研发变革管理培训教材

研发变革管理

精品资料网课程目录2、项目启动3、项目计划4、项目控制1、概述

精品资料网单元一、概述研发（R&D）R：研究D：开发概念、技术（预研/开发）、样品、产品（预研/开发）、商品概述有关研发的基本概念

精品资料网企业经营的三种模式项目型产品型运营型

精品资料网产品生命周期概念开发验证发布项目启动计划决策产品发布计划概念评审生命周期管理产品开发产品运营产品策划市场需求产品规划

精品资料网产品成功的标准市场成功财务成功

精品资料网如何理解市场成功和财务成功利润市场份额防火墙产品利润产品

精品资料网产品生命周期管理架构启动计划经验数据库控制总结项目管理体系PMT市场管理体系公司愿景与目标产品线战略（平台/技术/产品）产品决策管理计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系项目任务书产品开发项目任务书技术/平台开发项目任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理流程、工具、方法公司KPI项目KPI公司战略绩效管理体系资源部门KPI产品线KPICRMRDMERPOA企业知识门户（EKP）基于业务IT规划路标规划业务计划产品线业务计划竞争信息战略分解技术发展市场需求PACPAC流程驱动的组织体系商品化商品化PDTPDTLMT产品开发体系（R）（M）资源资源资源研发市场支持PM职位体系和技术任职资格技术开发（T）平台开发（V）TDT技术开发体系

精品资料网五个团队的责任PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策PMT：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋机构（做正确的事）PDT：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责（把事情做正确）LMT：生命周期管理团队，负责产品运营TDT：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责

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精品资料网单元二、项目启动项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一款手机举办一场婚礼什么是项目？

精品资料网具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求靠项目团队的努力来实现项目的特征

精品资料网什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）

精品资料网项目管理过程

精品资料网生命周期项目管理过程与开发过程的关系发布验证开发计划概念启动执行控制计划收尾启动执行控制计划收尾启动执行控制计划收尾项目管理过程产品开发项目周期（项目经理）产品生命周期（产品经理）产品策划过程

精品资料网明确项目目标组建项目组制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络项目管理全过程包括以下工作

精品资料网项目管理的九大知识领域项目管理领域项目综合管理项目计划管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理

精品资料网项目管理领域与过程组合

精品资料网项目启动前的准备工作下达项目任务书组建项目团队准备项目环境项目开工会

精品资料网研发模式的演变

精品资料网跨部门的产品开发团队（PDT）项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程手册定价投入产出分析竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试知识产权成本核算培训标准项目经理物料计划

精品资料网跨部门团队的好处资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习

精品资料网容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上

精品资料网优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任

精品资料网不同组织结构的特点组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理角色兼职兼职全职全职全职

精品资料网公司总经理人力资源部总监财务部总监产品线总监结构部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品行销经理采购部经理工艺部经理生产计划经理工程部经理客服部经理PDT经理APDT经理BPDT经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构PAC

精品资料网矩阵式组织的难点为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难

精品资料网项目经理（LPDT）的职责领导整个项目小组与管理层进行沟通对项目的成功负责

精品资料网项目经理素质模型项目管理（含团队合作）35%沟通及处理冲突15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%

精品资料网小组的职能专家对职能部门的交付负责管理外围小组核心成员的角色及义务

精品资料网独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，“Justdoit”在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组，非常小的项目，职能部门在项目中的工作不多外围小组成员的角色及义务

精品资料网提供职能领域的技术领导建立优异的职能部门团队支持PDT工作职能部门经理的角色及义务

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精品资料网计划的作用单元三、项目计划为什么要做计划？

精品资料网研发项目计划常见问题（一）不重视计划，为做计划而做计划项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴项目计划没有分层分级，不具可操作性

精品资料网研发项目计划常见问题（二）工作任务分解不全面，受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵

精品资料网项目计划管理的核心过程活动排序范围计划活动定义活动工期估算进度计划制定范围定义资源计划成本估算项目计划制定和控制风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理质量管理计划质量管理成本预算

精品资料网项目进度管理分为5个步骤活动排序活动定义活动工期估算进度计划制定项目计划控制

精品资料网一个完整的计划包括以下要素：任务名称及层次时间进度阶段里程碑资源成本完成标志上层任务的约束下层任务的配合计划的内容

精品资料网产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。计划制定的原则

精品资料网四级计划体系项目经理市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）

精品资料网WBS(工作分解结构)WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。

精品资料网WBS分解方法当只需要列出活动清单，则可采用头脑风暴法－－未考虑活动间的依赖关系当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解；然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；当一个开发团队有现成的规范的WBS模板或其他类似项目的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。

精品资料网WBS示例

精品资料网计划工具RDM应用

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精品资料网分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划

精品资料网常用的控制手段进度质量风险成本工作日志★★项目例会★★★★关键路径★★并行工作★★资源调整★★★★绩效考核★★★沟通★★★变更★★★★评审★★★审计★

精品资料网工作日志RDM工作日志+每日反馈其它公司采用的工作日志方式（表格模板）提醒：工作日志不是记流水帐工作日志纳入考核

精品资料网项目例会例会频度（周或双周）例会重点上周计划完成情况（计划完成率）风险滚动管理问题跟踪研发费用审视下周计划调整提醒：项目例会不谈技术细节

精品资料网关键路径什么是关键路径？向关键路径要时间，向非关键路径要资源

精品资料网串行变并行跨部门开发团队关键路径任务分细，异步启动模块化、标准化、CBB异步开发

精品资料网资源调整能力、工作负荷调整资源（增加、调换、释放）

精品资料网绩效考核项目经理要有考核权PDT考核的KPI示例RDM考核思路

精品资料网沟通项目经理与项目成员的沟通项目经理与部门经理的沟通项目经理与高层领导的沟通

精品资料网变更控制技术变更：需求变更规格变更工程变更非技术变更项目计划变更预算变更

精品资料网审计CPDQL项目过程审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计

精品资料网评审操作中的常见问题评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会评审会偏离主题、陷入过多的技术细节没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准

精品资料网产品测试管理产品开发中的技术评审点的设置TR1：产品需求TR2：总体方案TR3：样机（功能和性能）TR4：量产概念计划开发发布验证生命周期TR2TR4TR3TR1至少4个评审点

精品资料网技术评审过程制定评审计划评审要素表自检评审材料准备技术评审会议评审报告PDT经理审核报告评审报告发布评审结论执行评审报告会签遗留问题跟踪

精品资料网技术评审涉及的角色与职责项目经理（LPDT）最终拍板者（可以参加会议，也可以不参加）LPDT没把握，就向PAC汇报

精品资料网技术评审涉及的角色与职责质量保证人员（PQA）过程把关（组织自检、组织会议、确保评审流程规范执行）

精品资料网技术评审涉及的角色与职责系统工程师（SE）技术最终把关（平衡各专业领域的意见）

精品资料网技术评审涉及的角色与职责评审专家（PDT核心代表）代表各专业领域发表意见可以向专业领域的其它专家求助，但由核心代表承担责