精益生产系列（12）价值流分析

价值流分析什么是价值流？设计流物流信息流从原材料到用户手上的产品的物流从提出要求到产品送货的信息流从概念到投产的设计/工艺流价值流是企业产生价值的所有活动过程。价值流2023/6/17

Saturday3詹姆斯。沃麦克丹尼尔。琼斯只要有一个为顾客生产的产品就有一个价值流挑战在于发现它价值流分析的根本目标消除浪费什么是浪费增值非增值越战美越军队构成看增值与非增值战争长达12年，美军投入兵力54.3万人，死亡5.6万余人，受伤30多万人，耗资4000多亿美元。案例分析----琼斯博士的度假旅行排队等候安全检查排队等候通过海关在候机厅等候排队等候登机在飞机里等候（2小时空中交通 延迟）飞到克里特（3小时）排队等候取行李排队等候移民局官员查问排队等候过海关把行李装在客车上在客车时等候乘客车到别墅（45分钟）卸行李，拿进别墅在别墅等候登记（晚上9：00）琼斯博士想要的服务：一个没有麻烦的整体服务：把人和行李运到机场、坐飞机到克里特岛、坐车到别墅，还有别墅本身的服务。打电话给旅行社预约收到寄来的机票打电话给出租车公司预约等候出租车装行李（8：00）开车到机场（3小时15分钟）按照航空公司要求在飞机起飞前2小时到达卸行李排队等着换外汇排队等候登记案例分析----琼斯博士的度假旅行8全部旅行时间：实际用在旅途上的时间：排队和等候时间：排队次数：行李拿上拿下次数：13小时7小时（54%）6小时10次7次检查次数（都问同样的问题）：7次涉及到经营组织： 19个企业存在哪些浪费请大家仔细想一想……企业存在哪些浪费？让价值更好地流动起来触目惊心的价值陷阱（如一个汽车从原材料到客户手中的时间与原材料加工过程的时间的比较）疏通企业价值流经脉流起来，更精彩学会观察倾听客户的声音（从内外部客户阐述）发现真正的价值（企业很多工作并不创造价值）三现主义：关注现场（增值流）、现物（物流）、现实（价值流）不同的价值流，反映不同的企业思维玉米地玉米仓储焦糖厂焦糖仓储原浆厂制罐厂冷轧厂热轧厂冶炼厂还原厂铝土矿杉树林纸厂制盒厂盒制品仓库罐装厂食糖仓储糖厂甜菜仓储甜菜地可口可乐的价值流汇聚过程价值流分析：为企业绘制一幅管理的地图作业流问题与需求系统能力价值流分析将可以为企业流程诊断提供最真实全面的依据，从而让信息系统突出主题，有的放矢信息流物流价值流分析的意义持续改进（CI）价值流分析业务流程重组（BPR）价值流应用：制造工程优化（工艺流）孤立工作区大量的缓冲区工作不平衡(浪费大量能力)质量一致性差将孤岛作业变为流水作业价值流的应用：物流规划（物流）仓库酿造库房包装仓库供应部仓库仓库供应部物流中心仓库酿造生产线包装生产线物流工段现状内部物流领料方式人员分散仓库与作业现场彼此是黑箱未来内部物流配送方式专门的物流团队，物流人员与生产人员分离仓库与作业现场相互透明包装生产线酿造生产线某公司物流变革价值流应用：企业信息化（信息流）业务流程重组企业价值流信息化ERP一个好的信息系统，需要科学的方法，只有这样，ERP的皇冠才会闪闪发光价值流的五个原则精确地确定特定产品的价值识别出每种产品的价值流使价值不间断的流动让用户拉动价值永远追求尽善尽美价值流分析和优化的基本过程定义价值Supportingtext

here.……现状调查Supportingtext

here.……绘制现状图Supportingtext

here.……分析现状图Supportingtext

here.……设计未来图Supportingtext

here.……实时未来图Supportingtext

here.……（一）定义价值传统企业价值流存在的问题传统的大批量生产和部门分隔的观念，导致价值流被分隔成一个个相互隔离的“村落”。在每一个“村落”里都是以自己的方式运作。“村落”内部与“村落”之间积压着大量的中间产品、资金和信息。顾客定义价值从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度定义价值。使价值流活动朝着顾客需要的最终目标流动。推倒部门高墙打破部门间的界限，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动，搞清每一步骤和环节，对它们进行描述和分析。（二）绘制现状图绘制要点：围绕某个区域工厂生产的某一种产品来开展（如某汽车配套厂的座椅和后桥等）使用A3图纸，手工绘画，独立完成一幅价值流图沿着整个门到门的价值流快速地、逆着物流的方向（从成品发货端开始向价值流的上游）走上一圈，对整个流程和各个过程之间的顺序产生一个初步的认识，再返回到每一个过程去采集详细的信息填写数据栏画库存画物流路线画信息流画时间轴画过程块从顾客开始绘制步骤绘制价值流图所用的图标XY车间生产过程XYZ公司外部供应商生产时间=换模具时间=3班2%的废品数据箱每天300件库

存周一周三货车运送

最大20件

FIFO先进先出顺序流动绘制价值流图所用的图标推动箭头成品向顾客移动手动信息流电子信息流操作工顺序拉动环绘制价值流图所用的图标缓存或备用库存超市每周计划计划OXOX负荷平衡盒取货看板生产看板看板符号看板位置拉动排序索取从顾客开始（顾客）（顾客需求：包含顾客的月需求、包装方式等）在图纸的右上角绘出顾客及顾客的要求画过程块绘制基本的生产过程：过程块一个过程块代表一个过程或者说是一个物流连续的区域物流在过程块中流动，过程块停止于过程和物流中断的地方画出主要的供应商（工厂符号）过程块按顺序从左到右排列在每一个过程块下面画一个数据栏数据栏（1）周转时间（C/T）：一件产品离开此过程到下一件产品离开此过程所需要的时间（以秒为单位）换产调整时间（C/O）：换型的时间生产批次间隔（EPE）：批量生产时，每隔多少天生产一次每种零件周期变差工作时间（减去休息后的工作时间）……C/T=C/O=27600秒可用……填写数据栏（顾客）（工种1）（人数等）（工种2）（人数等）（运输）（人数等）C/T=C/O=27600秒可用……C/T=C/O=27600秒可用……（供应商）送货详情画库存使用“警告三角形”符号来记录位置和库存的数量（顾客）（工种2）（人数等）（运输）（工种1）（人数等）C/T=C/O=27600秒可用……C/T=

C/O=27600秒可用……（主供应商）送货详情在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）库（人数等）在制品（库存数量）生产控制部门与信息流生产控制部门：是生产的控制环节，功能是：对信息进行处理向过程块发出生产指令向运输部门发出日送货安排向外协厂发出订货指令信息流：每个过程生产的依据。用细箭头表示。当信息通过电子方式，而不是通过书面方式传递时，用闪电状细箭头表示用一个小方框符号描述不同的信息流箭头。努力使用箭头把所有正式的计划过程和信息过程并入价值流图中（顾客）（工种2）（人数等）（运输）（工种1）（人数等）C/T=C/O=27600秒可用……C/T=

C/O=27600秒可用……（主供应商）送货详情在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）生产部月订货计划月订货计划日需求计划周需求计划周生产计划画信息流用粗线把各过程块连接在一起（顾客）（工种1）（人数等）（工种2）（人数等）（运输）C/T=C/O=27600秒可用……C/T=

C/O=27600秒可用……（主供应商）送货详情在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）生产部月订货计划月订货计划日需求计划周需求计划周生产计划画物流线路从原材料的运送到将产品发货这个全过程所需要的时间。（顾客）（工种1）（人数等）（工种2）（人数等）（运输）C/T=C/O=27600秒可用……C/T=C/O=27600秒可用（主供应商）送货详情在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）生产部月订货计划月订货计划日需求计划周需求计划周生产计划生产供货时间=增值时间=库存数量/顾客日需求库存数量/顾客

……日需求库存数量/顾客日需求C/T=C/T=画时间线（三）分析现状图三个分析概念：断点、迂回点、贬值点断点：指的是信息传递到某一部门后，该部门不用做任何信息处理，也不需要响应的情况。迂回点：信息传递到某一点后，未作处理即被返回到信息的发出部门的情况。物流也存在迂回点的情况贬值点：某库存点库存数量过多，存在贬值的可能，该库存点即贬值点。用户经销商办事处销售公司计划室综合管理部计划室生产制造部计划室采购部计划采购室生产制造部外协室外协供应商I宝钢I开料冲压车间I一焊车间二焊车间涂装老线涂装新线一总车间二总车间储运部采购部物流管理室I外购供应商加工周期=0.5h生产节拍=3'换型时间=20'可

靠

性=94%有效时间=15h加工周期=6h生产节拍=3'换型时间=3'可

靠

性=94%有效时间=24h加工周期=4h生产节拍=2'30"换型时间=0可

靠

性=94%有效时间=15h加工周期=15"生产节拍=3"换型时间=30'可

靠

性=94%有效时间=15hIIInventory

Time50d 0.5d 15d 8h 8h 7h 14dProcessing

Time15s0.5h6h4h结论：总生产时间：1941.5h(81d)增值时间：10.5h

占0.54%I柳州五菱汽车股份有限公司价值流现状图（初稿）价值流研究小组

2001.3I息信物流流推

动

式

物

流存动市缓

冲

或

安

全

库

存

I 库拉超（四）设计未来图绘制未来状态图考虑的几个关键问题需求方面：对于距顾客最近的下游过程的有效工作时间和节拍时间是多少？是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？物流方面：在哪可以使用连续流动过程？为了控制上游过程的生产，需要在哪儿使用超市拉动系统？信息流方面：在生产链中的哪一点（定拍过程）下达生产计划？如何在定拍过程均衡多品种（混线）生产？在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量？支持改进：在确定未来状态设计时为了使价值流流动，哪些过程改进是必须的？用户经销商办事处信息处理中心采购部计划采购室宝钢I开料一焊车间二焊车间涂装老线涂装新线一总车间二总车间储运部采购部物流管理室供应商加工周期=0.5h生产节拍=3'换型时间=20'可

靠

性=94%有效时间=15h加工周期=6h生产节拍=3'换型时间=3'可

靠

性=94%有效时间=24h加工周期=4h生产节拍=2'30"换型时间=0可

靠

性=94%有效时间=15h加工周期=15"生产节拍=3"换型时间=30'可

靠

性=94%有效时间=15h柳州五菱汽车股份有限公司价值流未来状态图（初稿）价值流研究小组

2001.3冲压车间大RDC小RDC小RDC小RDC面漆支链信物息流流推

动

式

物

流存动市缓

冲

或

安

全

库

存I 库拉超（五）实现未来图价值流图只是一个工具只有设法实现未来价值流图你的价值流分析才有意义实现未来图将实施过程分解成几个环节定拍环——定拍环包含你的顾客和定拍过程之间的材料和信息流制造环——在定拍环的上游，你的制造系统存在着材料和信息流

供应商环——你的供应商和你的制造系统之间存在着材料和信息流供应商环公 司 价 值 流制造环定拍环制定一个价值流改进方案制造系统生产过程价值流改进方案背景4

月下旬，制造部组织对生产过程开展了一次价值流研究，通过对

6330、PSN、PLN等三个主流产品、共

30

台车进行制造周期的测定，形成了包含冲压、车身、涂装、总装等生产过程的价值流图。现状分析生产过程的制造周期过长，平均每台车的制造周期为

35.6

小时各生产环节稳定性差，最大离散指数（标准差）达

454，标准差超过

100

的达8

处之多。非增值时间过长，尤其是车身上线、车身库存、总装返修、总装调试等环节，

其中从车身下线到入库平均时间为

7.3，近一个工作日。信息管理薄弱，各生产环节的信息不能很好的跟踪计划管理不够完善，计划执行存在不合理的地方改进目标将制造周期从

35.6小时缩短为

23.97

小时将各生产环节的离散指数（标准差）降低到

50

以下。加强信息管理，改变计划方式，优化制造管理流程。实施方法成立价值流改进小组：组长：姚佐平副组长：石国勇组员：周慎昶、莫玉和、崔志远、赵耀鹏、陆虹、唐锡能、王建荣、郭昆丰、黄集长、毛清华小组工作形式：各子项目负责人根据改进计划制定实施办法小组每两周召开一次小组工作会议改进计划项目负责人

子项目支持部门完善信息流，提高生产信息准确性制造部、规划部车身生产跟踪跟踪涂装底漆车身进出信息责任人

完成时间各车间主任

10

月陆虹

10

月上旬完善条码跟踪系统，建立指标系统研究并提出条码控制系统方案建立基于条码跟踪与控制系统的制造过程控制平台黄荣12

月车间、制造部配置码信息管理车身车间加强信息管理

姚佐平跟踪异常或不合格品流转信息黄柳生

10

月上旬各车间主任

10

月上旬质量部调整总装储备链管理方式将涂装储备链转总装管理储备链改造时清理4.

车身进储备链排序郭昆丰3.

储备链上存放超时及不合格车身