物流管理课件-一体化的物流供应链规划

一体化的物流供应链规划

引例

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔依赖其“直销模式”始终保持着较高的收益，市场份额也不断增加。它成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

引例

戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(JustInTime)生产，就是因为它有一个效率超乎寻常的一体化供应链，以及其常常超过200%的年均增长速度。这些成绩的取得主要得益于戴尔出色的供应链物流规划和管理能力。它不是简单地控制企业内部的生产流程，而是以整个供应链为着眼点，进行包括零部件供应商、库存、生产流程以及产品运达最终顾客的各个阶段的严格高效地规划和管理。引例供应商源源不断地提供没有瑕疵的产品；物料的低库存与成品的零库存；反应敏捷的电子化生产流程；与全球速递合作的产品运送模式共同保证了戴尔的价格优势，赢得了市场。总而言之，是供应链的规划和管理铸就了戴尔“不可复制”的成功。7.1一体化的供应链关系

供应链的概念

供应链(supplychain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个网链结构模式。7.1.1物流与供应链的区别供应链的概念

它实际上是一种从最初的原材料供应商到最终消费者物质运动过程中环环相扣的紧密依存关系，既包括一个企业内的生产流程，又包括供应商和客户的相关流程，还包括供应商的供应商、客户的客户的相关流程，从而构成了一个完整的、有机的供需链。供应链的概念

供应链也叫做需求链(DemandChain)，即企业间为满足消费者的需求进行业务上的联合，反映买方市场条件下，供应链是由客户的需求拉动而非由供应商推动的特点。又因为在对原材料进行加工、并经流通等行业最终将成品送到消费者手中的过程中，相关企业通过附加某种价值和服务实行连锁，所以供应链也被称为价值链(ValueChain)。物流与供应链的区别从时间维度上看，供应链是物流的延伸；从概念本身来看，供应链是物流的系统化。从时间维度上看

随着物流概念内涵和外延的不断演化，物流功能活动向着系统化、集成化和综合化的方向迅速发展。同时，伴随着全球化步伐的迈进，在市场需求逐步趋于个性化、多样化，产品生命周期不断缩短，信息技术的发展突飞猛进的大背景下，传统的纵向一体化管理模式已无法适应外部的环境变化，日益暴露出种种弊端。如企业投资负担增加，丧失市场机会的风险加大，面临众多的竞争对手，却被迫从事自己不擅长的业务活动，企业竞争力被削弱等等。从时间维度上看

为消除上述弊端，提高企业的核心竞争力，企业管理模式开始变革。“横向一体化”思想悄然兴起，它利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只需将全部精力集中于自己的核心业务。这样就形成了一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了“供应链”。从时间维度上看

因而，从时间维度看：供应链的思想是随着物流思想的发展而提出和逐步获得完善的，它是物流思想的深化。也就是说，供应链管理是物流管理的延伸。它起源于对物流思想的深入研究，但现在已经超越了传统的物流管理范畴，成为了一种适应现代市场竞争形式的全新经营管理理念。从概念本身来看

物贯穿于供应链的全过程，从供应商到核心企业的供应物流，核心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分销物流，以及伴随而生的废弃物物流、回收物流等，形成了以核心企业为集散中心的物流体系。从这个角度看，物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分。从概念本身来看

供应链管理超越了个别企业，对整个供应链的所有企业的物流实施一体化管理，也就是说由链中的企业共同对供应链的物流活动进行管理和优化，它所创造的效益也不是单个企业的物流管理所能比拟的。从概念本身来看

较之以物流，供应链管理最重要的特点就是必须面临来自链上所有企业博弈的风险，需要针对战略合作伙伴关系进行系统化、一体化的管理。

7.1.2一体化供应链管理的概念

美国PittiglioRabinTodd&Mcgrath公司的调查分析结果说明，实施一体化供应链管理的企业可以获得下列益处：引例引例一体化供应链管理的实施使产品总成本下降10%；位于供应链系统中的企业按时交货率提高了15%以上；引例整个供应链的订货－生产周期缩短了25%~35%；供应链中的企业的生产率提高了10%以上；核心企业的资产增长率为15%~20%。引例

那么，什么是一体化供应链管理呢？供应链管理的内容是什么呢？为了说明这两个问题，就必须先讨论供应链管理的概念。供应链管理的概念

“供应链管理”是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所作的计划、操作和控制。供应链管理的概念

供应链管理的关键就是活动的集成。它是供应链活动在“纯理念”和“纯集成”之间的一种集成连续统一体，整个供应链管理系统就是一条由终端客户驱动的无缝需求管道。供应链管理的内容

供应链管理生产计划供应物流需求供应链管理必须注意的问题随机性问题。包括运输渠道可靠性、需求不确定性、价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确定等的研究。供应链结构性问题。包括规模经济性、选址决策、生产技术选择、产品决策、联盟网络等的研究。供应链管理必须注意的问题供应链的全球化问题。包括贸易壁垒、税收、政治环境、产品各国差异性等的研究。协调机制问题。如供应和生产的一体化供应链管理的概念

一体化供应链管理指的是以最大限度的满足顾客需求为导向，对供应链上的相关企业进行系统化、集成化的管理，达到提高供应链整体的生产效率和反应速度，并同时达到降低供应链生产成本的目的。7.1.3一体化供应链管理的特点与传统的管理思想相比较一体化供应链管理属于企业的战略管理思想

一体化供应链管理是一种集成化、系统化的管理理念

一体化供应链管理重视企业间伙伴关系的建立和保持

一体化供应链管理思想的中心就是“高顾客满意度”

一体化供应链管理的特点与传统的物流思想相比较一体化供应链管理是物流管理发展到集约化阶段的产物

物流管理是一体化供应链管理中的重要内容

一体化供应链管理的发展

供应链管理思想源于“横向一体化”的管理模式。一体化供应链管理的发展

20世纪的40年代～60年代，企业所处的市场环境相对稳定，“大而全”的“纵向一体化”管理模式盛极一时，总体上来说还是非常有效的。

一体化供应链管理的发展

20世纪80年代以来，技术进步和市场需求多样化使得产品生命周期大大缩短，企业面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务水平的压力。不断变化的市场要求企业能够加快反应速度，以低成本不断开发符合用户期望的“个性化产品”去占领市场，增加企业的订单赢得要素。“纵向一体化”管理模式的弊端

1、基建和开发新产品所需要的大量固有资金投入大大增加了企业的投资负担；2、先期建设周期过长可能使企业承担丧失市场时机的风险；

3、企业被迫从事并不擅长的业务，导致整体生产效率的低下，并且无法集中精力发展自己的核心业务；

4、企业在每个业务领域都直接面临着众多的竞争对手；

5、企业的行业风险加大。一体化供应链管理的发展

鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之兴起的“横向一体化”管理模式迅速普及。一体化供应链管理的发展“横向一体化”的基本理念就是整合企业外部资源快速响应市场需求，本企业只关心自己的核心竞争能力和核心业务。供应链思想的发展阶段

供应链概念自20世纪80年代末期提出至今不足二十年。它的发展过程大体上可以分为以下三个阶段：供应链管理的萌芽阶段供应链管理思想的初步形成一体化供应链管理思想的发展一体化供应链管理思想的发展给予协同合作更多的关注，链上企业的协同合作是一体化供应链管理的基础；一体化供应链管理要求链上企业管理职能的延伸一体化供应链管理推动了一体化服务提供商的出现和发展案例7－1

LimitedLogisticsServices公司建立无缝式的世界级供应链案例7－1LimitedLogisticsServices公司是Limited的一个子公司，它为Limited的11家零售企业以及它们的产品销售网点提供供应链支持。它的主要目标就是有效地管理企业遍布全球的供应链。这个年营业额逾92亿美元的服装业零售巨头在北美有5600家商店，并有大约4500名员工遍布60多个从事产品外包装和将产品运至那些商店的工作。案例7－1LimitedLogisticsServices公司总裁及首席执行官NicholasJ.LaHowchic解释说：“我们一直想办法加快运输环节，使得我们的服装等产品能从遍布在60多个国家的供应商、目录销售客户以及电子商务客户的手中。”“我们不断地问自己：我们如何为品牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵活多样？”案例7－1

对于LaHowchic来说，与企业的各个部门间建立密切的关系是十分重要的。因为供应链策略的执行完全依赖于Limited公司各主要流程的整合，其中包括商店/目录销售、物流分配、生产、销售及总量计划、设计与营销、研究开发、财务、信息技术以及相应的管理。案例7－1

LaHowchic说：“供应链的一体化是为了真正满足消费者的需求。我们在供应链中所作的一切事情都是围绕着这个最根本的信念进行的。我们一直在致力于提高供应链的整体质量水平，以便更有效的对消费者的需求做出快速的反应。要做到这一点，我们必须在所有相互关联的商业流程中，从原材料的外包环节一直到制成品的销售环节，进一步提高信息和产品的流动效应。案例7－1

技术是供应链一体化的最根本的驱动器。LimitedLogisticsServices公司采用了先进的运输管理系统来对全球货物的流动进行管理，同时引进了仓库管理系统来管理和补充仓库运作，还将先进的规划系统与Limited的营业系统实行了对接，以便及时的适应市场的变化。案例7－1

LaHowchic认为，信息系统今后将在提升企业全程供应链的超前能力方面发挥十分突出的作用。他说：“我们正在迅速地建立起供应商、物流服务提供商和我们之间的全面的电子商务平台。与此同时，越来越多的Limited的客户开始在网上购物。另外，我们还打算重组我们的商务系统，向我们的客户提供更有效的服务——无论他们以何种方式购物。”案例7－1

LaHowchic先生的一个核心观点就是供应链管理可以以不同的方式为企业带来增值，其中包括：增加利润——通过供应链支持近乎完美的物流运作，同时积极地参与到制定产品营销策略的活动中并贯彻执行；提高质量——提高产品、运作及服务的质量，缩短在途物品的库存天数；降低经营成本——提高库存周转率，降低物品的库存天数；提高固定资产的利用率——确定准确的数量、规格及发货地址，积极有效地利用固定资产的投资；全球性成本优化——充分利用各国海关关税以及配额的优惠政策。案例7－1通过这种增值，LimitedLogisticsServices公司相信这一定可以全面提高质量，不但包括产品的质量，也包括把产品推向市场的运作质量以及服务的质量。质量的提高同样可以帮助企业充分地利用Limited的供应链资源，从而使LimitedLogisticsServices公司能更集中精力实行行之有效的无缝式管理，从而提高整个企业的整体市场竞争能力。思考题案例中提到：LimitedLogisticsServices公司总裁及首席执行官NicholasJ.LaHowchic不断地问自己：“我们如何为品牌战略提供增值服务？我们怎样使用供应链作为我们的竞争武器？我们如何降低产品的周转时间？我们又如何使自己的运作更加灵活多样？”请根据你的理解谈谈他们最后是怎样解决上述几个问题的？思考题

你认为信息系统在一体化供应链中的作用是什么？

请简要概括一下案例中有几处涉及到本文所讲述的供应链思想？分别是什么？7.2一体化供应链的竞争优势一体化供应链的竞争优势1、一体化供应链管理有助于提高企业的市场竞争能力2、一体化供应链管理是以顾客需求为导向的3、链上企业间的联盟是供应链一体化管理的物质基础4、一体化供应链管理通过降低供应链的整体成本，而使得链上节点企业的独立成本也得到降低。

案例7－2本田美国公司的供应商管理机制

案例7－2

日本Honda公司为开拓美国市场，将本田美国公司设在了俄亥俄州，并采用零部件供应本地化的原则。本田美国公司生产汽车的零部件本地产达90%，只有少数零部件来自于日本公司的总部。本田美国公司的大多数供应商与它的总装厂距离不超过150公里，能很好地保持JIT供货，总装厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。案例7－2

本田公司与供应商之间建立的是一种长期相互信赖的合作关系，这种关系确立的基础则是业绩标准。只要供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终生供应商。本田公司也采用各种激励措施并提供支持帮助，使供应商成为世界一流。具体的措施有：案例7－240名工程师在采购部门协助供应商解决进厂原材料的产品质量问题；120名工程师在质量控制部门协助供应商提高产品生产率和质量保证水平；2名管理人员协助供应商改善员工管理；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；案例7－2对供应商的特定难题，成立特殊工作小组帮助解决；定期检查供应商运作情况，包括财务和商业计划等；直接与供应商上层沟通，并外派高层领导人到供应商所在地工作，以加强相互间的了解与沟通，确保供应商的高质量。案例7－2

本田美国公司1986年开始选择Donnelly公司为它生产车内玻璃，当时该公司的核心能力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相互间关系越来越密切，企业文化和价值观逐步相互认同。本田公司开始建议并帮助Donnelly公司生产外玻璃，这虽然不是Donnelly公司的强项，但是在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃，他们之间的订单从第一年的500万美元，到1997年已经发展到了6000万美元。思考题Honda公司在开拓美国市场的过程中，都采取了哪些举措？这些举措体现了什么供应链思想？谈谈你对这些举措的看法。Donnelly公司和Honda公司的企业文化和价值观逐步相互认同说明了什么问题？7.3基于供应链的物流管理基于供应链的物流管理

供应链管理包含的内容非常丰富，但其中最为核心也是迄今为止供应链管理思想应用最为成功的部分就是基于供应链思想的物流管理。7.3.1以顾客为核心的供应链管理

供应链管理思想的本质就是需求原理。

引例

Zara公司是一家资产超过20亿美元的时装零售企业。她每天分析从门店汇总上来的数据，并通过门店经理、总部的战略制定人员和供货商的联合会议来讨论最新的设计。Zara公司实现了不到15天的生产周期和每周2次的门店存货更新，由此带来的销售结果非常令人鼓舞。在零售大环境普遍不景气的条件下，Zara公司实现门店销售增长超过25%，年利润增长超过34%的骄人业绩，以客户为导向的供应链管理在其中功不可没。需求驱动原理

需求驱动原理认为：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。

订单驱动模式在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料（零部件）采购订单，原材料（零部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动模式用户需求订单商品采购订单产品制造订单原材料(零部件)采购订单最终用户分销商生产商供应商订单驱动模式示意图

这是一种逆向拉动运作模式，它以用户为中心，驱动力来源于最终用户。

案例7－3

菲亚特汽车公司——再造物流系统，满足多变的客户需求案例7－31991初，菲亚特汽车公司首席执行官保罗·坎特雷拉先生正面临着一个问题。菲亚特汽车公司正在重新设计三个主要品牌的产品系列，总投资约250亿美元。但是，坎特雷拉先生认为，仅仅有出色的产品还无法在欧洲市场上具有竞争能力，对最终用户的服务必须也要像产品一样出色。案例7－3

当时，菲亚特是欧洲六大汽车制造商之一，其销售市场主要在意大利和西欧。1991年，菲亚特正处在一个良性循环的末期，高峰时期在欧洲的市场份额达到了15.2%，仅次于大众－奥迪集团，居第二位。它经营三个主要品牌：菲亚特、蓝旗亚和阿尔法罗密欧，产品定位主要是在量产车市场。公司财务状况良好，债务少且资金流动性极高，但也有一些困难展现出来。案例7－3

菲亚特认为，杰出的客户服务不仅是今后竞争中的关键武器，而且是支持新旧车型顺利交替必不可少的条件。坎特雷拉先生要求在1993年底以前，当第一个也是最重要的新车型——菲亚特Punto车型推向市场时，公司必须达到有竞争力的服务水平，主要目标包括：①现车销售交车时间：一周；②按客户订单生产交车时间：90%六周内，100%八周内；③承诺交车时间可靠度：95%在承诺日期本周内，100%不超过承诺日期下一周；④与最终客户订单要求配置一致性100%。案例7－3这些目标与1991年的情况相比可以说是一个最大的突破。当时菲亚特在欧洲以内现车交车时间是2～4周，而按经销商订单生产的时间是10～15周，而且承诺的交车时间也没有任何的保证。此外，与最终用户要求的配置一致性只有40%。案例7－3为了设计和实施一个能够达到目标的物流流程，公司从物流、系统、制造、采购、组织、国内以及国外销售等部门抽调专职中层经理人员组成了项目组。此外，AT科尔尼公司作为国际著名管理咨询公司也被聘请加入项目组，以共享他们的国际经验并借鉴竞争对手的先进经验。案例7－3坎特雷拉先生在向项目组布置任务时明确表示，无需过多考虑最终解决方案的成本问题，他认为可能增加的成本支出将被销售增长的正面效应完全抵消。当然，如果能找到既能提供有竞争力的服务又能降低成本的解决方案就更理想了。思考题1、在进行物流系统再造之前，菲亚特汽车公司面临着什么样困难？也就是说，再造物流系统的市场背景是怎样的？2、为提高客户服务水平，菲亚特做出了哪些努力？你是否认为这些措施切实有效呢？思考题3、用你已掌握的物流知识分析菲亚特的物流流程在改造前都存在哪些问题，他们计划采用什么措施来解决这些呢？你认为还能有什么样的解决方法呢？抑或你还发现了哪些他们没有发现的问题呢？思考题4、项目组最后一致通过了新物流系统必须做到的几点，你对这几点有什么看法？7.3.2

基于供应链的物流管理传统物流管理模式的缺陷

信息共享性差2.反应迟钝3.库存管理不善4、物流系统协作性和一体化程度低供应链管理环境下物流管理所面临的问题实现快速准时交货的措施方面的问题；零库存或低在库率的实现问题；低成本准时的物资采购策略和供应商的管理方式的问题；物流信息的充分共享问题，包括信息的正向和逆向传递过程的优化问题；供应链管理环境下物流管理所面临的问题物流系统的敏捷性和灵活性问题以及供应链的柔性问题；供应链上的物流活动实现无缝式连接的问题；基于整个供应链的综合物流活动的规划问题；以满足客户需求为目标的物流策略的实施问题等。基于供应链的物流管理的特点信息渠道四通八达，信息共享成为可能物流管理战略全局化一体化程度提高服务方式灵活多样提高了用户的满意度供应链管理环境下的物流管理战略示意图

供应链管理环境下物流管理的基本功能

库存管理订购过程管理配销管理仓库管理7.3.3敏捷供应链

敏捷供应链(AgileSupplyChain，简称ASC)可以概括为：在竞争、合作、动态的市场环境中，由供应商、制造商、分销商以及最终客户等实体构成的快速响应环境变化的动态供需网络。

敏捷供应链更强调“敏捷”性

敏捷供应链具有很好的开放性、互操作性和可重构性，能够快速适应环境或市场的变化。它可以根据动态联盟的形成和解体（企业重组）进行快速的重构和调整，敏捷供应链要求能通过供应链的管理来促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。敏捷供应链还支持以下功能

支持迅速结盟、结盟后的优化运行以及结盟的平稳解体；支持动态联盟各企业间敏捷供应链管理系统的功能；敏捷供应链还支持以下功能

结盟企业能够根据敏捷化和动态联盟的要求方便地进行组织、管理和调整；可以集成各种供应链管理系统和管理及生成系统。敏捷供应链的内容

敏捷供应链运行方面的内容有：供应链产品需求预测和计划、需求订单处理；基于供应链管理的产品计划，产品设计工程，产品技术保证；基于供应链管理的制造管理，生产集成计划、跟踪和控制；敏捷供应链的内容

敏捷供应链运行方面的内容有：企业内部与企业之间的物料采购供应计划；物流管理，包括运输控制、库存控制、仓储管理等；企业间的资金流管理，包括汇率、成本等问题。敏捷供应链的内容

敏捷供应链组织结构方面的内容主要包括：战略性合作伙伴关系；供应链的设计（全球节点企业、资源的评价、选择和定位）；敏捷供应链的内容敏捷供应链组织结构方面的内容主要包括：基于供应链的用户服务、分销管理、市场营销等；供应链的绩效评价与控制；基于Internet的供应链交互信息管理和EDI技术。敏捷供应链的特点市场敏感虚拟流程一体化基于网络7.4

物流系统规划与一体化供应链的关系物流系统规划

与一体化供应链的关系

物流系统规划的主要内容和目标就是构建一体化供应链，而一体化供应链也为物流系统的设计和规划提供了舞台和背景。目前，供应链管理思想最为广泛也最为成功的应用就是物流领域。7.4.1

物流规划对一体化供应链的作用

一体化物流供应链是物流系统规划的客观环境，供应链管理理念也是物流系统规划的指导思想。物流系统规划也促进了物流供应链的一体化进程和供应链管理思想的发展。无论是对物流子系统进行自下而上的设计，还是自上而下在供应链环境下对物流系统进行战略规划，又或者是为整条供应链提供物流系统服务的物流系统服务提供商，都对一体化供应链有着不同程度的影响。7.5一体化的物流供应链规划一体化的物流供应链规划

一体化物流供应链规划的实现步骤：第一阶段：基础建设；第二阶段：职能集成；第三阶段：企业内部物流供应链一体化规划；第四阶段：外部物流供应链一体化规划；第五阶段：一体化物流供应链动态联盟第一阶段：基础建设

这一阶段是在原有企业物流供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响物流供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的物流供应链。

第二阶段：职能集成

职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施一体化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。第二阶段：职能集成此时供应链管理主要有以下特征：将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。强调降低成本而不注重操作水平的提高。积极为用户提供各种服务，满足用户需求。第二阶段：职能集成此时供应链管理主要有以下特征：

职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。

具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。第三阶段：企业内部物流供应链一体化规划

这一阶段要实现企业直接控制的领域的一体化集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的一体化集成，形成内部一体化供应链。集成的输出是一体化的计划和控制系统。为了支持企业内部一体化物流供应链规划，主要采用供应链计划（SupplyChainPlanning，SCP）和ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统来实施一体化的计划和控制。

第三阶段：企业内部物流供应链一体化规划此阶段的物流供应链规划具有以下特征：

强调战术问题而非战略问题。

制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。

强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。

从采购到分销的完整系统具有可见性。信息技术（InformationTechnology，简称IT）的应用。第四阶段：

外部物流供应链一体化规划

实现一体化物流供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部物流供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化物流供应网链。而与物流供应链上的相关企业建立良好的合作伙伴关系，即所谓的物流供应链合作关系是集成化供应链管理的关键。第五阶段：

一体化物流供应链动态联盟

一体化物流供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代了传统的商务手段。这是物流供应链管理发展的必然趋势。一体化物流供应链的规划原则集成和分解相结合的原则；精炼化原则；集优化原则；协作性原则；创新性原则；战略性原则案例7－5三菱化工公司物流系统规划模型的建立

案例7－5化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。案例7－5

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工