则被删除。知识库RDM提供的100多种模板、操作指导书、样例、表单、玩转RDM、RDM实行宝典等在安装光盘RDMB\01RDM\01Doc目录下。组建实行团体工作内容任命团体实行动工会注意事项实行团体需要具有研发管理能力、能从企业整体利益出发、善于总结、一般由企业的骨干构成实行组长需要具有比较高的行政职位，例如研发副总、研发总监等实行组织保障制定实行计划、分步实行工作内容自我学习最新研发管理理念实行团体组长参与华成研发管理公开课（可选）引入《RDM管理理念和操作实务》内训（可选）派人参与《RDM训练营》（可选）学习其他企业使用RDM心得总结《玩转RDM》关注研发小区网，实时解答有关问题及业界知识、模板共享。注意事项理念和措施学习对成功推行RDM很重要。提议的实行环节第一步：全面体验RDM缺省配置为了提高实行效率，提议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要修改第二步：实行项目管理和任务管理第三步：实行缺陷管理、评审管理第四步：实行市场需求管理第五步：实行文档管理第六步：实行个人绩效管理制定长期有效机制管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长期有效机制无法保证持续进行，提议构建如下长期有效机制。RDM平常执行原则制度化日志汇报填写需要规范化，形成制度，才能更好督促执行。进度模板定期优化进度模板是企业知识库的积累，也是目前研发能力基线，需要定期优化。《研发项目测试汇报模板》缺陷状态分布缺陷严重性分布缺陷一次修复率等等《技术评审专家管理制度》评审专家库评审专家体现记录专家表目前绩效评价、任职资格评估中的作用等等全面推广试点项目试运行时间与企业自身有关，一般推行时间是1个月左右，即可全面推广。注意整体规划，分步实行。参照资料RDMA研发管理小区《青铜器实行专题_实行措施论和环节》《玩转RDM》《青铜器RDM顾客操作手册—系统管理分册》实行项目管理管理思想项目组合与项目的定义项目组合便于有效管理、实现战略业务目的而组合在一起的项目、项目集。项目为形成某独有的产品或服务所做的临时性工作。项目分类项目一般分为产品开发类项目和技术开发类项目。产品开发类项目又分为全新开发类项目、功能增强类项目、缺陷维护类项目；技术开发类项目又分为平台技术类项目和模块技术类项目。三大不一样点：开发流程不一样、项目里程碑不一样、项目团体构成不一样注意：为了防止项目混乱，提议安排专人创立项目新建项目谨慎选择项目类型项目跟踪与监控项目计划需要分层管理、分层监控。操作环节途径【项目管理】Step1：【项目管理】【状态管理】创立项目组合、创立项目Step2：【项目管理】【状态管理】双击项目，进入项目组组员TAB页面，组建项目团体Step3：【项目管理】【状态管理】-【业务流程】，设置项目级别流程的默认角色Step4：【项目管理】【进度管理】，进入项目里程碑计划，初始化里程碑计划Step5：【项目管理】【进度管理】，新建执行计划Step6：【项目管理】【进度管理】，进入项目计划，公布任务，指派负责人Step7：【个人工作空间】【我的任务】【我接受的任务】，任务负责人接受任务，反馈工作进展，完毕提交Step8：【个人工作空间】【我的任务】【我审核的任务】或【项目管理】【进度管理】，项目经理审核任务Step9：【项目管理】【状态管理】，双击打开项目，查看项目仪表盘，项目任务，文档等有关数据Step10：【项目管理】【组合汇报生成】，选择项目，导出对应的项目汇报Step11：项目关闭：【项目管理】【状态管理】，双击项目，进入关闭与暂停TAB页，关闭项目参照资料与指导参照资料RDMA研发管理小区《青铜器实行专题_实行措施论和环节》《玩转RDM》《青铜器RDM顾客操作手册—项目经理分册》指导组建项目管理实行推行团体项目管理实行专题组RDM整体实行小组+试点项目经理（2~3人）试点项目规定项目可控性高，没有频繁的市场、客户过度干预试点项目经理规定管理意识强、从内心拥抱变革作为企业重点培养对象，为了整体利益乐意牺牲个人利益派实行骨干、试点项目经理参与管理培训参与华成《研发项目工具与模板》公开课，详细理解RDM项目管理模块的管理思想《研发项目工具与模板》课程大纲如下派试点项目经理参与管理培训参与华成《从技术走向管理》公开课，协助实现从技术骨干到团体领导的转变《从技术走向管理》课程大纲如下详细实行项目管理常见问题及推行小技巧项目类型不需要设置太多，一般控制在8类以内项目里程碑需要考虑全面，由于详细项目使用时只能减少里程碑点，不能增长项目指示灯，阀值可以合适大某些，否则轻易祖国河山一片红，领导看起来不舒适任务类型，定义时不需要太多，太精细化也没有太多意义，提议划分到类似：需求开发、系统测试、技术评审、会议等类似颗粒度即可可以通过MSProject导入项目计划模板草稿，然后再完善可以基于RDM自带计划模板基础上修改完善形成企业自己的模板可以基于企业优秀历史项目的实际计划，修改完善形成计划模板项目计划模板可以扩展使用，例如构建一种新兵操演模板，实现新员工入职后2周工作原则化管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长期有效机制无法保证持续进行，提议构建如下长期有效机制定义团体职责定义项目管理措施和工具定义项目跟踪、汇报制度量化说话，记录汇总每个项目计划偏差、每个项目资源投入、每个项目重要问题、每个项目评审、测试等质量状态等等实行缺陷管理、评审管理管理思想定义BUG（缺陷）是存在于产品（文档、数据、程序等）之中的那些不但愿或不可接受的偏差.其成果是产品运行于某一特定条件时出现故障，产生的一种不但愿或不可接受的行为成果评审是一种形式，查找工作产品中的缺陷的正式的过程，需要前期准备、计划和时间进度安排；目的是在产品开发过程中提前发现缺陷和风险以提高工作产品质量；根据企业产品开发阶段结束原则，保证阶段工作完毕；通过评审实现知识分享，经验交流。操作环节途径【个人工作空间】【我的地盘】【技术评审流程】、【缺陷管理流程】【质量管理】【评审管理】【记录】新建缺陷单据、评审单据在个人工作空间，重要处理个人有关的多种业务。在我的地盘新建各类业务单据后，单据提交给有关人员做处理。审核缺陷单据、评审单据在我的地盘处理接受到的各类业务单据，打开缺陷或评审对单据做对应处理，如审核缺陷与否存在，假如是的话，就提交程序员处理，假如缺陷已经不存在，可以直接关闭。评审单据派生缺陷单据在技术评审过程中，通过评审讨论，确定出存在的缺陷问题。通过派生缺陷操作，将问题记录到缺陷单据。评审流程需要设置好派生操作。记录评审单据评审单据在反馈缺陷问题后，可对评审组组员记录其提出的问题、投入工作量，并计算其评审绩效。参照资料与指导参照资料RDMA研发管理小区《青铜器实行专题_实行措施论和环节》《玩转RDM》《青铜器RDM顾客操作手册—项目经理分册》提议指导组建缺陷管理、评审管理实行推行团体；缺陷、评审实行专题组RDM整体实行小组+试点项目经理（2~3人）测试关键骨干（1~2人）技术专家（4~5人，重要完毕对应评审要素定义）专题组人员规定工程技术背景丰富、参与过多种项目的开发、测试工作，乐意奉献个人才智，经验总结、提炼意识强派实行骨干、试点项目经理参与管理培训参与华成《研发项目工具与模板》公开课，详细理解RDM项目管理模块的管理思想《研发项目工具与模板》课程大纲如下详细实行缺陷、评审管理梳理缺陷管理、评审管理流程提议缺陷、评审管理流程常见问题及推行小技巧通过评审流程派生缺陷，可以实现评审问题持续跟踪，同步可以实现汇总展示一种评审对应的所有问题。评审流程可以和会议流程关联。商业决策评审（例如产品公布决策评审），往往不需要IT化，根据业界经验商业决策评审一般要通过会议来评审。通过决策类型环节，实现评审分支，从而不一样评审走不一样的过程。

实行需求管理管理思想定义需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，并且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。——IEEE1220-1998需求搜集的技巧多问多听，不要推销你的想法对于听到确实认，保证理解对方的意思体现的“无知”些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方操作环节途径【个人工作空间】【我的地盘】【市场需求管理流程】新建需求单据在个人工作空间，重要处理个人有关的多种业务。在我的地盘新建各类业务单据后，单据提交给有关人员做处理。审核需求单据在我的地盘处理接受到的各类业务单据，打开需求管理流程对单据做对应处理，如审核需求，假如是需求小改善，就直接派生任务给程序员处理，假如确定是需求。提交给下一步人员做深入的审核。需求单据派生缺陷单据在需求审核时，假如发现需求实际上存在缺陷问题。通过派生缺陷操作，将问题记录到缺陷单据。需求管理流程需要设置好派生操作。参照资料与指导参照资料RDMA研发管理小区《青铜器实行专题_实行措施论和环节》《玩转RDM》《青铜器RDM顾客操作手册—项目经理分册》提议指导组建市场需求管理实行推行团体市场需求管理专题组RDM整体实行小组+试点产品经理（2~3人）技术支持部门接口人（1~2人）销售部门接口人（1~2人）专题组人员规定负责平常与客户接口、处理客户产品投诉、负责产品售前简介、负责市场客户需求调研与分析、负责竞争对手研究与分析等派实行骨干、试点产品经理参与管理培训参与华成《成功的产品经理》公开课，详细理解市场需求的管理思想和工具措施《成功的产品经理》课程大纲如下详细实行市场需求管理梳理市场需求管理流程提议市场需求管理流程常见问题及推行小技巧与缺陷管理流程有关联，毕竟诸多人员不能精确判断是需求还是缺陷与任务有关联，针对某些小而明显的需求，没有必要再基于市场需求分解设计需求，直接可以基于市场需求分派开发任务即可市场需求的结论是可以不停修改的，结论往往有：拒绝、接纳、待规划、已实现、无效等实行文档管理管理思想定义通过正式审核并同意的配置项集合，并因此可作为后续开发工作的基础，并且只能通过正式变更流程进行更改。注意并非所有文档都需要纳入基线，例如进度计划就不需要纳入基线的内容只要变更就需要走变更申请流程文档推行企业为了有效推行文档需要进行提高文档意识绩效评价时需要体现文档的奉献加强阶段审计，文档不提交阶段评审不通过优化文档模板，减少写文档难度操作环节途径【个人工作空间】【我的地盘】【文档管理流程】【文档管理】新建文档单据在个人工作空间，重要处理个人有关的多种业务。在我的地盘新建文档单据后，提交给有关人员做审核处理。审核文档单据在我的地盘处理接受到的各类业务单据，打开文档管理流程对单据做对应处理，审核通过后提交给其他人员做深入的操作。文档仓库文档仓库中显示所有自己有权限查看的文档单据，右键可做打开、沟通操作。假如有文档的管理权限，则可以右键管理-变更人员、回退、删除。详细权限在文档权限里面管理。基线管理在基线管理，可根据项目创立基线汇总项目文档。打开基线，可整体下载，将基线所有文档下载到当地。权限管理文档权限，管理文档仓库中文档的查看、管理权限；基线权限，管理基线的查看、编辑、删除权限。参照资料与指导参照资料RDMA研发管理小区《青铜器实行专题_实行措施论和环节》《玩转RDM》《青铜器RDM顾客操作手册—项目经理分册》提议指导组建文档管理实行推行团体文档管理专题组RDM整体实行小组+试点项目经理（2~3人）文档、配置管理员（1~2人）专题组人员规定负责平常文档管理文档管理相对比较简朴，实行团体不需要参与对应的管理理念的培训即可详细实行文档管理梳理文档管理流程提议文档管理流程常见问题及推行小技巧采用RDM流程决策类型环节，实现不一样文档走不一样的审核流程与评审管理关联，文档归档审核过程中，还可以发起对应的技术评审过程与变更管理关联，文档归档后，要变更，首先要走变更申请流程实行绩效管理管理思想定义绩效管理就是管理者和员工双方就目的及怎样到达目的而到达共识，并增强员工成功地到达目的的管理措施。绩效管理不是简朴的任务管理，它尤其强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调成果导向，并且重视到达目的的过程。绩效推行形成绩效为导向的文化认识到人力资源管理体系的关键作用贵在坚持，坚定不移的推行下去先抓干部（各级经理）的培养和任职资格原则追求适度合理，明确不一样阶段的价值导向坚信队伍是管理出来的操作环节途径【个人工作空间】【我的地盘】【绩效管理流程】或【绩效管理】【个人绩效】新建绩效单据在个人工作空间，重要处理个人有关的多种业务。在我的地盘新建各类业务单据后，单据提交给有关人员做处理。处理绩效单据在我的地盘处理接受到的各类业务单据，打开绩效管理流程对单据做对应处理，如审核绩效，默认流程中绩效审核完毕就进入进行中状态，到考核周期末，就需要绩效考核人在【个人工作空间】【我的地盘】【绩效管理流程】--【我创立的】中将绩效单据自评后提交审核。绩效PK可以进行员工与员工之间或部门与部门之间的绩效PK，通过绩效PK，可以自动汇总PK人员或部门之间的从不一样维度对任务完毕质量进行记录分析。绩效诊断从个人级、部门级、企业级对绩效成果进行诊断，汇总指定考核周期内绩效考核成果的分布。一般提议企业级优秀：良好：及格：差的比例为2：4：4：2。参照资料与指导参照资料RDMA研发管理小区《青铜器实行专题_实行措施论和环节》《玩转RDM》《青铜器RDM顾客操作手册—项目经理分册》提议指导组建绩效管理实行推行团体绩效管理专题组RDM整体实行小组+试点项目经理（2~3人）职能部门经理（2~3人）专题组人员规定负责平常部门管理、负责对部门人员的绩效进行对应评价派实行骨干、部门经理参与管理培训参与华成《研发人员的考核与鼓励》公开课，详细理解研发技术人员的考核与评价措施《研发人员的考核与鼓励》课程大纲如下详细实行研发绩效管理梳理个人绩效管理流程途径【系统管理】【业务流程【个人绩效管理流程】提议个人绩效管理流程制定绩效管理的长期有效机制管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长期有效机制无法保证持续进行，提议构建如下长期有效机制制定研发人员考核管理措施1）不一样角色的考核管理职责（部门经理、项目经理）2）企业研发考核周期规定（例如：季度末25~29日，完毕上季度绩效评价、下季度绩效目的）3）考核投诉管理机制4）考核成果、比例划分、不一样成果的奖金金额5）考核原则：同级对比、事实说话等等6）季度考核与年度考核的关系等等提议实行交付汇总《研发个人绩效评价流程》《研发人员考核管理措施》全套的职位阐明书（可选）例如：《产品经理职位阐明书》、《项目经理职位阐明书》、《系统工程师职位阐明书》…全套的技术任职资格原则（可选）例如：《QA类技术任职资格原则》、《软件开发类技术任职资格原则》、《工艺类技术任职资格原则》…常见问题及推行小技巧一般按季度做绩效承诺与考核，以月度为单位太频繁，轻易流于形式每个人的季度绩效承诺指标控制在7个以内，每个承诺占的权重至少10%绩效评价成果要充足考虑有关项目经理的意见结合【部门管理】【个人仪表盘】实现承诺、过程、成果、量化考核一体化提议主管与员工面对面沟通绩效目的，然后还是由员工在RDM上创立自己的季度绩效承诺单业务流程与视图设置专题指导流程配置原理定义状态显示业务的处理过程。例如：出差申请，状态可以有：等待项目经理审核、等待部门经理审核等等，通过状态可以清晰体现目前出差申请的所处阶段。角色角色是和状态绑定的，一般角色一般有3种：负责人、参与人、读者，在同一种状态下，不一样的角色可以授予不一样的操作权限。例如：技术评审流程，在预审状态下，负责人可以发起正式评审，而参与人只能反馈预审意见。操作在某个状态下，某个角色详细能执行的动作。例如：出差申请，在等待项目经理审核状态下，项目经理可以执行【同意申请】操作、可以【驳回申请】操作页面一般状况下，操作都需要反馈某些信息，例如审批出差申请需要填写某些审核意见，而页面用来展现操作人看到的信息字段用于填充页面，页面是某些字段按照一定的格式排列在一起。例如：出差申请页面可以包括：出差人、出差地点、出差事由的，而出差人、出差地点、出差事由就是字段，字段可以根据需要有多种类型，例如数字、日期、文本等状态转移有关人员执行有关操作可以实现实状况态转移，例如出差申请，项目经理执行【审核通过】后，出差申请单自动从等待项目经理审核状态进入等待部门经理审核状态梳理业务流程需要详细业务人员参与，事实证明单纯质量部门梳理和定义的流程很难有效推行可以使用MicrosoftOfficeVisio来定义业务流程流程可以先简朴，再复杂，上来就搞一种很复杂，看似完备的流程，往往很难推行流程角色一般不需要个性