生产车间规划设计(经典)

目录一、主要内容简介.21、改良主要内容.22、限制因素.23、推动方法.2二、改良方法运用.31、生产车间整理、整改.3(1)整理：.3(2)整改：.32、人、机、料、法、环管理优化.4（1）对人员的管理——OJT.4（2）对设备的管理——TPM.4（3）对物料的管理.4（4）法、环管理.53、工序优化.54、设备布局优化.65、流程（排产、流水线设计）优化.6（1）排产设计.7（2）流水线设计.96、履行力的提高.9三、各任务间的关系.9四、管理上的其余问题.101、职工是“社会人”而非“经济人”102、成立责任制.103、改良推动注意事项.10五、进度安排.11六、总结11生产车间规划设计一、主要内容简介生产车间规划设计是从科学管理角度出发，对人员、物料、设备、能源、信息等所构成的集成系统，运用数学、运筹学和社会科学的特意知识和技术，联合工程剖析与设计的原理和方法，对该系统进行Plan（计划）、Do（实行）、Check（检查）、Action（处理）。1、改良主要内容我以为此后生产车间改良主要内容以下：生产车间5S，三定，目视化管理；人、机、料、法、环管理优化；工序优化；设备布局优化；流程优化［排产、加工方式（流水线）设计］；履行力的提高；2、限制因素改良计划可否顺利进行取决于以下几个因素：目标正确、领导支持；管理制度健全、履行果断；方法科学、操作人员支持；4）管理上的科学；、推动方法改良永无止境，坚持先易后难、逐渐、全面的推动改良工作，由粗到细，由细到精，进而千锤百炼。二、改良方法运用1、生产车间整理、整改目前我公司生产车间工具、物料等摆放还不够齐整，所以造成了准备时间、找寻工具等时间过长，所以改良早期，首当其冲的应当对生产车间进行整理整改。整理：将工作场所全部东西区分为有必需的与不用要的

把必需的东西与不用要的东西明确地、严格地域分开来；

吧必需的东西分为：常常使用的和极少使用的，而后对其区分进行管理；

不用要的东西要赶快办理掉。目的：●腾出空间，空间活用；●防备误用、误送；图：5S管理的成效图整改：

对整理以后留在现场的必需的物件分门别类搁置，摆列齐整。

明确数目，并进行有效地表记。目的：●工作场所了如指掌●整齐整齐的工作环境●除去搜寻物件的时间●除去过多的积压物件。规定每类物件、工具的搁置范围，每天检查；整改依照"3定"原则进行：定点、定容、定量。定点：放在哪里适合；定容：用什么容器、颜色；定量：规定适合的数目；2、人、机、料、法、环管理优化（1）对人员的管理——OJT所谓OJT，就是OntheJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上级和技术娴熟的老职工对部下、一般职工和新职工们经过平时的工作，对必需的知识、技术、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特色是在详细工作中，两方一边示范解说、一边实践学习。有了不明之处能够就地咨询、增补、纠正，还能够在互动中发现过去工作操作中的不足、不合理之处，共同改良。也称为“职场内培训”。对人的管理依照选、育、用、留的思想来进行，即为：选出优异的操作人员，对其进行培训使之成为多能工，用他来管理生产车间中某条流水线或某几段工序；比如：选出某个手脚灵巧、思想矫捷的操作人员，将其培养成对LK系列产品从烧录、装置、老化、校准、查验、包装到入库全部加工工序都熟习的多能工，用他来协助管理LK系列的流水线或某几段工序。（2）对设备的管理——TPMTPM（TotalProductiveMaintenance）“全员生产维修”。注意生产过程中利用设备安闲时间对设备进行检查、预防维修，同时也要注意改良维修：不停地利用先进的工艺方法和技术，更正设备的某些缺点和天生不足，提高设备的先进性、靠谱性及维修性，提高设备的利用率。实行TPM要从三大体素上下功夫，①提高工作技术：不论是操作工，仍是设备工程师，都要努力提高工作技术，没有好的工作技术，全员参加将是一句空话；②改良精神相貌：精神相貌好，才能形成好的团队，共同促使，共同提高；③改良操作环境：经过5S等活动，使操作环境优异，一方面能够提高工作兴趣及效率，另一方面能够防止一些不用要设备事故；现场整齐，物料、工具平分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。（3）对物料的管理对原资料进行”三定”管理，要努力做到，定位、定容、定量的管理。要做到对物料的”三定”管理，第一要保证供料正确、实时、来料质量合格，要做到需要物料时，有料可供，来料合格。对成品半成品要实时进行加工办理，防止因长时间聚积，造成生产周期过长或质量降落等。（4）法、环管理拟订优异的规章制度，严格依照规程作业，是保证产质量量和生产进度。研究并确定采纳整批流仍是小批量流仍是单件流仍是CELL流。至于环境方面的管理，依照5S的要求进行。3、工序优化工序改良四原则：撤消（E）、归并（C）、重排（R）、简化（S）。①、撤消全部能够撤消的工作内容，工作步骤，工作环节及作业动作（包含身体、手、脚和脚跟）。②、撤消全部不安全、不正确、不规范的动作。③、撤消不方便或不正常的作业。④、撤消全部不用要的闲置时间。归并（COMBINE）：对工序图上的操作和查验项目，考虑互相归并的可能性，在保证质量、提高效率的前提下予以归并。①、把一定忽然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。②、把几种工具全并为一种多功能的工具。③、把几种分别的工序归并为一道工序。④、归并可能同时进行的动作。重排（REARRANCE）：对工序图上的作业序列进行宏观剖析，考虑从头摆列的必需性和可能性。①、从头摆列工艺流程，使工序优化。②、从头部署工作现场，使物料路线缩短重排流水线工位，除去单薄环节。③、从头安排作业组的分工，使工作量平衡。简化（SIMPLFY）：既包含将复杂的流程加以简化，也包含简化每道工序的内容。①、减少各样繁琐工序，减少各样复杂性。②、使用最简单的动作来达成工作。③、简化不用要的设计构造，使工艺更合理，作业方法力争简化。④、运送路线、信息传达路线力争缩短。比如：对部分产品的校准与功能测试进行重排（归并），两道工序由本来两人或在两段时间内达成的工作，改为由一个在同一段时间内达成，达到了节俭人力资源和缩短生产周期的目的。图二：工序归并（连校带检）又如：FM197B在装置过程中将全部端子都安装好并拧紧，在功能测试时，因为接线的需要，一定将端子松开拿出。改良后变成：全部端子的安装需在功能测试达成后再进行，这样简单的工序重排就能达到了防止前道工序对后道工序带来的影响，同时达到了提高效率的目的。再如：某块板子来料时，该板子上的某个构件已经安装好，但因为原生产厂家使用的螺钉不切合我公司对该产品的要求，所以在装置时需要把本来的螺钉拆下，而后再用我公司合格的螺钉将该构造件安装上去；那么该步骤是能够简化或撤消的，比方让生产厂家不安装该构造件（简化：达到简化构造件安装的目的，可直接安装，不用先卸掉再安装），或是由我们指定合格的螺钉，让厂家用合格的螺钉安装该构造件（取消：达到撤消构造件安装的目的，由厂家一次性安装好，来料时我公司不再需安装）。利用人机剖析、作业剖析、工序剖析、工作研究、时间研究、动作研究等方法对我公司生产车间各生产环节进行优化，以求达到缩短生产周期的同时，能够保证质量合格。4、设备布局优化物流剖析是设备布局的重点，对生产车间目前生产过程中各物料的物流路径进行绘测，而后对物料量较大或是显然不合理的物料路径进行剖析，利用SLP规划思想对生产现场从头规划布局，以达到搬运距离、搬运次数、搬运成本最低。使得工序与工序之间的交接更为顺畅，减少半成品阻滞时间。5、流程（排产、流水线设计）优化达成了对生产现场的整理、整改、工序优化、人机料管理优化、物流剖析此后，我们有必需开始考虑流程上和制度上的更改，以达到稳固我们的成就和将改良工作不停推动。经过优化管理事务流程、制度，达到缩短物料交接的周期、保证来料质量等，以求做到迅速反响、矫捷生产。（1）排产设计生产排产的最后目的是在知足交期的状况下，对几种产品进行生产排序，以求达到缩短这几种产品的生产周期的目的。依据排序目标的不一样，能够选择不一样的排序规则，常有的排序规则有：SPT―――shortestprocesstime，优先选择加工时间最短的产品；EDD―――earliestduetime，优先选择竣工紧的产品；FCFS―――firstcomefirstserved，按产品抵达次序进行加工；CR―――criticalrate，优先选择临界比最小的产品；临界比=同意的加工时间（交货期－目前日期）/节余加工时间；以上这些方法主要运用于多个产品在单台设备上的排序问题（适合于主生产计划排产），即每次只加工一种产品，这类方法能够借鉴到详细某个工序上的排产安排，其不可以缩短加工时间，但能够调整缓期散布状况。下边举例说明：表一：待加工的产品信息产品LK410FM185NM610SM620TM473加工时间11293112交货期6145313332说明：LK410加工时间需要11小时（天），距离交货期还有61小时（天），其余产品一次类推。五种产品需要加工时间共为74小时（天），而最大交期为61，在这类状况下，不论如何排产（单台设备，不存在同时进行），缓期是不行防止的，但我们能够调整缓期的散布。表二：依照SPT规则排产（均匀流程时间最短）产品加工时间等候时间达成时间交货期延缓SM620101330TM473213320LK41011314610FM185291443450NM6103143743143均匀流程时间=（全部加工时间+全部等候时间）/产品数目=135/5=27均匀延缓时间=43/5=8.6，最大延缓量：43表三：依照EDD规则排产（最大延量最小）产品加工时间等候时间达成时间交货期延缓NM61031031310TM47323133321SM62013334331FM1852934634518LK4101163746113均匀流程时间=235/5=47均匀延缓时间=33/5=6.6，最大延缓量为：18这两种做法的结果是：SPT规则让全部的延缓在一个客户或极少量客户身上产生，这时最大延缓量很大；EDD规则让大部分客户共同分担延缓，最大延缓量比较小，兼备全部客户。以上几种排产方法比较简单，能够运用于装置车间多产品在单个工序中的安排（改良早期），假如要兼备多个产品的多个工序上的配合优化，则应当运用约翰逊法或更为科学的方法进行排产（改良后期）。约翰逊法：合用于多项任务在多道工序长进行加工。我公司模块装置车间每天要达成多种产品的烧录、装置、老化、校准及功能测试、入库。表四：多产品等候加工信息产品LK207LK410TM473NM430NM810烧录（A）435368装置(B)23243校准及查验(C)58679条件：minAimaxBi或minCimaxBi，只有知足这个条件才能够使用约翰逊法，假如只有两道工序，则不用考虑该条件，直接依照表五往下走。设：E=A+B，F=B+C；表五：求出Ｅ和Ｆ产品LK207LK410TM473NM430NM810Ｅ（时间）45８５1011Ｆ（时间）７11８1112表六：约翰逊法排产结果产品TM473LK410NM430NM810LK207烧录3（3）5（8）6（14）8（22）43（65）装置2（5）3（11）4（18）3（25）2（67）校准6（11）8（19）7（26）9（35）5（72）表七：依照次序排产结果产品LK207LK410TM473NM430NM810烧录43（43）5（48）3（51）6（57）8（65）装置2（45）3（51）2（53）4（61）3（68）校准5（50）8（59）6（65）7（72）9（81）注：表中数据如3（51）代表LK410装置需要开始）；从表六可看出来，加工完五种产品只需

3分钟，在第51分钟装置达成（从第48分钟72分钟（小时），而表七依照次序进行加工则需要81分钟（小时），提高了11%。排产中还应当考虑能否将同种不一样批次的产品归并进行加工，或是将近似（某道工序相同或某几道工序基本相同）的产品进行归并加工（紧接加工），进而达到在物料准备上，娴熟度上效率的提高。（2）流水线设计在生产上能够采纳区分为几条小的流水线进行加工，比如将某个系列（LK）产品进行小批量流水加工，做法是将老化前和老化后分段，及老化行进行烧录、装配，可设为流水线或小批量流加工，老化后需要校准及功能测试、包装、入库，可设为另一条流水线。在空间尽量让某个系列或某个产品的加工在同一个地区内完成，这样便于察看产品的进度（处于某种状态）。6、履行力的提高所谓履行力，指的是贯彻战略企图，达成预约目标的操作能力。是把公司战略、规划转变成为效益、成就的重点。履行力包含达成任务的意向，达成任务的能力，达成任务的程度。在生产车间的改良活动中，最重要的是确定正确的目标，获得上层领导的支持，加上果断履行、正确的方法，改良活动才能达到预期的成效；在改良活动中不停学习与总结，进而使得自己的履行力获取不停的提高，只有这样，才能更好的将改良任务进行下去。三、各任务间的关系工序改5S(三定、目善视化)履行力+智慧设施布局流程（SLP、履行力决定各任务的达收成效SHA）履行力是把公司战略、规划转变成为效益、成就的重点，战略、规划做的很好，但没有果断的履行下去，那么战略和规划就没法转变收效益。四、管理上的其余问题1、职工是“社会人”而非“经济人”梅奥经过霍桑实验发现人际关系中的重点活动是激励人。管理者在平时管理中更多注重什么，绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中，

极少花时间在职工身上，

他们寄希望于职工自己的能力和素质，

寄希望于管理系统和管理制度发挥作用，

可是这些作用不会自但是然的发生，他们需要触动和推动，能够触动和推动的就是管理者关于职工的激励。梅奥的主要看法可概括以下：以人为本；人存在于组织环境中，而不是社会中；人际关系中的重点活动是激励人；激励是以团队精神为导向的；透过集体既能知足个人需求，又能实现组织目标；个人与组织都想以最小的投入获取最大的产出。也就是说提高职工的踊跃性不可以纯真地从薪资上去下结论。应当成立优异的制度、诚信、互相尊敬等激励体制。2、成立责任制每天工作前花几分钟来对上个工作日的问题进行总结，问题或事故绝大多数都是在人员无心识的状况下发生的，当问题发生此后，假如不实时让其余人员认识问题发生的原由及解决方法，那么该问题下次可能会发生在其余人员身上，只有让大家都认识到该问