打造组织执行力教材

打造组织执行力主讲：蒋小华讲师助理：余一讲解读组织执行力问题企业不能不长期重视的问题为什么策略雷同，绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？为什么？……究其根源就是执行力问题！调查发现：大部分人没有高效地工作5％

的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；10％的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；

20％的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，另外，经营与管理上缺乏科学性与合理性；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。最大的浪费解读企业执行力问题>>>管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有竞争力，执行力是企业成败的关键。成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!商界领袖谈执行力比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。即执行力。什么是执行？缺失的一环；公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。执行不到位等于没执行执行不到位不如不执行执行到位的三大标准：保质保量客户价值圆圆满满结论企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行；无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得执行的公司获得成功。真正的执行：只为结果买单职业底线：为客户创造价值、靠结果生存执行力是“我做了吗”？完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行执行力是有结果的行动九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提思量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元真正的责任心责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。千万别让人进入组织就责任下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：消灭借口4R法结果定义Ready一对一责任Responsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查Review业绩考核Result门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！第二讲三个核心流程人员流程（用对的人）战略流程（做对的事）运营流程（把事做对）1、战略流程战略要与公司可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；并提供切实可行的战略计划；注意有效的战略评估与战略争论。最高明的战略是：不战而屈人之兵，善之善者也！什么是战略？克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。战略基本问题：员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想）业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来）客户：靠什么获得比较竞争优势？（战胜对手）核心竞争力：靠什么获得持续竞争优势？（团队执行力）马论与战略失败是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？战略的解释：盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际盲从：“闻腥而动”盲打：心中无数，多面出击，急于求成。2、人员流程将人员与公司战略匹配；提供完善的人才培养机制；有效处理绩效不佳的人；将人力资源管理与实际效益结合。用人所长、容人所短所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，同时相互制约、相互促进。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。用师者王用友者霸用徒者亡---曾子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。3、运营流程在战略与人员间建立联系；制定一份符合实际的预算；要假定战略不易执行；需要相关跟进与应变措施。第三讲如何有效的执行战略战略执行失败的原因沟通、管理、资源、人只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因沟通：上下同欲者胜同欲否上下同欲指热情、责任心，是情感思维。毛泽东说，群众是历史的创造者。但群众创造历史，不是靠他们的智慧，而是靠热情。在富裕经济、草根经济、信息社会的今天，一般员工的情感思维对我们企业的贡献，不是越来越无足轻重，而是生死攸关。是什么明确就是生产力，明确的人领导着不明确的人。目标越明确，力量越强大。战略执行不力的关键是战略没有深入人心，抗美援朝的“三八线”与人民军队“打土豪分田地”、“三大纪律八项注意”。是谁的谁的战略与我有啥关系：企业战略、部门战略与我的战略；因为人们更愿意执行自己的战略。沟通清楚、确认明白、宣传到位，所谓人心齐、泰山移。管理层七项基本行为全面深入了解企业和员工；实事求是；设定明确的目标并排出优先顺序；持续跟进，直至达成目标；赏罚分明，重奖业绩优秀人员；通过教练辅导提高下属能力；了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格。孙子兵法：道、天、地、将、法道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。战略执行五大关键步骤战略执行五大步骤目标分解将战略规划按时间、责任人层层分解；责任锁定定位角色、明确责任、人人头上有指标；行动计划将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；业绩跟踪每一项指标都要提前跟催与检查；结果考核严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。第一步：目标分解四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点目标时要考虑：利益共享具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；第二步：责任锁定目标管理协议书签字仪式；责任一旦锁定，先僵化、后优化、再固化；僵化的前提是没有任何借口，没有客观原因，只有主观因素。第三步、行动计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表。人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定相关措施

诸葛亮■街亭是可以守得住的■围山安营扎寨■只要照办，保证高枕无忧马谡■街亭是可以守得住的■山上安营营扎寨■兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡——■街亭是很难守得住的■司马懿有若干种办法攻下■诸葛亮的办法只是其中一种■如果司马懿的办法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住诸葛亮、马谡与守街亭一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃HOW—怎么挑？

WHO—谁来挑？

WHEN—什么时候挑？

WHERE—在哪里挑？

WHOM—谁来检查？

WHAT—结果如何考核？结果？第四步：业绩跟踪员工只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估两会制度：晨会＋夕会3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果5定原则：定时、定点、定人、定量、定责第五步：业绩考核通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有；要奖的(得)心花怒放；要罚的(得)心服口服。

第四讲

建立不依赖能人的制度执行模式做企业就是做制度、好的制度制造好人修路原则好的制度制造好人，做企业就是做制度；真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了

原因Reason修路Road设红绿灯Red执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；越有操作性，执行越到位（流程化）检查越到位，执行越到位（查核化）奖心花怒放、罚胆战心惊（奖惩化）麦格雷戈：热炉定律预警性火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。及时性碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。公平性不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。分明性你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。必然性碰一次烫一次，没有例外。第五讲

领导力决定组织执行力让员工自动自发一流的管理者，员工为他打拼！二流的管理者，和员工一起打拼！三流的管理者，每天自己打拼！四流的管理者，没有机会打拼！五流的管理者，员工找他拼命！更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的管理者……Whatifpeoplearenotledbymanagers，butbygoodideas？如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？1、100%责任沟通执行力不佳沟通惹得祸沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维有效沟通策略鼓舞对方行动、达成你的结果编码、解码、反馈说对方想听的、听对方想说的沟通的品质取决对方的回应员工执行十不知不知道执行的任务？不知道要谁来执行？不知道为何要执行？不知道执行的标准？不知道何时要执行？不知道执行的好处？不知道如何来执行？不知道为谁去执行？不知道缺乏执行力？不知道后果是什么？执行工具：“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！2、激励创造执行没有激励就没有执行力激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度激励策略：创造感动庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上浮动工资制接班人升迁制轮岗制10/10原则三大领袖思维利他VS利已无为VS有为退VS进、让VS取、舍VS得、给VS拿无为VS有为老子说：无就是有，有就是无，无中生有，有中皆无。总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业大有作为。让自己无用，团队有用，领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，领导者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，领导者在企业的最大作为。为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？

为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？

担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）为什么越授权，自己却越忙乱？

为什么授权越多，反反复复的工作却越多？

英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）领导者的四重境界第四重境界：只做人，不做事；第三重境界：多做人，少做事；第二重境界：既做人，又做事；第一重境界：先做事，后做人。退手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。懂得放弃、懂得做减法，创造核心竞争力，得长治久安、基业长青。让孔融让梨，家喻户晓，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，舍舍得、舍得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果