企业事业部制管理格式的构建

...wd......wd......wd...企业事业部制管理模式的构建在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育〞出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户〞。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部〞，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家〞，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询工程中的实践经历，总结出事业部制管理模式的构建方法。理解事业部制管理：首先答复三个问题理解事业部制管理的概念可以通过答复这样三个问题来理解：第一，事业部制管理是否是对事业部的管理第二，采用事业部组织构造中，事业部的定位是什么总部和事业部的关系怎样第三，事业部制管理的最核心原则是什么第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织构造是否正确。那么事业部的组织构造应该是什么特点这涉及第二个问题。第二个问题，组织构造实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织构造中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进展生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体〔设计、生产、销售〕[1]〞因此事业部是作为利润中心来表达自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监视下进展。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织构造实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织构造中的位置[2]〞。总结内容见表1.第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进展了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式〞的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：〔1〕每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化〔2〕某些中央组织职能对公司活动的合理开展进展恰当协调。――参谋服务部门集中化因此，“集中决策，分散经营〞为事业部制管理的最核心原则。事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式〞的实现，首先明确总部必须拥有哪些根本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部根本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性工程等重大经营管理问题上的决策权力。2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要表达在财务监控与业务监控〔业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等〕。3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员〔包括事业部的财务人员〕的任免权、奖惩鼓励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。事业部制管理模式设计的三大核心――组织构造、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建设三个核心内容――组织构造、权限划分以及控制体系。〔事业部制管理模式如图1所示〕所谓组织构造〔设计〕，即设计总部、事业部组织构造，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进展有效方案、监视、控制与鼓励的管理体系。组织构造是设计管理模式的根基工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。图1事业部制管理模式图1、组织构造设计首先，明确总部和事业部各自的定位。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位表达出“集中决策、分散经营〞的原则。具体定位参见下表2.需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力〞的具体表达，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调本钱，实现公司资源的充分利用。表2事业部制管理模式下的总部/事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。具体内容参见表3.表3部门设计举例第三，明确各个部门的工作职责。即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。第四，设计实现部门职责的岗位。即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。2、权限划分设计

设计总部与事业部之间权限划分根本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进展管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进展管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理〔包括投融资管理〕、人事管理以及经营协调四大方面进展细化，具体如图2：

图2核心管理内容

第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：图6-3总部及事业部职权定义

其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的表达，而提案权、执行权则表达事业部所拥有的权限内容。第三步，管理权限与具体权限进展匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进展集权管理。而对于一般的管理内容，比方产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：图4总部与事业部间权力分配框架

在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。〔见表4〕表4举例：人事管理权限列表

建设各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。3、控制体系设计

管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从方案、执行、监控、完善的过程。这种思想表达在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“〔P〕做什么〞的问题。第二层面，即包括业务管理方面〔D&C〕和财务监控方面〔C〕的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做〞的问题。第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的鼓励内容，主要是从支持层面解决事业部“改良和提高〔A〕〞的问题。图5事业部制管理控制模型

首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进展分解，从而形成事业部的开展战略以及投资方案。最后由公司总部进展审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。图6战略决策管理主要工作内容

其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前方案、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。具体内容见列表5：

表5业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和鼓励设计是管理体系良性运转的动力。辅助支持层面主要从考核与鼓励两个角度进展。其一，考核局部包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。对于事业部业绩评价是考核方案指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡〔BSC〕、关键绩效考核指标〔KPI〕等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。其二，关于事业部高层的鼓励体系设计。一般来讲，基于事业部业绩评价为根基的鼓励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种鼓励方法中进展组合使用。总结

事业部制管理模式是事业部组织构造下的管理方式。事业部制管理体制的根本原则是“集中决策、分散经营〞。因此，事业部制管理模式首先要明确总部最根本的三大权力〔重大决策权、合理监控权、高层人事权〕，然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。在明确以上概念和原则的根基之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织构造、权限划分、控制体系的设计。组织构造是管理体制的根基，权限划分保障事业部制管理体制建设，而管理控制体系是管理控制体制的核心。三局部内容构成事业部制管理体制的“三足〞，同样各局部之间也是相互支持，互为表达。总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。事业部制管理模式应用介绍

〔1〕企业背景

随着企业的不断开展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进展资源共享。因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。A公司领导层认为事业部业务开展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。这种管理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，主要表现在：a．事事请示汇报，决策效率低下。在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字〞不及时，眼睁睁看着失去到手的时机，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。b.事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望〞心态。事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样〞，工作缺乏了热情和积极性，很多人开场消极怠工；一些高薪“挖〞过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极〞物色适宜的下家，准备伺机跳槽。c.资金链条脆弱，事业部根本经营出现告急。总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无方案的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的工程款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。〔2〕问题诊断归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部〞的管理症结所在有以下几点：a．总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏根本的经营自主权，权力与责任不对等。

b．总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的鼓励体系缺失。

c．总部缺乏制定有效的资金预算与方案，各个事业部缺乏根本的资金调度权限。以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。〔3〕方案设计与实施根据A集团现阶段的特点以及未来开展的战略要求，我们认为公司需要采用事业部制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论，我们完成了对A集团下属的三个事业部的管