公司员工招聘管理情况的问卷调查研究（附问卷）9200字【（论文）】

S公司员工招聘管理情况的问卷调查及访谈分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u39S公司员工招聘管理情况的问卷调查及访谈分析报告 1269201.1调查问卷研究 1284861.1.1问卷设计 185681.1.2样本的人口统计学分析 3259664.1.3样本的调查结果分析 4208261.2访谈研究 8204441.2.1访谈设计 842181.2.2访谈要点 9208341.3员工招聘管理问题 1184001.3.1利用雇主品牌的能力较弱，导致公司对优秀人才吸引力不足 11278491.3.2员工招聘管理计划变更频繁，招聘需求不清晰 12184371.3.3招聘官专业度不够，缺乏员工招聘管理技巧 13284251.3.4招聘与甄选缺乏标准，未实现人岗匹配 1311587附录 14113附录1：S公司员工招聘管理实施情况调查问卷 14通过前一章笔者对S公司所处的行业背景和公司背景进行介绍，并对目前公司的招聘现状进行了分析研究，初步得出目前公司员工招聘管理可能存在的问题，可以看到其招聘工作还存在较大的可优化空间，为了能更好的分析问题，并提出切实可行的解决方案，本章将通过问卷法与访谈法结合的方式，深入了解目前公司员工员工的招聘现状存在的问题，并为下一章的优化方案提供依据。1.1调查问卷研究由于问卷目的是基于S公司员工招聘管理情况进行调查研究，因此调研对象选择了公司的员工。向公司84位员工定向发放问卷。1.1.1问卷设计1、设计思路本次问卷面向近一年参加过S公司招聘和选拔环节的员工，包括已入职和未入职人员。他们对于整个招聘流程的情况最具有话语权，相信可以直接找到招聘过程中的问题核心所在，对我们的研究具有重要意义。问卷法的步骤包括：明确调研目标、确定调研对象、落实调研方法、设计调研问卷、发放调查问卷、整理问卷数据、分析调研结果、得到调研结果。面向S公司员工发放问卷，对于问卷的设计发放做到科学，诚信。本问卷纳入了人口统计学变量分析，用来检验样本与群体相似的组成，从而更具有代表性。问卷中的主观感受题采取了国内外学者已经反复实验过的五点量表，五点量表法对于绝大多数的研究可信度比较高。通常来说，超过五点的调查区间被调查者将很难去判别，低于三点的量表又过于接近，过于极端的判断会让被调查者较难选择。本文采取了“完全不符合”“较不符合”“一般”“比较符合”、“完全符合”五个层级对S公司员工的满意度及有效性进行了调查。调查问题以封闭性问题为主，被调查者易于做答，并方便后续的分析工作。2、问卷内容构成此次调查问卷内容由四个维度构成：第一部分：个人识别信息。其中涵盖了性别、年龄、教育程度、岗位类别、岗位等级、工作年限。第二部分：招聘满意度。旨在了解员工对目前招聘环节及招聘官和面试官的满意度。第三部分：招聘过程评估。旨在了解目前S公司员工在招聘过程中的感受，对招聘官的专业度、选拔过程中岗位人才画像清晰度进行评估。第四部分：招聘优化建议。旨在通过员工习惯使用的招聘渠道和对公司员工招聘管理现状优化建议，为之后的优化方案提供支持。3、问卷样本本研究定向发放电子问卷84份，回收有效问卷73份，回收率87%。为提高操作效率，此次员工问卷调查一律通过在线(问卷星)平台进行，在设定的三天时间内员工可以随时通过电脑、手机等便捷式移动设备参与在线调查。4、分析方法问卷回收后，本研究将问卷数据的人口统计学变量和调查结果分别进行分析，同时会有部分交叉分析，以期通过各维度分析出目前公司员工招聘管理工作中存在的问题，以及可以进行优化的地方。（1）人口统计学分析对S公司接受问卷调查的员工的人口统计变量进行综合分析，得出调查对象的性别、年龄、学历、岗位类型、岗位职级、工作年限等信息。（2）调查结果分析根据S公司接受调查的员工的各项基本情况及问卷得出的四个维度的统计结果，结合公司实际情况，进行合理分析，从而得到S公司员工招聘管理环节的问题和优化建议。1.1.2样本的人口统计学分析统计整理后的数据如表4-1所示。图表SEQ图表\*ARABIC3样本分布人口统计变量人数百分比性别男4663.0%女2737.0%总数73100.0%年龄90后11.4%80后3547.9%70后3345.2%60后45.5%总数73100.0%学历程度博士34.1%硕士3345.2%本科3446.6%大专及以下34.1%总数73100.0%岗位类型前台3750.7%中台2128.8%后台1520.5%总数73100.0%岗位职级中层员工6183.6%高层员工1216.4%总数73100%工作年限5-10年11.4%10-15年1926.0%15-20年2838.4%20-25年1419.2%25年以上1115.1%总数73100.0%来源：公司内部资料根据样本分布来看，S公司员工在性别、年龄、学历程度、岗位类型、岗位职级和工作年限上的分布与花名册上的分布较为一致，表明公司对员工人员的招聘要求比较有一致性。4.1.3样本的调查结果分析根据员工调查问卷的第二至第五部分的问题，要求参与调查的人员从公司员工招聘管理的满意度、现状、有效性和优化建议四个维度提供反馈意见，以此分析S公司员工招聘管理过程中的问题。1、招聘满意度调查结果及分析招聘满意度调查结果如图4-1与4-2所示。（1）对招聘流程满意度调查结果：整体满意度一般。被调查者中认为一般占比达30%，不满意的占比15%。说明整体而言，还有较大的改进空间。图表SEQ图表\*ARABIC4整体满意度（2）对招聘效率满意度调查结果：整体较不满意。有41%被调查者认为目前招聘效率一般，说明整体而言无功无过，并没有达到让人满意的状态。22%给出不满意的评价，需要引起重视。图表SEQ图表\*ARABIC5招聘效率满意度2、招聘过程评价调查结果及分析（1）对招聘官专业度调查结果：专业度有提升空间。有21%被调查者对目前招聘官的专业度给出不满意的评价，有19%给出一般的评价。S公司本身对员工的招聘负责人经验度要求较高，招聘负责人同时也作为部门的业务伙伴，负责部门的其它人力资源工作，和员工工作联系度非常高，因此对于此项评价尤其需要引起重视。（2）对业务部门面试官专业度调查结果：专业度有提升空间。有25%被调查者认为目前面前官专业度一般，18%认为不专业，该结果与对招聘官专业度评价结果类似。业务部门对自身业务的把控是毋庸置疑的，对于不专业的评价可能更多在于面试技巧的问题，待后文进一步分析了解。（3）招聘中人才画像清晰度调查结果：招聘过程中存在岗位人才画像不清晰情况。有10.9%的被调查者认为岗位的人才画像不清晰，另有27.4%选择清晰度一般。可以看出在招聘过程中，招聘官未把岗位胜任标准传达给应聘的员工。（4）招聘中对岗位职责了解程度调查结果：招聘过程存在对岗位职责不清楚的情况。有近一半被调查者不认同对岗位职责完全了解，其中19%认为在招聘过程中对岗位职责认知不清晰，30%认为存在不清晰的情况。具体结果见图4-3.图图表SEQ图表\*ARABIC6招聘过程评价结果3、招聘改进方向调查结果及分析（1）求职渠道倾向调查结果：更青睐于通过猎头和朋友推荐来找工作。被调查者中有分别74%人选择通过猎头和朋友推荐作为找工作的渠道之一，近一半人也信赖猎聘。具体结果见图4-4.图表SEQ图表\*ARABIC7招聘渠道的选择（2）招聘效果改善方面建议调查结果：员工管理员工更关注公司品牌和企业文化。有近60%被调查者认为S公司需要在公司品牌及企业文化和氛围方面做提升，其次是招聘官专业度方面。可以推测，想要吸引更多合适员工，改善招聘效果，S公司在公司品牌和企业文化方面需要改进。具体结果见图4-5.图表SEQ图表\*ARABIC8提升招聘效果需改进方面1.2访谈研究问卷调研的数据从多个维度，向我们展现S公司员工在在招聘过程中存在的问题以及相关改进建议。为了能够更客观、有效地找出S公司员工在招聘工作中所存在的问题及成因，本文选取了在员工招聘管理过程中的关键人物为访谈对象，并开展了一次具有针对性的访谈活动，进行深度剖析。1.2.1访谈设计访谈方式：采用面对面访谈的方式访谈时间：60分钟访谈对象：共选取了四位主要访谈对象，从不同维度进行深入访谈。第一位是选择公司总裁办的一位高管。了解高层对公司员工招聘管理现状的看法和建议。公司员工的招聘需求通常是由总裁办提出，并且最后终面的结果由总裁办负责人即董事长给出。因此员工的访谈是站在战略决策层的角度。第二位是人力资源部负责人。她直接对接总裁办提出的员工的招聘需求并向招聘官传达，同时负责在人力资源条线上的最后一轮选拔把控。后面两位是招聘官。她们是直接负责公司员工招聘管理实施的人因此可以了解到员工的招聘在操作层面上的问题。在进行访谈之前，从用人部门的角度出发，针对招聘工作的整体评价，招聘流程中的问题等设计了一系列开放式的问题，便于深入了解。1.2.2访谈要点1、关于对员工招聘管理现状满意度员工：总的来说，还是很感谢公司的人力资源部，付出了很多努力，也给公司招到了一些优秀人才。但都是期望能够往更好方面发展，我觉得目前这个招聘状况还是可以进一步改善的，比如说招聘进度、成本还有质量都可以再努力提升一下。人力资源部负责人：整体上我还是比较满意的，但还是有提升空间。从过程上看，我部门同事尽心尽责，经常为了招聘工作加班加点。但从结果上看，员工的招聘情况和其他层次员工招聘管理相比要不容乐观。员工目前平均到岗周期为72天，而其他员工到岗周期为31天。招聘官：目前员工对员工的招聘现状颇有微词，经常催促着我们招人，但我们即使加班加点也无法快速完成招聘任务。2、关于员工招聘管理困难及困难存在原因员工：第一、确实有我们公司业务类型和体量的特殊性原因。公司目前的业务几乎都是一级市场，做的非标业务比较多，市场上和我们业务类型相似的公司本身也没有很多。然后，我们公司的业务体量在行业内是排名前几位的，可与我们对标的公司只有那么几家，它们要么是上市公司背景，要么央企背景。我们想找这类公司的人加入，对方要权衡很多。但是这种体量比我们小的公司出来的人素质好像比较一般，接触的盘子也太小，招进来用处不大。我们招管理层不是来公司学习的，而是能把更专业的平台学到的经验带给我们。第二、有时候会觉得人力资源部不太能理解我们的要求，推荐过来的人好像不是我们要找的方向。第三、有的人在面试时候表现得素养、沟通能力都很好，结果入职后发现除了能说和抱怨公司之外，工作也做不好。人力资源部负责人：从外部市场环境来看，我们要对标的企业市场占有率和公司品牌比较优秀，想要挖猎这类公司的员工难度比较大；从公司战略角度来看，由于对新开拓业务领域比较陌生，导致我们的招聘规划伴随着战略规划调整频繁，且沟通不到位，导致负责招聘的同事对需求把握存在偏差；从招聘团队角度来说，对业务和战略理解不够深入，招聘技巧也存在不足，在进行员工招聘管理意向沟通及招聘推动环节存在困难。招聘官：首先，很多时候在得到招聘需求时，人才画像就是模糊的。高层只会提要招人来解决什么问题，而且伴随着业务和高管战略的调整，招聘需求也经常会发生变化。应该找什么背景什么层级的人只能靠我们自己脑补，只能在招聘选拔过程中不断试错。伴随着战略层催促招聘进度，我们只能自己摸索调整招聘方向或者降低招聘标准，完成了面试量，面试通过率却大打折扣。其次，我们对标的经常会因为各种原因拒绝公司岗位。金融行业这几年都处在风口浪尖，各种负面新闻层出不穷，虽然公司在行业内体量和知名度排名前几位，但不像其他类似体量的公司有国企、央企、500强背景加持，在同行业看来，风险系数更高，公司和岗位的稳定性存在质疑。最后，招聘选拔过程中考察的内容不全面，选拔方式相对单一。因为有时候岗位人才画像不清晰，在考察时容易找不到重点。同时现在为了追求效率和减少成本，我们的招聘选拔过程安排的比较紧凑，而且都是采用一对一的面试方法，主观判断成分比较重。这些都可能导致我们招的人不胜任。3、关于员工招聘管理工作改进的建议员工：从招聘层面来讲，这是双向的工作。一方面，我们公司和岗位要有足够的吸引力，让对方愿意加入公司。另一方面，还是需要人力资源部费心，拓展渠道，找到合适的人。人力资源部负责人：就是基于招聘困难点的改进，战略层在基于对外部市场了解和公司岗位设置的基础上做好招聘规划，同时做好与招聘人员的沟通工作。负责招聘的同事在对公司业务和战略理解的基础上实施招聘工作。招聘官：首先，站在公司层面。公司招员工倾向于对标行业内排名前几位的公司，但作为没有光环的民营企业，想要挖这些公司的管理层，多数只能找因为各种原因被公司优化的人，或者是想要通过跳槽获得升职加薪的人，总之这样的人可遇而不可求。我觉得需要要么适度降低下对公司背景的要求，更专注的其他方面能力和素养，或者重新做岗位设计，调整人才寻求方向。然后岗位人才画像要清晰，才方便我们去找人，并且根据岗位人才画像进行招聘选拔方案的设计，从考察内容到考察方式都需要清晰结合人才画像和标准。最后站在人力资源角度，我们自身也要提升对业务的领悟能力和招聘技巧，这在进行员工招聘管理时候尤为重要。招聘官作为与公司沟通的桥梁，代表了公司形象。形成自身对业务的理解力，不仅在找人时候更有方向，而且能更有效率更能准确地和员工进行沟通。招聘技巧就涉及到多方面，包括招聘渠道的建设、简历的筛选、电话邀约和面试等环节。希望随着经验积累、相关知识学习能让自己变得更专业。4、关于优秀员工的特质员工：这要从公司属性来看了。首先我们是金融公司，作为资产管理人，要面向投资者。我们的员工必须保证有素养，并且符合公司价值观，尤其是管理层，更要有榜样作用。接触了这么多人，发现还是高学历、大公司背景的人素养比较好。再者，我们是家民营企业，没有铁饭碗，那些想干一天和尚撞一天钟只想做做管理的人不适合。我们需要的管理层要有主人翁心态，从企业家的角度思考问题，有强烈的成就欲望；探索和开拓精神，总是会想思考更好的解决问题的方法，不断突破和成就自己。人力资源负责人和招聘官：从招聘实施角度来说，公司在招聘员工时关注角度主要有工作经验、个人素养、学历背景、管理能力、求职动机等。1.3员工招聘管理问题根据调查问卷以及与S公司相关条线人员访谈，收获到他们对公司员工招聘管理问题的看法。由问卷得出的问题在访谈环节做了更深一步的了解，同时也得出目前招聘问题存在的成因。笔者整理为以下四个方面：1.3.1利用雇主品牌的能力较弱，导致公司对优秀人才吸引力不足由调查问卷中招聘改进方向一项中看到，有近60%被调查者认为S公司需要在公司品牌及企业文化和氛围方面做提升。再通过和公司相关条线人员访谈得知，S公司及集团公司资产体量在行业内排名前五位，知名度在行业内也排名较高。公司每只产品投资额千万至上亿级别，投资人人均投资金额最低几十万起，金额庞大。作为资管人身份的S公司尽量在项目过程中把控风险，但也无法保证所有项目都能实现按计划时间高收益退出。因此和行业里其它公司一样，S公司也充斥着负面新闻。而行业内其它体量排名前几位的公司大多有央企、上市公司或集团500强的光环加持，对求职者来说，平台不仅知名度更高，且更具稳定性。员工作为社会中流砥柱，上有老下有小，经济负担大，更追求稳定有保障的平台。而S公司对于求职者来说是风险比较大的平台。同时，S公司因为行业属性和岗位要求，对员工各方面的要求比较高，这类人群本身就拥有较多择业机会，S公司对于很多优秀的行业内人才而言，不一定是最佳选择。1.3.2员工招聘管理计划变更频繁，招聘需求不清晰通过和公司人力资源条线访谈得知，S公司作为民营企业，伴随着投资业务的快速推进，面对外部竞争激烈的市场和日趋严格的监管政策，管理层需要不断进行战略的调整，由此公司员工的招聘规划也相应进行变更。临时提出招聘需求，导致执行上缺乏规划，同时招聘需求不够清晰，导致招聘执行上产生困难。1、招聘沟通与反馈不及时。S公司员工的招聘需求由公司战略决策层提出，直接对接到人力资源部负责人，再由人力资源部负责人把招聘需求下达给招聘官。整个环节中缺少了直面的战略沟通，招聘沟通和反馈也由人力资源部负责人作为中间桥梁进行传达。一方面导致招聘官对公司战略和招聘需求提出背景的理解不够，以致在寻找、选拔时没有明确人才画像，且和沟通上也无法准确传达岗位信息。另一方面，无法及时对招聘情况进行沟通和反馈，公司战略决策层始终对人才市场了解不够，无法评估招聘需求的合理性，也使其对后续的选拔工作比较盲目。2、招聘标准模糊调查问卷结果显示，有10.9%的被调查者认为岗位的人才画像不清晰，另有27.4%选择清晰度一般，并且有%被调查者认为对岗位挑战完全或部分不了解。通过访谈得知，这是因为目前部分招聘需求提出时就比较模糊。公司战略层提出员工的招聘需求往往是基于组织发展需求或解决某一业务上面临的问题，由于他们缺乏对外部人才市场的了解，只能大概描述出想找人来解决什么问题，而这类人是什么背景、该从哪些公司找、应该是什么层级、具体岗位职责内容等信息都不清晰。导致在寻找和筛选时，招聘官对人才画像不清晰，需要根据个人经验进行判断，面试时也不知道从哪些角度进行考察，因此需要不断试错，挑选自认为比较合适的给需求部门的负责人和高层进行面试。结果是花费了大量的时间和精力，找来的人很多被反馈不合适，或者入职后被证明无法胜任工作。并且通过访谈得知，S公司在进行员工招聘管理选拔时，对管理素质的关注度排在学历和过往公司背景之后，这导致招进来的员工都有着漂亮的简历，却在规划统筹能力、战略决策能力等管理素质方面难以保证。1.3.3招聘官专业度不够，缺乏员工招聘管理技巧通过对招聘官专业度的调查中，21%被调查者对目前招聘官的专业度给出不满意的评价，有19%给出一般的评价。访谈了解到，公司负责员工招聘管理的同事目前是两位，一位有近6年工作经验，之前接触到员工的招聘工作不到1年时间。另一位有15年工作经验，银行背景出身，以往更多是招聘管理角色，招聘执行工作多是依赖猎头渠道。因此在员工招聘管理技巧方面，目前尚有欠缺。具体体现在：1、招聘过于依赖猎头渠道由人力资源分析数据看到，公司目前40%的中层员工和62%的高层人员依赖猎头进行招聘。一定程度上提高了招聘效率，但同时增加了公司成本。且根据招聘结果来看，通过猎头招聘加入公司的员工绩效表现较为一般，而通过内外部推荐和集团调动加入公司员工绩效表现更加优秀。这是因为这部分员工对公司文化和战略更加清晰，对公司有更好的适应性。而通过猎头及其他渠道进行招聘的员工对公司相对陌生，比较好的状况是花更多时间熟悉公司文化，不理想的状态就是在较短时间内主动或者被动离开公司，给公司带来很大损失。2、缺乏良好的与员工沟通技巧。不同岗位、级别的岗位招聘需要的招聘技巧是有差别的。员工相对于基层员工和普通员工而言，一般社会阅历更丰富，职业目标较清晰。这类人的职业素养、习惯和价值观都已较为固定，很难改变，另一方面他们更精于世故，看问题更加通透。和员工沟通，比和其他级别的沟通更要求招聘技巧和专业素养。S公司人力资源部被公司定位为后台部门，与业务部门的联系主要在处理人力资源事务时候，对公司的战略方向、业务情况的理解尚有欠缺，公司未给与相应的培训，并缺乏战略沟通。同时由于招聘官员工招聘管理经验的缺乏，与员工对话的能力稍有欠缺，这些都会影响到招聘的结果。1.3.4招聘与甄选缺乏标准，未实现人岗匹配从S公司招聘现状分析看到，公司员工面试通过率仅为5%，公司近一年半（2019年底-2020年中旬）离职员工员工中未满半年的有21位，其中试用期内被证明不符合录用条件而被动离职的有7位，主动离职的13位中有7位认为无法胜任岗位职责，3位无法适应公司氛围。根据智联招聘《2019年职场人年中盘点报告》显示，超过60%的职场人提到求职难度的大大增加。就业难度的增加，让很多找到工作尤其是刚刚得到一份新工作的职场人不敢轻举妄动。因此在试用期内离职的员工大部分原因可以理解为人岗不匹配。麦克利兰的冰山模型指出，人们在“冰山以下部分”素质能以被测量，但是又对人们的行为与表现起着关键作用。S公司目前员工的选拔仍是沿用单一的面试方法，HR通常是半结构化面试，部门经理则采用基于经验的非结构化面试。这种选拔方式往往不能有效地评估的软技能和弱点，并存在较大主观误差。这样的面试过程容易被个人的偏见误导、耗费时间、严重依赖“固定的”针对性提问来获取对全面的了解。附录附录1：S公司员工招聘管理实施情况调查问卷尊敬的先生/女士： 您好！非常感谢您拨冗参与“公司员工招聘管理优化研究调查问卷。本次调查旨在基于您入职前参加公司招聘与选拔的情况，发现公司员工招聘管理与选拔过程中可能存在的问题，并据此进行优化研究。本次调查采用不记名形式，对于您的回答我们将严格保密，调查数据仅供学术研究使用，因此，不会给您带来任何麻烦。希望您能如实做出选择并提出宝贵的建议！一、个人基本情况性别年龄学历工作年限岗位职级（中层管理、高层员工）岗位类型（前台、中台、后台）二、新员工培训满意度调查维度具体项目选项招聘满意度1.您对公司招聘流程的满意度A.非常满意B.基本满意C.略有异议D.不满意E.非常不满意2.您对公司招聘效率的满意度A.非常满意B.基本满意C.略有异议D.不满意E.非常不满意招聘过程评价3.您认为招聘官很专业，有很好的招聘技巧。A.完全同意B.基本同意C.略有异