公司员工招聘管理体系优化研究9200字【（论文）】

III公司员工招聘管理体系优化的方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u5538公司员工招聘管理体系优化的方案设计 1309471.1基于4P理论优化雇主品牌建设 1206101.1.1打造企业内部品牌 224761.1.2打造企业外部品牌 344921.2做好内部战略沟通，科学制定招聘计划 4177961.2.1招聘计划要立足于公司战略规划 4219591.2.2优化招聘沟通与反馈机制 4132291.3通过培训与激励，提升招聘官的员工招聘管理能力 5297891.3.1根据岗位性质和层级拓宽招聘渠道 5204351.3.2提升招聘官战略和业务思维 678871.4招聘选拔方面，基于管理胜任力建立录用标准 781751.4.1进行工作分析 7234921.4.2结合公司、岗位情况建立岗位胜任模型 936701.4.3基于胜任力进行选拔方案设计 111.1基于4P理论优化雇主品牌建设在进行员工求职中关注点的问卷调查中，发现有%被调查者会关注企业雇主品牌，比选择薪酬福利的人数占比更大。因此有理由相信，企业在解决吸引人才的问题上，对于雇主品牌建设要格外关注。雇主品牌的概念比较抽象，从实践上看，凡是有利于提升公司招聘、吸引、留住员工的措施或方法都应当是雇主品牌建设的内容，它包括：公司前沿的价值观、使命、愿景、振奋人心的口号、完善的管理制度、人性化的管理风格；高层及各员工的率先执行、遵守公司各项规章制度和大局观的模范作用；完善而有吸引力的福利待遇、灵活多渠道的晋升、唯才是举用人机制；员工较高满意度、与客户及供应商牢固利益共同体及在他们心目中的良好口碑、良好的应聘者印象、积极申请或已经获得国家或地方评选的最佳雇主称号等。基于4P理论的雇主品牌建设流程有4个步骤。首先要确认人才特征，即企业不仅需要有岗位胜任模型，同时需要有通用的人才胜任模型、岗位说明书及明确的考核制度，及可以量化的用人标准。第二，根据目标人才的需求提供相应“产品”，即企业结合本地区、同行业及本公司综合实力状况，规划目标人才的福利待遇标准，并保证能切实满足，并能保障逐年有所提升。第三，进行品牌定位，需要结合企业战略规划、行业特征、业务类型和规模及企业自身条件和特点进行雇主品牌定位，只有定好位，才能在资金、管理上做好准备，才能找准追赶的标杆企业。第四，进行雇主品牌推广，类似于产品品牌营销，通过公司内外部渠道进行品牌形象的宣传和推广。通过前三个步骤，让公司和各部门同事对公司文化和品牌有了认同，然后齐心协力、各司其职，以身作则向人才市场正面传达公司品牌形象。从空间内外来看，雇主品牌等于企业潜在人才心中的品牌形象加上现有员工实际的感觉体验，因此其建设可以从内部品牌和外部品牌两个方面着手。1.1.1打造企业内部品牌国外学者鲁治认为，内部品牌的建设即给员工好的“雇佣体验”。“雇佣体验”包含了围绕员工在企业感受和情感纽带的多重内容。员工的直接反馈和评价是雇主品牌最直接最全面最真实的反映，员工满意度可以从一定程度上反映企业雇主品牌的建设情况。要提升员工满意度可以从员工的需求层次出发。企业管理层通常有一定的经济基础，Z公司员工加上季度和年度奖金，整体收入大多可以满足基本的生活需要。结合马斯洛需求层次理论，可以推测企业员工在满足了个人生理和安全需要之后，开始追求归属感和爱、尊重及自我实现的需求。站在企业角度，可以从这三个角度进行管理层员工满意度提升。1.满足员工的社会连接需求。即创造机会让员工与企业之间、员工与员工之间建立亲密联系，创造一个和谐的工作环境和氛围，增强员工与企业的粘性。例如可以从公司活动创造入手。（1）设置月度生日会。Z公司现在已有此福利，由行政人员发送祝福信息给到员工，并赠送一些小礼品。可以在此基础上进一步延伸，比如每月向全体员工发送当月生日的主角，集体为其举办生日会，同时给他们更多展示机会，享受到明星般的关注。从而形成被企业的高度认同感，归属感。（2）丰富社团活动。组织有共同爱好和兴趣的员工，成立员工社团，丰富员工生活，同时创造活动的设备条件，鼓励员工积极参加活动，丰富业余生活的同时增加员工之间的感情连接。（3）定期开展团建活动。团建可以体现公司关怀，有针对性的挑战活动可以展示员工的个人潜能，增进员工之间的团结精神。同时其广泛参与的性质也有助于员工和领导层之间消除阶层隔阂，建立感情纽带。2.满足员工的被尊重需求。追求自尊，希望人格与自身价值被人认可是企业员工在工作中很关注的点。尤其对于有一定经济和社会地位的管理层员工，当感到被尊重和关怀时，会努力增值提高技能回报企业。可以从以下角度提升管理层员工这方面的体验。（1）尊重员工。企业要认识到，员工是组织获取竞争力的核心资本，人才更是带领公司发展的战略先锋。想要提升员工稳定性，留住员工的心，就要理解和尊重他们的需求。除了在公司制度和薪酬方面给与同等价值回报，同时需要改善与公司员工的沟通机制，坦诚沟通和交流，让员工知悉公司战略方针，并倾听员工声音，征询员工意见，是员工感受到公司给与的尊重。（2）充分授权。授权即给与员工在权限范围内充分发挥个人的主动性，并承担自身行为的后果，以主人翁的心态参与公司的决策和管理，尤其是对于本身就是管理角色的员工管理层员工，如果限制了他们的职权，会让员工有被架空的感觉。（3）建立规范。企业需要订立严谨的管理制度来规范员工的行为。需要明确各岗位的权责，使员工在规定的权限范围内行事，承担相应的责任，当超越规章制度时，需要给出合理的说法。尤其是杜绝越级汇报等现象，让公司制度的公平性，同时让中间的管理层感受到不认可和不尊重。3.帮助员工自我实现在问卷调研中，许多调查者在求职中会在意公司给到的发展空间。Z公司想要吸引的人才通常自身已经有一定职场价值，有较多的选择空间。而最终选择加入作为民营企业的Z公司，有很多原因是为了追求在相对公平的平台上实现自我价值。前有童文红从前台到菜鸟网络董事长，彭蕾从HR蜕变为蚂蚁金服董事长兼CEO，甚至最近小米旗下公司不断上市，又上演了一批造富运动，这些无不让职场中人为之向往。企业需要建立公正、透明的晋升机制，并提供职业规划和指导，帮助员工自我实现。1.1.2打造企业外部品牌在劳动力市场上，很多潜在员工很难得到未来雇主的完全、准确的信息。因此，对于企业，需要建立好潜在员工期盼的雇主形象，并通过各种渠道进行“品牌承诺”的宣传。Z公司可以从以下角度进行提升：（1）领导层形象。公司战略决策层和主要管理层人员在员工、客户、供应商、政府部门、行业领域、历次面试者心目中的形象和待人接物的言行举止都会影响外部对公司雇主品牌的印象。（2）社会责任感。即企业在社会上树立起的整体形象，包括承担的社会责任，对外发生的纠纷等。（3）产品和服务。即公司向消费者提供的产品和服务的质量、顾客的口碑等。（5）企业诚信度。国家正在努力打造企业、个人的银行诚信度、守法诚信度等，随着社会的发展，企业的诚信情况将会定期公布，也将直接或间接影响雇主品牌建设。在建设公司雇主品牌过程中，各级人员都需要以主人翁的精神参与，明确自己的言行代表了公司的形象。只有上下协同一致，才能塑造良好的雇主品牌。1.2做好内部战略沟通，科学制定招聘计划在流程上，Z公司会于每年底进行次年度的招聘规划，但通过访谈了解到，由于新业务拓展需求及外部监管政策的变化，导致公司战略调整频繁，员工的招聘需求也相应发生变化。对于招聘官而言，首先没有正式的的战略沟通环节，缺乏准备，同时又因为岗位层级原因，很难和提出招聘需求的战略决策层直接进行招聘沟通和反馈，导致需求把握不准，招聘困难。1.2.1招聘计划要立足于公司战略规划基于访谈中招聘官提到的企业经营决策层经常临时提出员工的招聘需求，或变动招聘需求，显然这是招聘计划缺乏科学设计的表现。企业在制定招聘计划时首先要考虑到公司战略规划和人力资源发展规划，并结合企业内外部环境和自身实际情况进行分析。无论是提出招聘需求的企业战略层，还是执行招聘计划的招聘官，都需要明白，招聘计划并非是简单的人员和能力的补缺程序，而是随着企业发展、组织变动而不断进行调整的，本质上要服务于帮助企业战略的实现。尤其是员工的招聘，本身就是公司战略规划的重要组成部分。由于Z公司自身战略存在不稳定性，有时候因为一时的规划提出招聘需求，人员到岗后又有变动，导致员工和公司双向损失。为确保招聘计划的合理性，在进行招聘前需要考虑到以下几方面：（1）进行外部市场调研，尤其是同行业标杆企业，了解其在这种战略背景下做出的应对措施。（2）评估岗位需求，寻找是否有除招聘外其它的人才供给办法，例如：进行人才盘点，让有专业技能且有管理潜能的员工晋升；进行组织结构再设计，对原有员工的工作进行重新分工，以覆盖新提出岗位职能的需求；（3）进行培训，让管理层员工学习和掌握公司发展提出的新技能。总之，以公司战略规划为导向，提出最优的人力资源解决方案，并不局限于使用招聘途径。1.2.2优化招聘沟通与反馈机制访谈了解到，Z公司战略决策层在提出员工招聘管理需求时，只是描述了需求情况，缺乏对岗位的认知，而招聘官在收到需求时更加迷惑，对岗位招聘背景也不清晰，在和沟通时，对方也是一头雾水，认为公司没有清晰的规划。改进内部招聘沟通和反馈，需要做到：（1）在提出招聘需求时，需要和人力资源团队做充分沟通，尤其是直接负责招聘的招聘官，沟通内容包括公司战略规划，岗位需求背景、岗位胜任标准、具体的人才画像、岗位职责、汇报关系及其它岗位相关信息。（2）进行沟通时，应接受人力资源团队的建议，对岗位需求有更加合理的认知。（3）招聘过程中，需要及时反馈和总结的情况，并根据外部人才市场情况，做出岗位招聘的调整。1.3通过培训与激励，提升招聘官的员工招聘管理能力招聘官作为公司与沟通的桥梁，传达公司和岗位信息，吸引，并负责推动招聘和选拔的流程，在整个招聘过程中充当举足轻重的作用。问卷调查中，有40%被调查者对目前Z公司负责员工招聘管理的招聘官的专业度给出不满意或者一般的评价，有44%被调查者认为Z公司需要提升负责员工招聘管理的招聘官专业度。因此，招聘官自身专业度提升问题需要引起重视。1.3.1根据岗位性质和层级拓宽招聘渠道从问卷分析中的求职渠道倾向调查结果发现，公司员工管理者找工作更青睐于通过猎头和朋友推荐来找工作，被调查者中分别占比74%的人会选择这两类渠道找工作。近一半人也信赖猎聘，另有少部分人也会选择领英、前程、智联、boss招聘和垂直门户网站等渠道。基于目前Z公司一半以上员工招聘管理渠道为猎头，有较大的改进空间。招聘官尤其需要关注推荐渠道和猎聘渠道进行人才招聘。在内外部推荐渠道建设方面，可以设置内部伯乐奖，对为公司推荐人才的员工和外部人员发放伯乐奖金。具体由人力资源团队推动并落实，定期通过OA系统、邮件、内刊、H5、海报等渠道进行招聘岗位的内外部宣传，员工和外部人员可通过OA系统或邮箱进行简历推荐，人力资源部在查收后于5个工作日内反馈面试结果。并在推荐人选入职次月的工资发放日开始分两次发放伯乐奖，被推荐人入职后可获得总推荐奖的40%，被推荐人通过试用期并转正后获得剩余60%的伯乐奖。图表SEQ图表\*ARABIC9伯乐推荐奖励标准表职位级别伯乐奖总金额中级员工被推荐人年薪的3%高级员工被推荐人年薪的5%在其它招聘渠道开发方面，更多是在于调动招聘官的主观能动性。公司可以成立内部猎头中心，将比较难招的员工管理岗位放在猎头中心平台，招聘官通过平台进行认领，完成岗位招聘后获得内部猎手奖金。目前同行业已有公司使用这种方法调动招聘官积极性。核心点在于招聘官的考核内容为完成现有岗位的招聘等工作，在完成岗位职责的基础上，利用工作之余时间在要求期限内完成猎头平台上认领的招聘任务。在基于招聘渠道对绩效表现影响数据分析发现：通过朋友推荐渠道加入Z公司的被调查者的绩效表现更好。89%通过朋友推荐渠道加入公司的被调查者试用期业绩表现为A+或A，集团调动的员工中绩效表现皆为A+和A。通过访谈了解到，经推荐渠道入职和集团调入的员工对公司文化有更好的了解，适应性更强，因而前期的绩效表现更加卓越。图表SEQ图表\*ARABIC10招聘渠道对员工绩效表现的影响1.3.2提升招聘官战略和业务思维目前，国内的大部分民营企业由于经验不足，资源稀缺，往往只能不断探索最佳商业模式，其中可供参考借鉴的成熟模式和经验少之又少。这些致使民企的岗位职责、授权并不清晰，或者说一直处在变化中，Z公司也不例外，为应对外部的快速发展，公司会不断产生新的招聘需求，并在招聘过程中需求也会经常有调整，给人力资源部招聘官带来招聘困难。1、深入了解业务的方向和挑战，形成自己的判断力招聘官需要“修炼内功”，深入了解公司的战略、经营模式、业务方向，目前遇到的挑战以及该如何应对挑战，从而形成自己的判断力。站在业务角度，招聘官才能更容易地理解公司提出的员工的招聘需求。2、及时和高层沟通相关业务挑战的变化对招聘需求的可能影响。招聘官需要不断、及时地与高管沟通，从而及时修正招聘需求。此外，要以“事”（如企业遇到的业务挑战、具体状况等）来决定招聘的方向，以“人”（即）的实际情况来调整招聘时所采取的具体做法。除了对业务的理解外，招聘官需要通过与战略层沟通、对业务的理解弄清楚以下三个问题来加深对招聘需求的理解：（1）公司经营活动中的挑战是什么。为什么会产生这样的招聘需求？（2）什么专业特长和背景的员工擅长解决问题？（3）这种类型的员工通常在什么公司，什么岗位，可以通过何种途径解决此类问题，为什么？1.4招聘选拔方面，基于管理胜任力建立录用标准问卷调查得到，公司招聘中存在岗位职责和人才画像不清晰现象。访谈中人力资源条线告诉我们，公司提出的员工招聘管理需求经常不清晰，导致招聘困难。第三章公司招聘现状分析中提到，公司近一年半离职员工管理员工中未满半年的有21位，被动离职的有7位。其余人员通过离职人员访谈信息表显示，有7位认为无法胜任岗位职责，3位无法适应公司氛围。试用期内离职，多数可以理解为不胜任工作，为改善目前状况，明确岗位胜任标准，选拔适合公司岗位的人才势在必行。1.4.1进行工作分析在建立岗位胜任力模型之前，需要进行工作分析。工作分析是通过各种方式，对特定工作的岗位信息和任职人员要求进行调查和研究，并进行规范化记录的过程，它的输出是职务说明书。工作分析为企业选、育、用、留人等人力资源活动奠定了基础并提供了依据。工作分析开展的基本程序：（1）确定工作分析的用途。本文是为了研究Z公司员工的招聘需求，以产品总监岗位为例，需要收集到关于该岗位招聘所需要的的信息。工作分析一般由部门负责人牵头，人力资源部门给与技术支持和指导。（2）收集工作信息。可综合使用访谈法、观察法、关键事件法等方式对Z公司产品部总经理进行岗位信息收集。使用访谈法，从6W1H这7个方面来详细了解产品总监的具体工作内容。通过观察法，对产品总监的日常工作职责有相对深入的认识。而关键事件法，可以依据产品总监的的KPI提取其岗位核心达成目标。（3）信息分析与归纳。通过对收集的信息进行分析与归纳。确定岗位设置的目的、具体的工作内容、权责、汇报关系和任职人员的知识、技能、素质等内容。（4）编辑工作说明书。根据以上信息进行工作说明书的编辑，并且编辑过程中要经过有关人员的审核，并在实践中不断进行更新调整。图表SEQ图表\*ARABIC11Z公司岗位工作说明书模板识别信息职位名称：职位编号：所在部门：办公地点：直接上级：直接下属：工作关系直接汇报对象：内部协调部门：直接监督对象：外部协调部门：工作职责岗位设置目的：类别编号描述任职要求学历：专业：工作年限：资格证书：专业技能：语言：绩优素质要求类别描述职业发展可轮岗部门：可晋升岗位：入职培训：在职培训：修订信息修订时间修订历史修订者审核人资料来源：公司内部文件1.4.2结合公司、岗位情况建立岗位胜任模型国内金融行业本身人才济济，国内民营企业的文化氛围和环境与外企和国企差别很大。Z公司和大多数民营企业一样，面临生存压力，崇尚结果导向。因此，正如与公司员工访谈中得到的信息知道，公司需要的员工应该具备两大特点：主人翁心态，从企业家的角度思考问题，有强烈的成就欲望；探索和开拓精神，总是会想思考更好的解决问题的方法，不断突破和成就自己。因此在确定员工招聘管理标准时，首先需要明确，具备什么特质的人才能适应民企的经营环境和管理需求。Z公司员工岗位胜任模型建立步骤如下：第一步：确定绩效标准。胜任特征模型是根据绩效优秀者所具备的个性特质的提取总结的，因此第一步是先通过访谈法或专家小组法，确定Z员工员工的绩效标准。第二步：选择效标样本。以员工员工近一年的考核结果作为样本，并依据第一步确定的绩效标准，分成达到绩效标准的“优秀组”和没有达到绩效标准的“一般组”。注：样本量至少在20个，以保证统计分析有据可依。第三步：获取样本数据。本文可以选取行为事件访谈法。对“优秀组”和“以班组”每位人员进行为时2小时左右的谈话，访谈内容主要围绕一些具体事件，包括其发生场景、具体任务、行动和结果。访谈过程全程记录并录音。通过整理的访谈记录，提炼出影响Z公司员工高绩效的胜任特征，并进行编码。第四步：建立胜任特征模型。整理和分析在第三步中的获取的访谈内容，根据词频分析法，找出每项编码的胜任特征在“优秀组”中出现的频次和等级。过程中也可使用加权平均法将两组的胜任力特征进行比较。最终根据频数高或者加权平均分高的胜任特征建立胜任特征模型。第五步：验证胜任特征模型。向公司全体高层、部分中层和基层员工发放问卷对建立的高层岗位胜任特征模型的信度和效度进行验证。图表SEQ图表\*ARABIC12Z公司员工素质模型建立流程考虑到企业性质和员工的特征，Z公司员工管理人的胜任素质模型中不仅要具有管理层人员的特征，同时要有公司人员的通用素质特征。首先，通过查阅国内外文献，初步得出企业管理层的胜任特征。研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。再结合Z公司员工岗位说明书，整理出Z公司员工管理者的胜任特征。值得一提的是，该岗位说明书是由人力资源部与相关高层领导结合公司战略、经营方针、组织架构等情况，采用问卷调查法、访谈法、工作日志法、实地调查法等方，在工作分析基础上得来的，因此可以据此提取关键胜任力。再对员工绩效优秀者和绩效一般组进行比较，提炼出关键胜任特征。设计好访谈提纲，对被访谈者进行行为事件访谈，对访谈详细记录，访谈后，通过词频分析法提炼Z公司优秀员工应具备的胜任特征。最后整理出的胜任特征如下：维度关键素质重要性等级知识知识水平9技能专业技能1角色定位管理能力4影响力6战略思维8品质个人素养3团队意识7沟通表达能力5关注细节10动机成就动机2图表SEQ图表\*ARABIC13Z公司员工胜任素质（简易版）1.4.3基于胜任力进行选拔方案设计问卷结果显示，有32%被调查者认为Z公司目前的员工的招聘选拔方式需要进行优化。员工本身职位级别比较高，考察维度和要求更多，考核更加复杂。目前Z公司在选拔员工时，使用的履历分析、初面时的半结构化及复面是的非结构化面试都严重依赖主观判断，需要结合员工的素质模型有针对性地制定选拔方案。不仅可以提高招聘准确度，也会给好的体验，提升其对公司的印象。科学规范的员工选拔方案可以结合多项测评工具从多维度考察的素质。建议根据Z公司员工的招聘标准，将以下四种选拔方法结合起来进行考察，互为补充印证。1、线上心理测验。目前比较通用的职业倾向测试有五类：（1）MBTI职业性格测试。是一个4维人格评估指标，每个维度有两种可能性，该方法根据16人格类型进行分类，每种类型的人格都以4个字母加以描述。许多大公司都会使用这套测试来了解员工的特点。（2）霍兰德职业兴趣测评。该测试是基于约翰·霍兰德提出的职业兴趣理论发展而来。该测试将人的职业兴趣和人格相关联，提炼总结出六种类型的人格，每种人格对应了一类职业兴趣。（3）DISC性格测评。DISC是最权威、最悠久、最专业的性格分析方法之一，被广泛应用于招聘、经理人发展、团队建设、职业生涯规划中。“DISC”是指Dominance——支配，Influence——影响，Steady——稳健，以及Compliance——服从，是一款世界500强和猎头公司招聘人才时常用的性格测评。（4）九型人格。它按照人们习惯性的思维模式，情绪反应和行为习惯等性格特质，将人的性格分为九种。专业度比较强，最好在职业咨询师的指导下使用。（5）PDP性格测试。又称五种动物性格测试，你是老虎、孔雀、考拉，还是猫头鹰、变色龙？五种动物分别对应支配型、沟通型、耐心型、精确型和整合型五种特质。PDP性格测试准确地测出你的个性特点、优缺点、主要行为以及你在团队中的定位。这些测评方式专业性较强，需要向第三方机构进行购买服务。实践中，可于面试前预留一定时间，让进行测评。可根据测评结果，有针对性地进行面试问题设计，也可在将测评结果作为面试的结果认证的辅助性工具。2、