老板电器的成功转型：经营权下放,推出“千人合伙人计划”

老板电器的成功转型：经营权下放，推出“千人合伙■■■'ll人计划”鼓励核心雇员购买公司股份或者进行内部创业的合伙人制度开始在各大企业中悄然流行起来，在房地产、广告策划、评估、教育、电器等行业都有出现，其中也不乏成功的样本。很多企业希望能够通过合伙人制度在企业内部建立起多层级的长效激励机制，以促进企业的发展，实现更多盈利。2014年6月，国内最大的厨房电器厂商老板电器也加入了合伙人行列，在全国的各个分支机构逐步推行“千人合伙人计划”，选派公司高管到各地分公司进行股份制改造，公司高管通过出资购买股份的方式变身为公司的合伙人，与原公司共同拥有并经营当地公司。这种方式把原来由个人代理独家经营的代理公司转变为股份公司，被选派的公司高管享有该公司的利润，同时承担经营风险。该计划可以分为两个层次，如图所示。老板电器“老板电器“千人合伙人计划”的两个层次首先在分公司内部进行股份制改造，授予该公司的核心高管一级代理分公司股权，允许高管人股经营所在公司，变身为该公司的合伙人；如果有高管展示出了强悍的市场开拓能力和承担风险的意愿，就可以进入到第二个层次，由分公司与合伙人共同持股成立子公司，共同经营开发新的细分市场，实现渠道的迅速下沉。经过一年多的努力，老板电器已经在10个细分市场实现了这种创新型的区域性变革，已经有300多名高管参与了一级代理公司层面的股份改造，未来随着这一变革向更广阔的市场范围推广，将会有更多的高管参与进来变身为企业的合伙人，如果再算上子公司高管团队，老板集团现有的事业合伙人规模已经达到了560人，按照老板的改造计划，未来3年内这个数字将增长至1000人。高管变身1979年改革开放刚刚开始的时候，几位创始人依靠基础的劳动工具创办了老板电器的前身——余杭县红星五金厂，到1988年注册下“老板”商标时，老板电器仍然是一家村办集体企业，直到1999年老板电器经历了第一次体制改革，才变身为一家民营企业，并开始了二次创业。老板集团的现任副总裁赵继宏在这一年加入了这家公司，并且在2001年提出了职业经理人制度，通过权力下放将职业经理人与代理公司合二为一，建立起核销体制下的分公司专卖店直控体制，淘汰了从前的年薪制。这一模式实施之后，老板集团总部与散落在各地的分公司之间开始有了明确的利润分配，高管层的工作积极性得到了有效提高。2008年，老板电器为了筹备上市开始了又一次改造，这次改造主要针对公司的内部结构，当时公司组织了一个跨部门的改造小组，通过不断地讨论和研究，终于于2010年完成了这次内部改造，成功上市。2013年底，老板电器的内部改造进一步深化，推出了股权激励计划，要求未来3年内公司净利润的增长率逐渐增加，2014年和2015年分别达到30％和65％，到2016年，达到110％，实现利润翻番。迄今为止，该计划实施得非常顺利，2014年，老板电器的营业收入同比增长35.24％，其中归属于母公司所有者的利润为5.74亿元，增长率高达48.95％，远远超过了其30％的计划目标。2014年6月，随着老板电器千人合伙人制度在全国市场范围内的推行，老板天津分公司增加了11个股东，这家独资公司变成了原老板刘致群与11个新股东共同持股的股份公司。公司完成股份制改造之后，刘致群开始为张家口分公司挑选合适的合伙人。在合伙人制度下，如何找到最合适的合伙人是企业能否取得成功的关键。具体而言，合伙人的工作能力、经验、工作技能、对公司的忠诚度等都是考量的重要标尺。企业推行股权激励的根本目的是为了留住核心团队，但是企业的激励模式不应该只停留在单纯的股权分配，更需要尊重核心员工，为其提供一个发展的平台，让核心员工可以与企业一起发展，共享利润，同担风险。如果做不到对员工的尊重，即使实施了股权分配也无法避免员工的流失。像刘致群这样的企业管理者还有很多，他们原本拥有自己的独资公司，然而随着公司层层深化的股份激励改革的不断推行，他们必须要接受新的合伙人，并且将原本属于自己的市场重新进行划分，他们是否愿意买账呢？其实，以刘致群为代表的一级代理公司所有者并不抵触公司的股份激励改革。他们在多年的经营中已经取得了丰厚的收益，对他们而言，现在最重要的是如何继续做大市场蛋糕，而不是计较眼前的既有利益得失，况且新拆分出来的市老板电器选择合伙人的老板电器选择合伙人的3个重要指标场仍然保留有最高49％的股份给原来的代理，所以他们与老板总公司之间不存在大的分歧。在日益激烈的市场竞争中，要想占领更多的市场份额，就必须迅速实现渠道下沉；要实现渠道下沉，最有效的方案就是鼓励员工进行内部创业；而鼓励员工内部创业就不得不依靠切实可行的激励措施。年轻员工的流失率居高不下，已经成为阻碍公司发展的主要问题之一，千人合伙人计划的实施，有利于为公司留住更多的人才，建立稳定的管理团队。利益捆绑鼓励员工进行内部创业、将公司高级管理人员转变为事业合伙人的合伙人制度已经在国内的民营企业中遍地开花，成为近几年最流行的一种企业管理模式。在具体的执行过程中，不同的企业采取的具体措施不尽相同，比如同为房地产企业代表的万科和绿地，前者推行的合伙人制度完全复制了阿里巴巴的“小股操盘”模式，而后者则采取了更为传统的“大股控盘”。事业合伙人制度之所以会受到众多企业的欢迎，是因为这项制度确实有助于加强管理层和投资者之间的信任，进而激活公司内部员工对于利润的期待，激发员工的创业热情，从而使其创造出更多的价值，更好地实现自我激励和快速成长，同时获取更多的利益回报。但这一制度是否真的能够实现这样的效果，关键在于投资者和管理层之间的利益捆绑方式是否合理。关于这一点，老板电器的做法无疑是卓有成效的。老板电器为了将管理层和投资者之间的利益捆绑在一起，规定新建的公司必须由合伙人与原所属公司共同投资，在老板的理念中，精神与物质层面必须都硬，才能确保经销商、企业与合伙人保持稳定的利益共同体关系。在合伙人制度下，依靠流程、绩效等无法解决的部门协同问题迎刃而解，合伙人与股东的利益一致，所以才能够同进同退，互相信任，形成健康的组织形式。图所示为老板电器选择合伙人的3个重要指标。感佶上閉感佶上閉感情上的忠诚度是合伙人必备的品质，它比单纯的利益捆绑要可靠得多，这是已被无数企业的真实经历证明了的一条真理。阿里巴巴曾为了寻求更好的发展舍弃了原本的合伙人制度外聘职业经理人，最后发现外聘的职业经理人远远不如企业自身培养的人才忠诚，最终也没能留住这些外聘的人才。出于对这个因素的考量，老板电器的合伙人全部从公司内部选择——必须是在老板工作3年以上的一线员工，不仅仅合伙人是老板内部的员工，老板所有的一级代理商也全部来源于老板总部曾经的骨干员工，他们建立新公司时的资金除了自筹部分外，剩下的也全部来源于老板总部。可以说，老板的集团体系里没有一个外人。除了忠诚度之外，强悍的工作能力和积极的工作态度也是合伙人必须具备的品质，所以，老板将股权激励制度与合伙人的业绩密切关联在了一起，以保持创业团队不断进取的状态。关于这一点，腾讯是最具发言权的企业之一。1998年，马化腾刚刚开始创业的时候，创业团队总共有5个人。2005年，腾讯成长为中国最大的即时通信服务商，初始的5人创业团队仍然保持从前的合作方式。到2015年，腾讯最初的5个创业者还有4个奋斗在公司的一线。腾讯的创业团队之所以如此稳定，是因为腾讯的合伙人机制将个人贡献与股份分配关联在了