《管理学》期末复习资料

课程名称管理学教材信息名称现代管理学出版社机械工业出版社作者张英奎、孙军版次10月第2版注：如学员使用其他版本教材，请参照有关知识点一、客观部分：（单项选择、多选、不定项选择、判断）（一）、单项选择题部分1、决策理论学派的代表人物是（D）A.韦伯B.孔茨C.巴纳德D.西蒙★考核知识点:决策理论学派，参见章节名称：管理理论的发展历程，决策理论学派，参见：P26附1.1.1（考核知识点解释）：决策理论学派是以记录学和行为科学作为理论基础的。自第二次世界大战后，许多从事管理研究的专家都在力图寻求一种新的科学决策措施，以便对多方案管理问题进行精确、合理、迅速的选择。其重要代表人物是美国梅隆大学的赫伯特·西蒙专家。2、非程序化决策往往是有关企业重大战略问题的决策，重要由（B）承担。A.一线工人B.上层管理人员C.中层管理人员D.低层管理人员★考核知识点:非程序化决策，参见章节名称：决策与计划，决策的类型，参见：P40附1.1.2（考核知识点解释）：非程序化决策，是指用来处理以往没有先例可根据的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规决策。非程序化决策往往是有关企业重大战略问题的决策，重要由上层管理人员承担。3、按照双原因理论，下列属于鼓励原因的是（C）。A.奖金B.上下级关系C.工作上的成就感D.工作安全★考核知识点:双原因理论，参见章节名称：鼓励，双原因理论，参见：P90-92附1.1.3（考核知识点解释）：赫茨伯格通过调查发现，使员工感到不满的往往是企业政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等５种原因，是属于工作环境和工作条件方面的原因。此类原因不具有或强度太低，轻易导致员工不满意，但虽然充足具有、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将此类原因称为“保健原因”，又称作“维持原因”。保健原因不能直接起鼓励员工的作用，但能防止员工的不满情绪。使员工对工作感到满意的往往是成就、赞赏、工作自身、责任和进步等５种原因，是属于工作自身和工作内容方面的原因。具有此类原因后，员工会感到满意，但员工感到不满时却很少是由于缺乏这些原因，因此赫茨伯格将此类原因称为“鼓励原因”，由于只有这些原因才能激发起人们在工作中的积极性、发明性，产生使员工满意的积极效果。保健原因之因此能导致人们的不满意，是由于人们具有防止不满意的需要；鼓励原因之因此能导致人们的满意，是由于人们具有成长和自我实现的需要。这两类性质不一样的原因，是彼此独立而不一样的。4、管理幅度和管理层次成（A）关系。A.反比B.正比C.有关D.无关★考核知识点:管理层次与管理幅度的关系，参见章节名称：组织，管理层次，参见：P112附1.1.4（考核知识点解释）：管理层次与管理幅度的关系在一种部门的人员数量一定的状况下，一种管理者能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，对应地管理层次也越多。管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，理幅度越小，管理层次就越多。5、有关授权的说法错误的是（A）A.授权就是分权，分权就是授权。B.授权使领导者所管理的组织变得更快乐，更有积极性。C.授权工作假如能切实充足实行的话，下属会增长对工作的爱好，而他们的价值也会因此而提高。D.不可越级授权★考核知识点:授权，参见章节名称：领导，分权、集权和授权，参见：P163-165附1.1.5（考核知识点解释）：授权不一样于分权授权重要是指权力的授予和责任的建立，它仅指上下级之间短期的权责授予关系。分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地、较固定地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中、下级主管人员手中。6、某企业中，营销副经理与行政副经理进行有关业务的交流属于（B）A.对角沟通B.平行沟通C.非正式沟通D.下行沟通★考核知识点:平行沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见：P177附1.1.6（考核知识点解释）：平行沟通重要是指同层次、不一样业务部门之间以及同级人员之间的沟通。7、下面说法不对的的是（B）。A.正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制原则。B.正反馈是在比较控制原则与现实环境规定的差距后矫正执行活动。C.负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动。D.负反馈是在比较既有工作实绩的差距后矫正执行活动。★考核知识点:反馈控制、前馈控制，参见章节名称：控制，控制的类型，参见：P191-192附1.1.7（考核知识点解释）：反馈控制、前馈控制：按照控制信息获取的时间点来划分，控制可以分为反馈控制、前馈控制和现场控制。1.反馈控制反馈控制是在活动完毕之后，通过对已发生的工作成果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定原则和目的脱离现实，这时采用措施调整计划(此为正反馈)。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检查、工作人员成绩评估等。反馈控制对于本次所完毕的活动已不再具有纠偏的作用，但它可以防止未来的行为再出现类似的偏差。2.前馈控制前馈控制意在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将也许出现的执行成果与计划规定的偏差预先确定出来(此为负前馈)，或者事先察觉内外环境条件也许发生的变化(此为正前馈)，以便提前采用合适的处理措施防止问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪地采用了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。正、负馈和前、反（后）馈概念的区别和联络如下：①正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制原则。②正反馈是在比较控制原则与现实环境规定的差距后调整控制原则。③负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动。④负反馈是在比较既有工作实绩的差距后矫正执行活动8、（A）在于保持完毕计划所必须的活动的连贯性和协调一致，保证活动系统内部过程发展的平衡并予以调整。A.组织职能B.计划职能C.鼓励职能D.控制职能★考核知识点:组织职能，参见章节名称：管理与管理学，管理的职能，参见：P4附1.1.8（考核知识点解释）：组织职能在于保持完毕计划所必须的活动的连贯性和协调一致，保证活动系统内部过程发展的平衡并予以调整。组织职能的任务是设计和维持一种职务构造，使人们明确自己在集体中的位置，理解自己在互相协调中所应起的作用，自觉地为实现集体目的而有效地工作。组织是从事管理活动的载体，包括对组织构造和组织行为的分析和研究。9、基层决策，即工段、班组一级的决策，是在平常生产经营活动中，为了提高效率而做出的决策，是短期技术性的业务决策，多属（B）。A.长期决策B.战术决策C.非程序化决策D.不确定型决策★考核知识点:基层决策，参见章节名称：决策与计划，决策的类型，参见：P39-40附1.1.9（考核知识点解释）：基层决策，即工段、班组一级的决策，是在平常生产经营活动中，为了提高效率而做出的决策，是短期技术性的业务决策，多属战术决策。10、对企业来说，下列属于不可控的前提条件的是（B）。A.进入新市场的时机B.经济周期C.工厂的选址D.企业的研究开发计划★考核知识点:所有可控、部分可控和不可控的前提条件，参见章节名称：决策与计划，计划的前提条件及预测，参见：P63-64附1.1.10（考核知识点解释）：所有可控、部分可控和不可控的前提条件：所有可控的前提条件是指那些企业自身可以加以控制的原因，如企业的研究开发计划、进入新市场的时机、工厂的选址等；部分可控的前提条件是指企业可以在一定程度上加以控制的原因，如企业的价格政策、职工的流动率、本企业的市场份额等；不可控的前提条件则是指企业自身无法控制的那些原因，如人口增长、政治环境、经济周期、政府的税率和税收政策等。11、某企业设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理，则该企业划分部门的措施是（B）。A.区域部门化B.职能部门化C.顾客部门化D.工艺部门化★考核知识点:职能部门化，参见章节名称：组织，划分部门的措施，参见：P113-114附1.1.11（考核知识点解释）：职能部门化：职能部门化是以组织的重要经营职能为基础设置部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。职能部门化有助于提高管理的专业化程度，有助于提高管理人员的技术水平和管理水平。不过，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，易导致所谓的“隧道视野”现象，也不利于高级管理人才的培养。如企业中设置生产、营销、财务、人力资源等部门是按职能划分的。12、人力资源最基本、最重要、最本质的特性是（B）。A.时效性B.能动性C.高增值性D.再生性★考核知识点:人力资源的重要特性，参见章节名称：人力资源管理，人力资源的重要特性，参见：P122-123附1.1.12（考核知识点解释）：人力资源的重要特性：①能动性能动性是人力资源最基本、最重要、最本质的特性。自然资源的载体是物质，而人力资源的载体则是劳动者的体力和脑力劳动。劳动者在劳动过程中，可以有目的、故意识地进行多种活动，能对自身行为做出抉择，并能积极调整自身与外部的关系。②时效性人有生命周期，人能从事劳动，能被开发运用的时间要受到个体生命周期的限制，人力资源假如不被及时开发运用，其价值会伴随时间的流逝而减少。因此对人力资源必须适时开发，及时运用，讲究时效性。③高增值性在现代社会中，人力资源的智力价值，即掌握了知识、技能和经验的人所带来的投资收益率，已远远超过了其他形态的资本的收益率。过去视人力为成本的观念，正逐渐为“人力是具有高增值性的宝贵资源”的新观念所取代。④再生性人力资源是一种可以无限开发的资源，人力资源的消耗，有别于其他资源的花费。由于人力资源是活的资源，具有主观能动性，在其自身的某一阶段的花费过程中，会由于再生而得到补充乃至发展。13、目前诸多大企业都实行所谓的“门户开放”政策（例如IBM），即鼓励各级员工通过多种途径直接向企业高层领导反应意见、提出提议，企业总裁也会设置专门的信箱，以接受这些意见或者埋怨。这里的沟通渠道可以当作是一种（B）。A.下行沟通B.上行沟通C.对角沟通D.横向沟通★考核知识点:上行沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见：P177附1.1.13（考核知识点解释）：按信息传播的方向划分⑴上行沟通上行沟通是指自下而上的沟通，即下级向上级汇报状况，反应问题。这种沟通既可以是书面的，也可以是口头的。⑵下行沟通下行沟通是指自上而下的沟通，即领导者以命令或文献的方式向下级公布指示、传达政策、安排和布置计划工作等。下行沟通是老式组织内最重要的一种沟通方式。⑶平行沟通平行沟通重要是指同层次、不一样业务部门之间以及同级人员之间的沟通。14、某产品的年产量是5万件，所耗固定成本为15万元，生产单位产品的变动成本为2元，若规定利润为总成本的20%，则该产品的售价至少应到达：（B）。A.5元B.6元C.7元D.8元★考核知识点:盈亏临界分析法，参见章节名称：决策与计划，决策措施，参见：P43-45附1.1.14（考核知识点解释）：盈亏临界分析又称损益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要内容。盈亏临界分析法是根据与决策方案有关的产品产销量、成本、利润之间的互相关系，来分析判断方案对企业盈亏发生的影响，评价和选择决策方案。盈亏平衡点是指企业在生产经营活动中所处的一种“收支平衡，不盈不亏”的状态。它反应着企业当时所处的经营状况和此后的发展方向，为企业的经营决策提供根据。解：设价格为P总成本=15+2×5=25（万元）利润=25×20%==5(万元)P×5-25=5因此P=6（元）15、（D）就是对一系列经典的事物进行观测分析，找出多种原因之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律，这种从经典到一般的研究措施也称为实证研究。A.演绎法B.调查法C.试验法D.归纳法★考核知识点:归纳法，参见章节名称：管理与管理学，管理学的特点和研究措施，参见：P11-12附1.1.15（考核知识点解释）：归纳法就是对一系列经典的事物进行观测分析，找出多种原因之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律，这种从经典到一般的研究措施也称为实证研究。16、法约尔提出的管理的五项职能是（A）。A.计划、组织、指挥、协调和控制B.计划、组织、决策、领导和控制C.计划、组织、决策、协调和控制D.计划、组织、鼓励、协调和控制★考核知识点:法约尔及其组织管理理论，参见章节名称：管理理论的发展历程，管法约尔及其组织管理理论，参见：P22附1.1.16（考核知识点解释）：管理包括计划、组织、协调、指挥和控制五种职能17、目的管理的提出者是（C）。A.泰罗B.法约尔C.德鲁克D.巴纳德★考核知识点:目的管理，参见章节名称：决策与计划，目的管理与项目计划，参见：P73附1.1.17（考核知识点解释）：目的管理是以目的为导向，以人为中心，以成果为原则，而使组织和个人获得最佳业绩的现代管理措施。目的管理是由美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其著《管理实践》中最先提出的，他提到了“目的管理的概念”，其后他又提出了“目的管理和自我控制”的主张。18、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双原因理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健原因的是：（C）。A.生理和自尊的需要B.生理、安全和自我实现的需要C.生理、安全和社交的需要D.安全和自我体现实现的需要★考核知识点:马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双原因理论，参见章节名称：鼓励，鼓励的基本理论，参见：P88-92附1.1.18（考核知识点解释）：赫茨伯格的双原因理论与马斯洛的需要层次理论有亲密的联络，其保健原因相称于生理、安全、社会交往等低层次需要，鼓励原因相称于尊重、自我实现等高层次需要。19、在职业生涯的（C）阶段，个人已经趋向于安心既有的工作，将重要精力放在保持既有的位置，而不再体现出先前的闯劲，但都积累了丰富的工作经验和专业知识。A.探索阶段B.确立阶段C.保持阶段D.衰退阶段★考核知识点:员工职业生涯规划，参见章节名称：人力资源管理，员工职业生涯规划，参见：P130-131附1.1.19（考核知识点解释）：保持阶段是职业生涯的后期阶段。这一时期个人已经趋向于安心既有的工作，将重要精力放在保持既有的位置，而不再体现出先前的闯劲，但都积累了丰富的工作经验和专业知识。管理者应当充足调动和运用这些人的积极性和资源。20、管理方格图中，9-9型对应的是（D）领导方式。A.任务型B.乡村俱乐部C.贫乏型D.团体型★考核知识点:管理方格论，参见章节名称：领导，领导理论，参见：P157附1.1.20（考核知识点解释）：①左下角的1-1为贫乏型管理，领导者采用不作为的方式，付出最小的努力进行工作；②右下角的9-1为任务型管理，领导者只重视工作效益而不重视下属的发展和士气；③左上角的1-9为乡村俱乐部型管理，领导者只重视支持和关怀下属而不重视工作效益；④坐标中心的5-5为中庸之道型管理，领导者仅仅维持足够的工作效率和领下属满意的士气；⑤右上角的9-9为团体型管理，领导者通过协调和综合能力提高工作效率与下属的士气。21、一家产品单一的跨国企业在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该企业的组织构造应考虑按（C）来划分。A.职能B.产品C.地区D.矩阵构造★考核知识点:划分部门的措施，参见章节名称：组织，组织的横向构造设计，参见：P113-115附1.1.21（考核知识点解释）：区域部门化是根据地理原因来设置管理部门，把不一样地区的经营业务和职责划归不一样部门全权负责。对于一种地区分布较广或经营业务波及区域较广的组织来说，按地区划分部门是必要的。由于不一样地区的政治经济形势、文化科学技术水平、顾客对产品的规定、购置习惯等均有很大差异。按地区划分部门，有助于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，尚有助于培养独当一面的管理人才。如：跨国企业组织中的地区事业部，都是按地区划分的部门（二）、多选题部分1、迈克尔•波特的“钻石体系”理论认为也许会加强本国企业发明竞争优势速度的原因重要包括（ABCD）。A.生产要素B.需求状况C.企业战略、构造、和竞争对手D.有关产业和支持新产业的体现★考核知识点:迈克尔·波特的竞争战略管理，参见章节名称：管理理论的发展历程，现代管理时代，参见：P29附1.2.1（考核知识点解释）：钻石体系：波特将他的研究延伸到了国家竞争力上，并提出了“钻石体系”的分析框架。他认为也许会加强本国企业发明竞争优势速度的原因重要包括如下几种方面：⑴生产要素。生产要素是指一种国家将基本条件转化成特殊优势的能力。⑵需求状况。需求状况是指本国市场对该产业所提供的产品或服务需求的数量和成熟度。⑶企业战略、构造、和竞争对手。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境和历史。若一种企业的所在地鼓励创新，有有关政策与规则刺激企业向研发技术、提高能力与增长固定资产方向去努力，企业就会增长竞争力。此外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不停的提高和改善。⑷有关产业和支持新产业的体现。一种产业向全球领先，就必须拥有全球一流的供应商，并从有关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供应商形成了一种能增进创新的产业族群。钻石体系是一种动态的体系，它内部的每一种原因都会影响其他原因的体现，同步政府政策、文化原因与领导魅力都会对各个原因产生很大的影响。假如掌握这些原因，将能重塑国家竞争优势。2、下列决策措施中属于主观决策法的有（BC）。A.盈亏临界分析法B.头脑风暴法C.特性列举法D.决策树法★考核知识点:主观决策法，参见章节名称：决策与计划，决策措施，参见：P42-43附1.2.2（考核知识点解释）：主观决策法：主观决策法，又称为决策的软技术，是指直接运用人们的知识、经验和能力进行决策的决策措施。关键是在决策的各阶段，根据既有的信息资料，提出决策目的、方案、参数，并做出对应的评价和选择。它合用于受社会政治经济原因影响较大的、所含原因错综复杂的、综合性的战略问题。主观决策法主观性强，论证不很严密，因此，必须将其与计量决策法有机地结合起来，决策才能精确而科学。主观决策法一般包括头脑风暴法、形态分析法、特性列举法等。3、美国心理学家奥德弗尔修正了马斯洛的需要层次理论，提出了ERG理论。他认为一种人的基本需要有（ABD）。A.生存B.互相关系C.实现D.成长★考核知识点:生存、关系、发展理论，参见章节名称：鼓励，生存、关系、发展理论，参见：P90附1.2.3（考核知识点解释）：奥尔德弗于70年代初提出了“生存、关系、发展理论”，是对马斯洛理论的一种修正。他把人的需要归结为生存(existence)、互相关系(relatedness)和成长(growth)，称为ERG理论。①生存的需要是人最基本的需要，包括了人的一切生理上的物质需要，人的衣食住行、酬劳、工作环境等基本条件都包括在此种需要当中。②互相关系的需要是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友谊、受人尊重等方面的需要。③发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。4、有关扁平构造的说法对的的有（ACD）。A.扁平构造有助于缩短上下级距离，亲密上下级之间的关系。B.管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。C.被管理者有较大的自主性和发明性。D.信息纵向流通速度快。★考核知识点:扁平构造，参见章节名称：组织，组织设计的基本原则与程序，参见：P112附1.2.4（考核知识点解释）：扁平构造和直式构造：按照管理幅度和管理层次的不一样，形成两种构造：扁平构造和直式构造。①扁平构造是指管理幅度大而管理层次少的构造。扁平构造有助于缩短上下级距离，亲密上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和发明性，也有助于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较差，管理宽度的加大，也增长了同级间互相沟通联络的困难。②直式构造就是管理层次多而管理幅度小的构造。直式构造具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增长，互相扯皮的事层出不穷，由于管理严密，影响了下级人员的积极性与发明性。因此，为了到达有效，应尽量地减少管理层次。5、领导的个人权力有（CD）。A.强制权力B.奖赏权力C.专家权力D.感召和参照权力★考核知识点:领导权力，参见章节名称：领导，领导权力，参见：P154-156附1.2.5（考核知识点解释）：在一种组织内部，权力可以按其来源不一样而分为5种。分别是法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召和参照权力。将重要依托法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力，而与个人原因有关的专家权力、感召和参照权力统称为个人权力。6、按沟通的功能和目的分类，沟通可以分为（AB）。A.工具沟通B.满足需要的沟通C.口头沟通D.书面沟通★考核知识点:沟通的类型，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见：P175附1.2.6（考核知识点解释）：按沟通的功能和目的分类⑴工具沟通。工具沟通的重要目的是传递信息，同步也将发送者自己的知识、经验、意见和规定等告诉接受者，以影响接受者的知觉、思想和态度体系，进而变化其行为。⑵满足需要的沟通。满足需要的沟通目的为体现情绪状态，解除紧张心理，征得对方同情、支持和谅解，从而满足个体心理上的需要和改善人际关系。7、从问题的重要性和影响程度来划分，控制可以分为（BCD）。A.现场控制B.任务控制C.管理控制D.战略控制★考核知识点:任务控制、管理控制和战略控制，参见章节名称：控制，控制类型，参见：P192附1.2.7（考核知识点解释）：从问题的重要性和影响程度来划分，控制可以分为任务控制、管理控制和战略控制。1.任务控制：亦称运行控制，重要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的。其控制的重要任务是保证按质、按量、按期和按成本完毕工作任务，因此以负反馈控制为主。2.管理控制：是一种财务控制，即运用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考核各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。管理控制通称为责任预算控制。3.战略控制：是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。在战略控制过程中常常也许引起战略计划重大修改或重新制定。8、下面有关分工原理说法对的的是（ACD）。A.分工可以提高劳动生产率B.分工不利于技术革新C.分工可以减少工作损失时间D.分工有助于加强管理，提高管理工作效率★考核知识点:分工原理，参见章节名称：管理与管理学，管理的基本原理与措施，参见：P13-14附1.2.8（考核知识点解释）：分工原理：在承认及其管理是一种可分的有机系统的前提下，对企业管理学各项职能和业务按照一定的原则进行分类，并有对应的单位和人员来承担各类工作。分工的作用：①分工可以提高劳动生产率②分工可以减少工作损失时间③分工有助于技术革新④分工有助于加强管理，提高管理工作效率9、下列属于非确定型决策措施的有（ABCD）。A.消极法B.乐观法C.折中法D.最小遗憾法★考核知识点:非确定型决策措施，参见章节名称：决策与计划，决策措施，参见：P46-48附1.2.9（考核知识点解释）：非确定型决策措施为未来事件的多种自然状态出现的概率不能肯定条件下采用的决策措施。在非确定型状况下，重要有如下几种决策措施：①消极法，就是最大最小收益法，也叫小中取大法。即先在每个方案中选用最小收益值，而后在选用的最小收益值中选用最大收益值所在的方案，作为采用方案。②乐观法，就是最大最大收益法，也叫大中取大法。即先在每方案中选用最大收益值，而后在选用的最大收益值中选用最大收益值所在的方案，作为采用方案。③折衷法，就是在上述两种措施之间进行折衷。折衷法的前提是最佳的自然状态和最差的自然状态均有也许出现。因此在运用此法时，决策者应当首先给最佳自然状态一种乐观系数，给最差自然状态一种消极系数，两者之和为1；然后用最佳自然状态下的期望收益值（收益乘以乐观系数）加上最差状态下的期望收益值（收益乘以消极系数），得出各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案。④最小遗憾法，就是大中取小法。即当某一状态出现时，将会明确哪个方案是收益值最大的方案，假如决策人当时并未采用这一方案，就会感到懊悔，则最大收益值与所采用的方案收益值之差，就称为懊悔值。从各方案的最大懊悔值中找出一种最小的懊悔值，懊悔值最小的那个方案就是被选中的方案。⑤平均法，就是等也许法。此措施的前提是多种自然状态发生的也许性是相似的，通过比较各个方案的损益值得平均值来进行方案的选择。在利润最大化目的下，选择平均利润最大的方案；在成本最小化目的下，选择平均成本最小的方案。10.计划的基本性质重要包括（ABCD）。A.目的性B.先导性C.普遍性D.效益性★考核知识点:计划的性质，参见章节名称：决策与计划，计划工作概述，参见：P55-56附1.2.10（考核知识点解释）：计划的性质:①计划的目的性计划工作致力于企业的目的或目的的实现。计划工作有助于组织或企业根据所要实现的目的，将人们的集体活动结合成一种彼此协调、互相支持、一直如一的力量，防止出现混乱和无序。②计划的先导性计划工作在各项管理职能中处在领先地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目的的实现，而意在确定目的及实现目的的途径的计划职能就理所当然地成为必须首先实行的职能。③计划的普遍性组织中的管理者，无论职位高下、职权大小，都或多或少地需要进行计划工作。计划工作是各级主管人员的一种共同的职能，尽管这些人由于所处的位置和所拥有的职权不一样，他们在从事计划工作中会有不一样的特点和范围，但计划工作是各级主管人员的一种共同的职能。④计划的效益性计划工作要讲求效益，效益是以实现计划目的所带来的收益扣除执行计划所支出的费用以及多种非预期的代价之后的总额来衡量。11、有关管理幅度的影响原因说法对的的是（BCD）。A.下级工作能力弱，可合适扩大管理面。B.管理者个人的知识、经验丰富，则可以加宽管理幅度。C.性质复杂的工作，应设置较窄的管理幅度。D.假如信息反馈快，管理幅度可合适加宽。★考核知识点:管理幅度，参见章节名称：组织，组织的纵向构造设计，参见：P111-112附1.2.11（考核知识点解释）：影响管理幅度的原因重要有：①职务的性质一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。由于高层多为决策性的工作，管理幅度要小某些；基层重要是平常的、反复的工作性质，因此管理幅度要大某些。②工作能力强弱工作能力包括管理者的工作能力和下级的工作能力。下级工作能力强，技术水平高，经验丰富，则管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，假如委派的任务下级不能胜任，则上级指导和监督下级的活动所花的时间无疑要增长，这时管理面势必要缩小。此外，管理者个人的知识、经验丰富，理解能力、体现能力和组织能力强，可迅速地把握问题的关键，则可以加宽管理幅度；反之，管理幅度就较窄。③工作自身的性质性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间保持常常的接触和联络，一起探讨完毕工作共同碰到的问题，因此，应设置较窄的管理幅度；相反，完毕简朴的工作，容许有较宽的管理幅度。④原则化和授权程度假如领导者善于同下级共同制定出若干工作原则，放手让下级按原则行事，并把某些较次要的问题授权下级处理，自己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加宽；相反，假如领导者对下属不放心，事必躬亲，又没有一套健全的工作原则，管理幅度太宽，必然精力不及，管理不周，以至贻误工作。⑤信息反馈状况假如信息反馈快，上下级意见能及时交流，左右关系能及时协调配合，管理幅度可合适加宽；反之，管理幅度应减小。12、直线管理人员在人力资源管理中的重要职责包括（ABCD）。A.提供拟招聘员工的资格条件B.引导新员工进入组织C.提高员工工作绩效D.控制劳动力成本★考核知识点:直线管理人员与人力资源管理部门在人力资源管理中的职责分工，参见章节名称：人力资源管理，人力资源管理工作的组织，参见：P131-133附1.2.12（考核知识点解释）：直线管理人员与人力资源管理部门在人力资源管理中的职责分工：直线管理人员的职责重要有：提供拟招聘员工的资格条件、面试、引导新员工进入组织、提高员工工作绩效、开发员工技能、控制劳动力成本等；人力资源管理部门的职责重要有：制定和推感人力资源政策和措施，保证既定的人事目的、人事政策及人事程序被直线管理人员认真贯彻执行，为直线管理人员提供协助和服务。人力资源管理人员向员工提供有关的人力资源信息，在互相需要和协助的前提下，建立起良好的沟通渠道。13、有关正式沟通与非正式沟通的说法对的的是（ACD）。A.正式沟通有较强的约束力，易于保密。B.正式沟通速度比较快。C.非正式沟通沟通以便，内容广泛，方式灵活。D.非正式沟通比较难以控制。★考核知识点:正式沟通与非正式沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见：P175-176附1.2.13（考核知识点解释）：1.正式沟通正式沟通指的是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。长处：沟通效果很好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息一般都采用这种沟通方式。缺陷：由于依托组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，并且显得刻板。如组织与组织之间的公函来往。在组织中，上级的命令、指示按系统逐层向下传送；下级的状况逐层向上汇报，以及组织内部规定的会议、汇报、请示、汇报制度等。2.非正式沟通非正式沟通指的是正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。长处：沟通以便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播某些不便正式沟通的信息。由于在这种沟通中比较轻易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供某些正式沟通中难以获得的信息。缺陷：一般说来这种非正式沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，轻易传播流言蜚语而混淆视听。14、按照控制信息获取的时间点来划分，控制可以分为（ABC）。A.反馈控制B.前馈控制C.现场控制D.管理控制★考核知识点:反馈控制、前馈控制和现场控制，参见章节名称：控制，控制类型，参见：P191-192附1.2.14（考核知识点解释）：按照控制信息获取的时间点来划分，控制可以分为反馈控制、前馈控制和现场控制。1.反馈控制反馈控制是在活动完毕之后，通过对已发生的工作成果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定原则和目的脱离现实，这时采用措施调整计划(此为正反馈)。2.前馈控制前馈控制意在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将也许出现的执行成果与计划规定的偏差预先确定出来(此为负前馈)，或者事先察觉内外环境条件也许发生的变化(此为正前馈)，以便提前采用合适的处理措施防止问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪地采用了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。3.现场控制现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同步就施予控制。15、管理学的特点包括（ABD）。A.一般性B.综合性C.精确性D.实践性★考核知识点:管理学的特点，参见章节名称：管理与管理学，管理学的特点和研究措施，参见：P10-11附1.2.15（考核知识点解释）：管理学的特点：①一般性管理学重要是研究管理活动中的共性原理和基础理论。既然是一般原理，它合用于一切企业组织和事业单位，它们为了实现本单位的既定目的，都需要完毕包括计划、组织、领导和控制等一系列的管理职能，协调多种关系。②综合性管理工作波及许多学科方面的业务和知识，概括起来有哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学等近20门学科，因此可以说管理学是一门交叉学科或边缘学科。它要在内容上和措施上综合运用上述多学科的成果，才能发挥自己的作用，这就充足地体现了该学科的综合性。③模糊性管理科学在整体上重视定性分析和定量分析相结合的措施，追求满意决策。因此在某种程度上讲，它是一门不精确的科学。④实践性管理学是为管理者提供管理的有用理论、原则、措施的实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。假如把管理学仅仅停留在某些理论方面的研究，就失去了学科自身的作用。16、流程再造的基本思想包括（BCD）。A.善于不停学习B.客户至上C.人本管理D.彻底改造★考核知识点:流程再造，参见章节名称：管理理论的发展历程，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮的企业再造，参见：P30附1.2.16（考核知识点解释）：流程再造的指导思想：①顾客至上。企业再造就是站在客户的立场上来重建企业，满足客户的需求是企业再造的出发点。②人本管理。再造后企业重要以流程小组为主，小组中的组员必须是复合型的人才，需要具有全面的知识和综合的理念，这一客观的规定推进员工不停的学习，实现挑战性目的。③彻底改造。企业再造不仅规定员工变化固有的观念，并且规定重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨般的巨大变化。企业再造不是要在业绩上获得点滴改善或逐渐提高，而是在经营业绩上缺的明显改善。17、从计划针对的对象范围可将计划分为（CD）。A.指向性计划B.详细性计划C.综合性计划D.专业性计划★考核知识点:计划的类型，参见章节名称：决策与计划，计划工作概述，参见：P58附1.2.17（考核知识点解释）：从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划组织的综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。在较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划也有的是综合性的，例如企业往往需要编制年度综合经营计划。专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它一般是综合性计划某首先内容的细化。例如，与企业经营活动直接有关的销售计划、生产计划。这些计划只波及企业活动的某首先，它们与综合性计划的关系是局部与整体的关系。18、战略管理的特点包括（ABCD）。A.全局性B.长远性C.稳定性D.合用性★考核知识点:战略管理的特点，参见章节名称：决策与计划，战略管理，参见：P49-50附1.2.18（考核知识点解释）：战略管理的特点：①全局性②主体性③长远性④合用性⑤科学性⑥稳定性19招聘中应当坚持的原则包括（ABCD）。A.公开的原则B.平等的原则C.竞争原则D.量才原则★考核知识点:招聘原则，参见章节名称：人力资源管理，员工的选聘和考核，参见：P136附1.2.19（考核知识点解释）：招聘中应当坚持如下原则：①公开原则②平等原则③竞争原则④全面原则⑤量才原则20、领导的职位权力包括（ABD）。A.强制权力B.奖赏权力C.专家权力D.法定权力★考核知识点:领导权力，参见章节名称：领导，领导权力，参见：P154-156附1.2.20（考核知识点解释）：将重要依托法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力，而与个人原因有关的专家权力、感召和参照权力统称为个人权力。21.构成控制系统的要素包括（BCD）A.信息系统B.偏差或变化的信息C.纠正偏差或调整原则和目的的行动措施D.控制的原则和目的★考核知识点:控制系统的构成要素，参见章节名称：控制，控制职能概述，参见：P191附1.2.21（考核知识点解释）：控制系统是由控制的原则和目的、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整原则和目的的行动措施３部分要素构成的。这３个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。（三）、判断题部分1、行为科学认为，非正式组织时聚时散，对于个人的行为影响不大，不是影响生产效率的重要原因。（错）★考核知识点:非正式组织，参见章节名称：管理理论的发展历程，现代管理时代，参见P24附1.3.1（考核知识点解释）人的组织可分为“正式组织”与“非正式组织”两种。正式组织是指企业行政组织体系中的各个环节的行政组织，是为了实现企业总目的而担当明确职能的组织机构，这种组织对于人有强制性。非正式组织是指人们在共同劳动、共同生活中，由于互相之间的联络而产生的共同感情自然形成的一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为准则或通例，规定个人服从，但没有强制性。这种非正式组织时聚时散，对于个人的行为影响很大，是影响生产效率的重要原因。2、现代决策理论认为最优化决策是可以实现的。（错）★考核知识点:决策的概念，参见章节名称：决策与计划，决策，参见P38-39附1.3.2（考核知识点解释）理论上的最优解，在现实中只能是难以实现的理想。因此，现代决策理论从实际可行出发，提出了新的准则——“足够好”的准则，只考虑与决策问题有关的、重要的、本质的原因，而省略次要的、非本质的原因。这样，就可以简化各变量之间的关系，以便建立数学模型和求解，使决策可以到达令人满意的、足够好的水平。3、亚当斯的公平理论表明，一种人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。（对）★考核知识点:公平理论，参见章节名称：鼓励，公平理论，参见P93-95附1.3.3（考核知识点解释）公平理论认为，当一种人做出了成绩并获得酬劳后来，他不仅关怀自己所得酬劳的绝对量，并且关怀自己所得酬劳的相对量。每个人都会自觉不自觉地把自己所获的酬劳与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较。4、管理幅度就是指一种上级管理者可以管理的下属的人数。（错）★考核知识点:管理幅度，参见章节名称：组织，组织的纵向构造设计，参见P111-112附1.3.4（考核知识点解释）管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不一样而有所差异，因而任何管理者的管理幅度均有一定的程度，超过一定程度，就不能做到详细、高效、对的的领导。5、根据复杂人假设，对不一样的人和不一样的状况应采用不一样的管理方式。（对）★考核知识点:复杂人假设，参见章节名称：领导，人性假设论，参见P159-160附1.3.5（考核知识点解释）复杂人假设：人是复杂的，不一样的人或同一种人在不一样的年龄和情境中会有不一样的体现。因此研究者们提出了复杂人假设，其内容如下：⑴人的需要是多种多样的，并且会根据不一样的时期、不一样的生活条件和环境而变化。⑵人在同一种时间内会有多种需要和动机。这些需要和动机互相作用、互相结合，形成了一种错综复杂的动机模式。⑶人在组织中生活可以产生新的需要和动机。在人生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境互相作用而形成的。⑷一种人在不一样的组织或同一组织的不一样部门工作时会形成不一样的动机。一种人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有也许非常活跃。⑸一种人与否感到满足或与否体现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。⑹人的需要和能力是有差异的，对于不一样的管理方式反应是不一样样的，没有一套适合任何状况、任何人的普遍的管理措施。根据这种假设，对不一样的人和不一样的状况应采用不一样的管理方式。6、全通道式沟通是一种开放式的网络系统，其中每个组员之间均有一定的联络，彼此理解。（对）★考核知识点:全通道式沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见P178附1.3.6（考核知识点解释）全通道式沟通是一种开放式的网络系统，其中每个组员之间均有一定的联络，彼此理解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道诸多，组织组员的平均满意程度高且差异小，因此士气高昂，合作气氛浓厚。这对于处理复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。不过，由于这种网络沟通渠道太多，易导致混乱，且又费时，影响工作效率。7、现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同步就施予控制。（对）★考核知识点:现场控制，参见章节名称：控制，控制的类型，参见P191-192附1.3.7（考核知识点解释）现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同步就施予控制。同步控制的措施有两种：一是驾驭控制，这种控制是在活动进展过程中随时监视环境原因的变动，一旦发现干扰原因介入便立即采用对策，以防执行中的偏差出现。另一是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或到达某种水平后才能继续进行下去。8、作业工作和管理工作是相对独立的不一样性质的工作，这意味着管理工作者不能去从事作业工作。（错）★考核知识点:管理的品性，参见章节名称：管理与管理学，管理的职能，参见P5附1.3.8（考核知识点解释）管理工作不一样于作业工作：作业工作是指在组织中专门从事详细生产业务活动和专门技术工作的人员进行的工作，多位于一线，直接从事生产与技术工作。管理工作则是为作业工作提供服务的活动，从本质上讲，就是通过他人并使他人同自己一起去完毕组织的目的和任务。作业工作和管理工作虽然是相对独立的不一样性质的工作，但这并不意味着管理工作者不能去从事作业工作。作为管理者要注意工作的主次。假如把大部分时间和精力都用于作业工作，那就等于忘掉了管理者的身份，因而也不也许成为称职的管理者。9、企业决策的实质是为寻求企业外部环境、内部条件和经营目的之间的动态平衡而做出的努力。（对）★考核知识点:决策的概念，参见章节名称：决策与计划，决策的概念，参见P38-39附1.3.9（考核知识点解释）决策概念包括如下几种要点：①决策应有明确合理的目的。这是决策的出发点和归宿。②决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采用一种。③必须懂得采用每种方案后也许出现的多种成果。④最终所选用的方案只能是“相对满意”，而不也许是最优的。⑤决策的实质是为寻求企业外部环境、内部条件和经营目的之间的动态平衡而作出的努力。10、在网络图中容许出现循环路线。（错）★考核知识点:绘制网络图的规则，参见章节名称：决策与计划，计划的措施，参见P64-68附1.3.10（考核知识点解释）绘制网络图的规则：①一种网络图只能有一种总开始点和总结束点②在网络图中，任意两个节点之间只能化一条箭线③在网络图中，尽量的防止或减少箭线的交叉④在网络图中不容许出现循环路线11、在一种部门的人员数量一定的状况下，一种管理者能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少。（对）★考核知识点:管理层次与管理幅度的关系，参见章节名称：组织，组织的纵向构造设计，参见P112附1.3.11（考核知识点解释）管理层次与管理幅度的关系：在一种部门的人员数量一定的状况下，一种管理者能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，对应地管理层次也越多。管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，理幅度越小，管理层次就越多。12一般个人会在职业生涯的保持阶段找到适合自己的职业并全身心地投入到有助于自己在此职业中获得永久发展的多种活动中去。（错）★考核知识点:员工的职业生涯规划，参见章节名称：人力资源管理，人力资源规划的制定，参见P130-131附1.3.12（考核知识点解释）一般来说，一种人的职业生涯可划分为４个重要阶段：探索阶段、确立阶段、保持阶段和衰退阶段。各个阶段有不一样的特性。确立阶段大概发生在一种人的青年及进入中年时期。一般个人会在这一阶段找到适合自己的职业并全身心地投入到有助于自己在此职业中获得永久发展的多种活动中去。这一过程在过去大都是在一种组织中完毕，而目前员工将通过不停跳槽，在几种组织中完毕。保持阶段是职业生涯的后期阶段。这一时期个人已经趋向于安心既有的工作，将重要精力放在保持既有的位置，而不再体现出先前的闯劲，但都积累了丰富的工作经验和专业知识。管理者应当充足调动和运用这些人的积极性和资源。13、假如在组织中需要发明出一种高昂的士气来实现组织目的，轮式沟通是一种行之有效的措施。（错）★考核知识点:轮式沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见P178附1.3.13（考核知识点解释）轮式沟通又称主管中心控制型沟通。该网络图中，只有一名组员是信息的汇集公布中心，相称于一种主管领导直接管理几种部门的权威控制系统。这种沟通形式集中程度高，信息传递快，主管者具有权威性。但由于沟通渠道少，组织组员满意程度低，士气往往受到较大的影响。14、在较低层次的管理控制中以正馈为手段的常规控制占重要地位，伴随组织层次的提高和管理责任的加重，负馈控制的成分就越来越大。（错）★考核知识点:战略控制，参见章节名称：控制，任务控制、管理控制和战略控制，参见P192附1.3.14（考核知识点解释）战略控制：是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。在战略控制过程中常常也许引起战略计划重大修改或重新制定。由于这个缘故，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称做是任务控制系统。在较低层次的管理控制中以负馈为手段的常规控制占重要地位，伴随组织层次的提高和管理责任的加重，正馈控制的成分就越来越大。15、管理的科学性和艺术性并不是互相排斥的，而在很大程度上是统一的和互相补充的。（对）★考核知识点:管理的品性，参见章节名称：管理与管理学，管理的品性，参见P5-6附1.3.15（考核知识点解释）管理工作是科学与艺术的统一：管理是一门科学。管理工作有其内在的规律性，管理的科学性表目前它是大量管理实践经验的升华，管理活动的基本规律以及从事管理活动的科学手段与措施，对从事任何管理工作均有重要的指导作用。管理工作者都要认真地学习它，掌握它的本质。管理是一门艺术。鉴于管理工作的复杂性，任何管理理论都不能为所有的管理者提供处理一切问题的原则答案。管理工作者只有根据管理基本理论和基本措施，亲密结合实际，根据实际状况的变化，运用自身的才智和丰富的实践经验，才能获得良好的管理成果。管理的科学性和艺术性并不是互相排斥的，而在很大程度上是统一的和互相补充的。16超Ｙ理论认为，对发明性的、非反复性的、任务量不易测定的工作，则应采用X理论进行管理。（错）★考核知识点:Ｘ、Ｙ、Ｚ理论，参见章节名称：管理理论的发展历程，行为科学学派，参见P25-26附1.3.16（考核知识点解释）超Ｙ理论重要观点是：不一样性质的工作应采用不一样的管理方式，对例行的、反复性的、任务量轻易测量的工作，应采用X理论进行管理；对发明性的、非反复性的、任务量不易测定的工作，则应采用Ｙ理论进行管理。一般来说，人员文化素质较低，易于接受Ｘ理论管理方式，人员文化素质较高，则欢迎Ｙ理论管理方式。17、计划是高层管理者和中层管理者的重要职能，并不是基层管理者的重要职能。（错）★考核知识点:计划的普遍性，参见章节名称：决策与计划，计划的性质，参见P55-56附1.3.17（考核知识点解释）计划的普遍性：组织中的管理者，无论职位高下、职权大小，都或多或少地需要进行计划工作。计划工作是各级主管人员的一种共同的职能，尽管这些人由于所处的位置和所拥有的职权不一样，他们在从事计划工作中会有不一样的特点和范围，但计划工作是各级主管人员的一种共同的职能。18、根据马斯洛的需要层次理论，五种需要的等级循序是固定不变的，不存在着等级倒置现象。（错）★考核知识点:需要层次理论，参见章节名称：鼓励，需要层次理论，参见P88-90附1.3.18（考核知识点解释）五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。一种状况是，有人的愿望也许永远保持着僵化或低下的状态，即有人也许只寻求低层次的需要而不再追求高层次的需要；另一种状况是，有人也许牺牲低层次的需要而寻求实现高层次的需要，那些具有崇高理想的的人，虽然低层次的需要尚未得到满足，仍会追求高层次需要。一般来说，人的多种需要的出现往往取决于本人的职业、年龄、性格、受教育程度、经历和社会背景等。19、招聘范围确实定应当重要根据所需人才的分布规律和活动范围，同步考虑人才资源的供求关系和招聘成本。（对）★考核知识点:招聘范围确实定，参见章节名称：人力资源管理，员工的选聘和考核，参见P138附1.3.19（考核知识点解释）招聘范围确实定：招聘范围确实定应当重要根据所需人才的分布规律和活动范围，同步考虑人才资源的供求关系和招聘成本。20、非正式组织的领导者并不拥有职位权力，其影响力就重要来源于其个人的力量。（对）★考核知识点:领导权力，参见章节名称：领导，领导权力，参见P154-156附1.3.20（考核知识点解释）将重要依托法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力，而与个人原因有关的专家权力、感召和参照权力统称为个人权力。正式组织中有效的领导者应当是兼具职位权力和个人权力的领导。仅有职位权力的领导者只会是指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领袖。非正式组织的领导者并不拥有职位权力，但却能使周围的人对他一呼百应，其影响力就重要来源于其个人的力量。21、计划为控制工作提供原则，没有计划，控制也就没有根据。（对）★考核知识点:控制与计划的关系，参见章节名称：控制，控制职能概述，参见P189附1.3.21（考核知识点解释）控制与计划既是互相区别，又是紧密相连的。计划为控制工作提供原则，没有计划，控制也就没有根据。但假如只编制计划，不对其执行状况进行控制，计划目的就很难得到圆满实现。控制与计划两职能之间的关系不仅体目前计划提供控制原则，也体目前控制保证计划实现这一“前提”与“手段”的关系上：有些计划自身的作用就已具有控制的意义；广义的控制职能实际上也包括了对计划的修改和重定。二、主观部分：（一）、名词解释1、管理★考核知识点：管理的概念，参见章节名称：管理与管理学，管理的概念，参见P2-3附2.1.1：（考核知识点解释）所谓管理是指：人们在认识客观对象的基础上，通过决策、计划、组织、领导和控制，有效地使用人、财、物，以到达共同目的的一种社会活动过程。2、鼓励★考核知识点：鼓励的概念，参见章节名称：鼓励，鼓励概述，参见P87附2.1.2：（考核知识点解释）所谓鼓励，重要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目的前进的心理活动过程。3、战略管理★考核知识点：战略管理的概念，参见章节名称：决策与计划，战略管理，参见P49附2.1.3：（考核知识点解释）企业根据自己的关键业务，分析所处的内外部环境条件，制定和实行、评价和控制、修正和变革企业战略目的，以实现企业一定期期内的全局而长远发展的一系列动态管理过程。4、组织工作★考核知识点：组织工作的含义，参见章节名称：组织，组织工作概述，参见P107-108附2.1.4：（考核知识点解释）组织工作作为一项管理职能，是指在组织目的已经确定的状况下，将实现组织目的所需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不一样的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，规定这些层次和部门间的互相配合关系。5、学习型组织★考核知识点：学习型组织的含义，参见章节名称：管理理论的发展历程，现代管理时代，参见P30-31附2.1.5：（考核知识点解释）学习型组织，是指通过培养整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化组织。6、正式沟通★考核知识点：正式沟通的概念，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见P175附2.1.6：（考核知识点解释）正式沟通指的是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。7、管理学★考核知识点：管理学的概念，参见章节名称：管理与管理学，管理学的特点和研究措施，参见P10附2.1.7：（考核知识点解释）所谓管理学是指系统地研究管理活动的基本规律和一般措施的科学。8、正强化★考核知识点：强化理论，参见章节名称：鼓励，强化理论，参见P95-97附2.1.8：（考核知识点解释）正强化指通过予以被强化者合适酬劳的方式，借以肯定某种行为，使其反复此种行为。酬劳的内容可以多种多样，如增长薪金、提高职位、对其工作成果的承认和赞赏。9、管理幅度★考核知识点：管理幅度，参见章节名称：组织，组织的纵向构造设计，参见P111附2.1.9：（考核知识点解释）管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。10、权威★考核知识点：领导权威，参见章节名称：领导，领导权威与领导方式，参见P165-166附2.1.10：（考核知识点解释）权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是一种信息交流的对话系统。11、产业集群★考核知识点：产业集群，参见章节名称：管理理论的发展历程，迈克尔·波特的战略管理，参见P29-30附2.1.11：（考核知识点解释）产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理位置上集中，有交互关联性的企业、专业化的供应商、金融机构、有关产业的厂商及其他有关机构构成的群体。12、双向沟通★考核知识点：双向沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见P178-179附2.1.12：（考核知识点解释）双向沟通是指信息的发送者和接受者的位置不停变换的沟通方式。13、弹性原理★考核知识点：弹性原理，参见章节名称：管理与管理学，管理的基本原理与措施，参见14附2.1.13：（考核知识点解释）弹性原理是指组织为了到达一定的目的，在组织外部环境和内部条件发生变化时，有能力适应这种变化在管理上的可调性。14、负强化★考核知识点：强化理论，参见章节名称：鼓励，强化理论，参见P96附2.1.14：（考核知识点解释）负强化指预先告知人们某种不符合规定的行为也许引起的不良后果，以使人们采用符合规定的行为或回避不符合规定的行为，从而防止或消除不良后果。15、部门化★考核知识点：部门化，参见章节名称：组织，组织的横向构造设计，参见P113附2.1.15：（考核知识点解释）部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。16、沟通★考核知识点：沟通的概念，参见章节名称：沟通，沟通的概念和作用，参见P174附2.1.16：（考核知识点解释）沟通，简朴地说就是信息交流，就是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应的过程。17、目的管理★考核知识点：目的管理，参见章节名称：决策与计划，目的管理与项目计划，参见P73附2.1.17：（考核知识点解释）目的管理是以目的为导向，以人为中心，以成果为原则，而使组织和个人获得最佳业绩的现代管理措施。18、控制★考核知识点：控制的概念，参见章节名称：控制，控制职能概述，参见P189附2.1.18：（考核知识点解释）控制，从其最老式的意义方面说，就是按照计划原则来衡量所获得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目的的实现。（二）、简答1、简述马克思•韦伯基于法理基础上的官僚制的特点★考核知识点：马克斯·韦伯及其理想的行政组织理论，参见章节名称：管理理论的发展历程，古典管理时代，参见P23附2.2.1：（考核知识点解释）马克思•韦伯基于法理基础上的官僚制有如下特点：①劳动的明确分工及组织的专业化②等级制度明确③明确而详细的规章制度④管理人员实行委任制且不是企业的所有者⑤规范的升迁制度，按年资和工作成绩考虑升迁⑥员工的挑选必须通过正式的考试和培训2、简述人力资源规划的程序★考核知识点：人力资源规划的程序，参见章节名称：人力资源管理，人力资源规划的制定，参见P127-130附2.2.2：（考核知识点解释）企业制定人力资源规划的程序，大体上分六个环节：①外部条件分析②分析预测企业未来的人力资源需求③分析企业未来人力资源的可用性④分析比较企业人力资源的供需状况，确定招聘需求⑤制定人力资源开发和管理的详细规划⑥对人力资源规划的执行和实行进行管理3、简述组织工作的原则★考核知识点：组织工作的原则，参见章节名称：组织，组织设计的基本原则与程序，参见P109-110附2.2.3：（考核知识点解释）组织工作中应遵照的原则：①统一指挥原则②例外原则③等级原则④部门化原则⑤分权原则⑥适度管理幅度原则⑦弹性组织原则4、简述双向沟通的长处与缺陷★考核知识点：双向沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见P178-179附2.2.4：（考核知识点解释）长处：信息的传递有反馈，精确性较高。由于受讯者有反馈意见的机会，使他有参与感，易保持良好的气氛和人际关系，有助于意见沟通和建立双方的感情。缺陷：由于信息的发送者随时也许遭到受讯者的质询、批评或挑剔，因而对发讯者的心理压力较大，规定也较高；同步，这种沟通方式比较费时，信息传递速度也较慢。5、简述战略计划的基本特点★考核知识点：战略计划的基本特点，参见章节名称：决策与计划，战略计划与战术计划，参见P58-59附2.2.5：（考核知识点解释）战略计划的基本特点为：①时间跨度大，波及的范围广；②内容抽象、概括，不规定直接的可操作性；③计划方案的使用往往是一次性的；④计划的前提条件大多是不确定的，计划执行成果也带有很大的不确定性。6、简述实行集权的优势★考核知识点：实行集权的优势，参见章节名称：领导，分权、集权与授权，参见P161附2.2.6：（考核知识点解释）实行集权的优势①政令统一、原则统一、便于统筹全局②指挥以便，命令轻易贯彻执行③有助于形成统一的企业形象④轻易形成排山倒海的气势⑤便于集中力量应付危局7、简述法约尔提出的14条管理原则★考核知识点：法约尔及其组织管理理论，参见章节名称：管理理论的发展历程，古典管理时代，参见P22-23附2.2.7：（考核知识点解释）管理的一般原则：⑴分工：劳动分工并不仅限于技术工作，也合用于管理活动；劳动分工可提高效率。⑵权力与责任：权力是指挥他人的“权”以及促使他人服从的“力”；责任是执行权力时的奖惩；权责应当对应。⑶纪律：要维护纪律的有效性，必须做到协议明确公正、领导者以身作则、奖惩合理。⑷统一指挥：每一种下属只服从一种上级指挥，只向一种上级做汇报。⑸统一方向：每一项具有共同目的的组织活动只有一位管理者、一种计划，并沿同一种方向进行。⑹个人利益服从集体利益：任何一位员工的个人利益不应当高于组织的整体利益。⑺酬劳合理：保证酬劳合理公正，能奖励有益的努力和激发员工的热情。⑻集权与分权：给下属足够的权力以便其很好地完毕任务。管理层应在不一样环境下确定合适的集权程度和分权程度。⑼等级链与跳板：通过等级链传递信息保证命令的统一和行动的一致；建立跳板防止信息延迟，实现迅速可靠的横向联络。⑽秩序：组织必须保持一种秩序。⑾公平：管理者对下属一视同仁。⑿人员的稳定：管理者鼓励既有人员稳定在自己的岗位上。⒀首创精神：培养下属的创新意识和创新能力。⒁团结精神：统一指挥，加强沟通，增进组织团结友好。8、简述矩阵式组织构造的长处和缺陷★考核知识点：矩阵式组织构造，参见章节名称：组织，几种经典的组织构造，参见P116-117附2.2.8：（考核知识点解释）长处：灵活和适应性强，有助于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有助于开发新技术、新产品和激发组织组员的发明性。缺陷：稳定性差，双重职权关系轻易引起冲突，同步还也许导致项目经理过多、机构臃肿。9、简述管理工作中运用强化理论时应遵照的原则★考核知识点：强化理论，参见章节名称：鼓励，强化理论，参见P95-97附2.2.9：（考核知识点解释）管理工作中运用强化理论时应遵照的原则：①要明确强化的目的或目的，明确预期的行为方向，使被强化者的行为符合组织的规定。②要选准强化物。③要及时反馈。④要尽量运用正强化的方式，防止运用惩罚的方式10、简述非正式沟通的长处与缺陷★考核知识点：非正式沟通，参见章节名称：沟通，沟通的类型与措施，参见P175-176附2.2.10：（考核知识点解释）长处：沟通以便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播某些不便正式沟通的信息。由于在这种沟通中比较轻易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供某些正式沟通中难以获得的信息。缺陷：一般说来这种非正式沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，轻易传播流言蜚语而混淆视听。11、简述计划的性质★考核知识点：计划的性质，参见章节名称：决策与计划，计划工作概述，参见P55-56附2.2.11：（考核知识点解释）计划有如下基本性质：①计划的目的性②计划的先导性③计划的普遍性④计划的效益性12、简述实行分权的优势★考核知识点：实行分权的优势，参见章节名称：领导，分权、集权和授权，参见P160附2.2.12：（考核知识点解释）实行分权的优势：①减轻最高管理层某些决策的承担，并迫使高层管理人员放权。②鼓励制定决策和承担职权与责任。③在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。④增进建立和运用也许增进人们积极性的广泛控制机制。⑤能做到对各个组织单位的执行状况进行比较。⑥便于建立利润中心。⑦有助于产品多样化。⑧增进一般管理人员的培养。⑨有助于适应飞速变化的环境。13、简述战术计划的重要特点★考核知识点：战术计划，参见章节名称：决策与计划，计划的类型，参见P58-59附2.2.13：（考核知识点解释）战术计划的重要特点：①时间跨度较短，覆盖的范围较窄；②内容详细、明确，并规定具有可操作性；③计划的任务重要是规定怎样在已知条件下实现企业的各项分目的。④战术计划的风险程度比战略计划低。14、简述分权制的特点★考核知识点：分权制与集权制，参见章节名称：领导，集权、分权和授权，参见P162附2.2.14：（考核知识点解释）分权制的特点是：①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完毕规定的目的为限；③在统一规划下可独立经营；④实行独立核算，有一定的财务支配权。15、简述行为科学学派的重要特点★考核知识点：行为科学学派的产生及特点，参见章节名称：管理理论的发展历程，行为科学学派，参见P24附2.2.15：（考核知识点解释）行为科学学派的重要特点：