浅析XD.Ltd安全生产环保部门绩效考核制度

武汉理工大学毕业设计（论文）PAGE19武汉理工大学毕业设计（论文）浅析XD.Ltd生产安全环保部绩效考核制度

摘要在现行的市场经济条件下，国有企业的优势已经发生了很大的变化，国有企业要如何维持自己竞争优势，不断发展自身核心竞争力，提高自己的市场地位，已经成了摆在企业家们面前的重要问题，对比外资企业和私营企业，国有企业推行绩效管理困难重重，本文首先对绩效管理的相关理论做了概述，阐明了绩效管理的前提和基础、作用和意义，分析了绩效管理的四个环节并揭示了国有企业绩效管理过程中存在的种种问题，同时进行了相关分析，找出了问题产生的根源，然后，本文主要从大型国有装备制造业企业XD.Ltd的角度出发，在对国有企业进行调研、深入分析的基础上，阐述生产与安全环保部的部门绩效考核制度，从而抽象概括国有企业部门考核制度的一般性原则与模式，以及对考核制度中的详细内容与量化指标的不足从而尝试提出一些改进性建议。关键词：绩效考核国有企业人力资源生产安全环保部AbstractInthiscontentofmarket-orientedeconomy,thesuperiorityofstate-ownedenterpriseshavebeenchanged.Theenterprisesmustlearnhowtomaintaintheadvantagesofcompetitionandhowtodevelopthecorecompetencetoenhanceitsstatusonthemarket.Comparedtotheforeign-fundedenterpriseandprivateenterprise,therearetoomanyobstacleswaitingtobemoved.Thisdissertationsummarizedthetheoriesofperformancemanagement,showedthefunction,intention,preconditionandthebasisofperformancemanagement,thenanalyzedthefourprocessesofit,theselayafoundationtothequestionfordiscussion.thepurposeofthispassageistoproposesomeadvicestowardsqualitativeindexandachievementassessmentsystemonthebasisofpervasivesurveyofcorporation(XD.Ltd)anddescribetheperformanceappraisaltosummarizegeneralcharactersintheviewofcorporation(XD.Ltd).Keywords:Performanceappraisal、States-ownedenterprises、HumanResourcesmanagement、Productionsafetyandenvironmentalprotectiondepartment

目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 2Abstract 31.1研究背景: 11.2研究思路: 11.3研究的主要内容 12.2绩效考核的作用 22.2.1确定员工的薪资报酬 22.2.3员工的培训与开发 32.2.4加强企业与员工的共同愿景的建立 33.1.2管理基础的差异考验人资部的管理调控能力 53.1.3中庸之道的思维习惯以及处事内敛的风格 63.2XD.Ltd的绩效管理的现状及特点 63.2.1企业外部政策、经济、人才的因素对企业自身影响 63.2.2企业内部各部门绩效考核指标设计不完善 73.2.3企业内部人员对绩效考核的态度不明朗 74.3企业安全环保生产部绩效考核制度的框架设计 84.4企业安全环保生产部绩效考核制度的反思 95.2关注员工职业生涯计划，保证绩效发挥作用 115.5多样化考核方式，多种考核指标，全方位考核被测评人 12

第1章绪论1.1研究背景:很多年前，彼特.克鲁德提出了人力资源的一般性概念，经过很多年不断的完善以及发展，到现在为止，人力资源管理已经成为了一套非常成熟的体系，主要考核方面有岗位测评，人员评价，绩效考核，薪酬管理，企业文化建设等。我们不难了解，其中绩效考核占据了非常重要的地位，可以说是贯穿始终，现在，绩效考核已经成为人力资源管理的最核心的方面。1.2研究思路:本文的主要研究思路还是根据中国国有企业的改革发展路线来确定，东西方在企业文化建设以及企业制度建设方面相比，依然相差颇大，西方企业经过长达百年的锤炼，久经市场的考验，以及西方大部分情况下是没有国有企业这样一种特殊的产物，所以其绩效考核制度相对而言较为完善，企业的考核评测功能与内部平衡功能在互相作用中得到了不断强化，国内企业起步晚，制度不完善，而且垄断大部分市场资源，国企改革动力不足，导致问题繁重，积重难返，迄今为止，大多数国有企业采用的绩效考核的手段依然是建立在传统方式以以往经验判断为主要标准，缺乏非常客观有力的标准依据，缺乏一个规范的，能够量化的考核系统，本文的目的主要以XD.Ltd目前的部门绩效考核现状入手，分析其形成原因，深入探究优缺点，依照可行性与实用性，根据定性与定量，模糊与准确相结合的方式，针对不足提出有一定针对性的参考性建议。1.3研究的主要内容本文的主要内容是研究XD.Ltd部门绩效考核制度，国有企业是我国的经济命脉，掌握着国家很多的垄断性资源，而且国有企业为社会提供了很大一部分的就业岗位，所以国有企业在管理方面很大的重心是在绩效考核的方面，正所谓绩效管理倘若妥当，则很容易调动员工的生产工作积极性，则企业也能得到的更好的发展，本文先阐述绩效考核的基本理论，然后针对当前国有企业的普遍人力资源的绩效管理问题进行分析，再以国有企业XD.Ltd的安全生产环保部为例，阐述部门绩效考核的管理制度，绩效考核细则，阐述其中遇到的问题以及对策思考，最后根据调研分析，提出相应针对性的解决建议。第2章绩效考核相关理论概述2.1绩效考核的理论概述绩效考核，顾名思义，企业在既定的企业战略指导方针下，采用特定的考核与评价标准，对员工的工作行为以及取得的工作业绩进行有效评估，并运用评估的结果去指导员工未来的工作，帮助以及激励其去创造更多的企业价值，国内的每一家企业都非常重视绩效考核系统以及量化指标体系的建立，一般相对规模比较大的企业，会依据目标管理法以及帕累托原则再依据KPI体系确立标准体系［7］整理筛选出关键绩效指标，将关键指标当作评估的客观标准，再在每个时期末的时候，将员工在此期间的绩效与关键客观指标进行比较，从而比较客观的考核员工的绩效完成情况，融合了帕累托以及目标管理方式的绩效考核评价体系，使得标准比较突出而且鲜明，降低了评估者得绩效考核难度，在一定程度上保证了评估结果的合理性，准确性。2.2绩效考核的作用2.2.1确定员工的薪资报酬薪资报酬，顾名思义，是指员工能够获得的所有形式的劳动报酬，不管是现金奖励还是各种各样的福利，都涵盖在了广泛的意义上的薪酬里，目前，大多数企业经过多年的发展，改进了其工资制度，很多年前，企业采取的是传统薪酬分配制度，其弊端主要有以下几点:(1)给下属员工的定位不准确，激励设置不恰当、企业在特定的岗位上设置的上限很低，导致一个优秀的员工，换句话说，非常适合这个岗位工作的员工，做的再完美优秀，也注定了不可能再这个岗位上拿到更高的薪资报酬，如果他希望能有更高的薪资报酬，则需要向更高一级的岗位调动才能享受更高的工资待遇，这也在一定程度上决定了目标的不合理的导向，优秀员工的能力不能在特定的区域发挥最大的效益，而且员工为了高报酬而只能在一个不适合自己能力的岗位上一直呆着，对于企业与个人两方面而言，都不是一件好的事情。(2)平均的思想依然根深蒂固，在中国的传统文化中，一个团队的和谐远比个人的报酬更重要，为了避免团队出现问题，平均主义的思想开始盛行，而没有贯彻按照贡献分配酬劳，或者一些企业讲求资历，在一定岗位上呆够了一定年限就能够享受高待遇，这种制度又打压了有能力又很年轻的员工的工作积极性。(3)薪酬制度的架构设计有着较大的随意性、在以前的传统薪酬制度中，因为其设计的不合理性，缺乏对权利的限制，有些时候高层领导的一句话就能决定工资的等级，对于一个集团公司而言，这样会付出非常大的财务成本，还使得激励的目标人物产生了偏差，严重挫伤了积极性,在一定程度上阻碍了企业的发展。（4）激励范围相对而言较为狭隘，在传统的薪酬制度方面，薪酬往往只是员工所得利益的一小部分，包括其他给予优秀员工的培训，以及出国进修的机会，没有被囊括在薪酬体系之中管理。而现在企业采用的绩效工资制度来进行员工薪酬管理，这种管理模式是建立在对员工绩效的有效考核为基础，目的主要是让员工的工资与绩效评估的考核结果相挂钩，以激发员工努力工作，提高自身贡献价值，其理论基础用四个字来概括就是“以绩取酬”，通过绩效优秀与绩效差劣的对比，实现其对员工行为调控的作用，保证员工的行为与思想导向与企业需求所保持一致，激发员工积极性，保证企业与员工协同发展，实现企业产值，利润及一系列目标。2.2.2决定员工的升降调配绩效考核确定薪资水平的作用是一方面，另一方面是决定员工的升降调配，考核结果广泛应用于员工之间的晋升职级，调整岗位，降职辞退等与人力资源有关的调配优化，对于一个企业而言，如果在企业岗位的人员配置上能够做到人尽其才，人事相宜，对于企业而言，是非常有茁壮的成长力的，我们很容易能知道，如果能够合理的设定绩效考核评估标准，对于企业在培养新生代管理技术人员力量，具有无可替代的作用，但是话说回来，人力资源部是企业的核心部门之一，不仅仅是体现在对内部员工的管控上，还体现在对外部的社会招聘上，企业永远的目的都是给不同的岗位招聘最适合本岗位的人才，但是什么才叫“合适”，谁也无法给定一个清楚的界限，如果不能在特定的岗位选拔特定的人才，那么很有可能给公司带来非常多的负面效应，引起企业高层以及员工的双重不满，投诉，甚至给公司带来法律诉讼等等一系列问题。总体上来说，绩效考核的目标还是要调动员工工作的积极性和主动性，是为了发现以及为企业培养骨干管理技术人员，让企业的文化，内涵，精神融入在员工身上，培养员工对于企业的忠诚度以及向心力，不管是考核者还是被考核人员，都是在一个为了企业协同良好发展的前提框架下，去完成绩效考核的工作，不因为绩效考核结果而考核，不要将其视为考核者与被考核者之间的一种博弈与鸿沟，才能顺利发挥绩效考核本身应该具有的功效。2.2.3员工的培训与开发从一般正常的角度而言，很多人无法将绩效考核与员工培训与开发而联系起来，但事实上，每个特定的时期段对员工的工作情况的考核，有优等则必然有劣等，在很多文献中，企业管理者都提到，作为企业自身或者管理者自身而言，都能够明白绩效评价是企业正常运行与经营管理的源头和核心，一个企业没有考核，就没有合适的激励去刺激员工，而且绩效考核对企业整体价值观与理念、员工的价值观理念以及行为会产生很大的引导作用。但是企业管理者们也纷纷都表示，绩效考核并不是一件非常容易完成的工作，甚至来说，是非常有难度以及很有技巧的一件事情，尽管管理学上把绩效考核当做是企业人力资源管理的一项核心职能，但大部分人对于目前的绩效考核制度的认可程度以及有效管控程度并不高，更是在员工培训方面，具有比较强的盲目性，员工培训主要的目的还是在于要使在职员工通过一定程度的学习，培训等方式提高员工的知识储备、业务能力、技术能力等，以保证员工能够在其岗位上顺利的完成其工作，发挥最大的效益。员工培训的内容是复杂的，也是非常多样化的，其形式也是很多样化的，依照学习时间分为：脱产培训、不脱产培训以及半脱产培训，依照培训方式分类，有：系统培训、培训中心培训，短训课，专题培训等等一系列，按岗位培训的角度划分，适应性岗位培训、规范化岗位培训，其中规范化岗位培训又可以发展成为资格证书培训，对于企业来说，让自己的企业员工接受专业化的培训是要增加企业的成本的，企业要提拔重用人才，自然要让被培训者能够适应之后调动的岗位，从这个程度来说，员工培训必然有着很强的目的性，绩效考核自然有其非常强的指导意义，能够帮助员工认真评估当前能力，判断员工培训的内容是否与其能力，经历，以及可预期的未来岗位职能是否匹配，以及在员工培训完成之后，有详细的评估阶段，主要内容还是关于培训成效的具体测定与衡量，包括培训前后测试难度近似的试题，判断培训成效或者以工作绩效来评价培训效果，亦或同类员工比较来评价，再者就是听取主管以及下属意见的方式来评估员工培训成效，综合几种有效的方式来保证评估结果的准确性，在此基础之上，方便人力资源部对员工的下一步培训工作提出改进性建议或者对员工自身提出更切实际的工作建议，我们应该谨记一点的是，人力资源部的绩效考核体系不单单只是为了评价员工努力程度，发放薪酬，更是为了企业的长远发展以及员工的个人价值的实现，个人能力的提升。2.2.4加强企业与员工的共同愿景的建立我们已经知道，绩效考核体系具有比较强的目的性以及指导方向性，通过对绩效考核指标的准确把握，能够有效的加强企业和员工的一体融合以及共同愿景的建立，共同愿景的主要含义是使的个人的目标与整个企业集团较大的目标愿景相和谐一致，促使员工自觉为实现企业目标去奋斗，去奉献，拥有共同愿景的企业可以非常准确有效的协调经营单位之间的联系，保证各经营单位的分工明确，协调合作，如果企业愿景被集团公司高层强行施加于下属单位，尽管也许可以按部就班完成生产任务，但绝不会激发员工的积极性，主动为集团公司忧思以及排忧解难，而如果企业人力资源部能够将企业愿景，企业信念，企业文化融入绩效考核评价体系之中，则很容易在集团产生导向，产生一种奉献的氛围，保证集团公司不管生产，安全还是管理都维持在协调的状态上。第3章国有企业目前的绩效管理状况前文已经阐述过绩效管理的目标，一般实施方式，但是在其中有一定程度的误区，绩效考核是工具，而且是一种促进企业与员工自身发展的工具，人力资源部设定绩效考核体系的时候就应该认识到，不能够将绩效考核体系建立在“考核”与“惩罚”上，如若一意孤行，不但与绩效考核的出发点背道而驰，而且非常容易遭到部分职工甚至全体员工的反感以及抵触，或者变相反对，故意曲解执行，从这个程度上来说，很难实现真正意义上的绩效考核目的，影响了绩效考核成效，影响了企业管理水平效益。非常多的文献内容都指出了绩效考核的的误区，这些误区都具有非常大的相似性，归纳一下可以总结为：企业绩效考核缺乏了整体的理念，全体职工重视程度、理解程度、参与程度都不够，考核指标设计不合理，量化指标设计不科学，或者指标划分不细致，导致重复，冗杂，亦或绩效考评信息沟通不畅，降低了绩效考核的作用。目前在大多数国有性质的企业当中，由于职责特性的因素决定，集团公司整体的绩效考核主要还是由企业的人力资源部全权负责，集团公司其他职能部门一般都是辅助人力资源部完成绩效考核工作，也正因为如此，绩效考核在一定程度上成为了人力资源部的“特权”，人力资源部有时为了部门之间整体和谐，要么采取安抚的政策，或者“轮流坐庄”的方式变相逃避企业部门绩效考核，没有整体观，没有大局眼光，破坏了绩效管理的意义，维护了各部门的利益，破坏了企业未来发展潜力与能力。目前，企业的绩效考核意识不到位，宣传力度不够，没有全员参与考评，员工自己所面对的考核指标甚不清晰，对上层管理部门的绩效考核体系更加不了解，上层设计评估体系时无法及时采纳员工建议，或者没有根据企业的发展产生的变化对评估体系进行更多的考核，导致了企业在管理成本上的高位运行，危及企业包括生产，安全，环保，质量等全方位的良好状态。再者，绩效考核体系指标建立不合理早已经是被人诟病，中国素来在传统文化当中提倡中庸之道，而在西方观念引入之后，凡事开始追求考核体系指标量化，这本是一件好事，指标体系的量化，能够对于员工的工作情况进行更具体的考核，避免模糊不清的概念导致薪资发放的不公平，适合激励，同时，更具体的指标也代表着考核反馈的更直观，方便对于考核体系的更近一步的优化设计，但是有一些企业，因为对于绩效管理的理念不甚清晰，认为绩效考核重在考核而忽略了绩效管理，它既然是个人管理，也是企业管理，某些企业人资部长甚至希望穷尽所有的考核指标，这显然是舍本逐末的一种极端方式，作为企业的绩效考核体系的设计者，应该着重于正确的衡量员工产生价值的指标，对于这样一种体系而言，指标的数量可以说是非常的多，但是需要我们仔细的甄别分析，判断不同的指标对于企业价值创造的影响能力，找出能够驱动企业创造价值的绩效目标，太细枝末节的考核指标会使员工以及管理人员混淆重点，使得管理成本大大增加，也分散管理层和员工的注意力，于各方面都无益处。在一个完善的国有企业当中，最理想的方式自然是不单有一套完善的考核体系，同时也有强有力的考核人员队伍，集团公司下属的事业部应有单独的人事经理对绩效考核的结果负责，集团公司的人力资源部负责集团公司的绩效体系大纲的顶层设计，以及发布简洁有力的指导方针，简而言之，人资部对架构体系以及考核流程负责，而最终责任由事业部董事长以各职能部门主管负责，领导与员工的关系在绩效考核中不是单纯的居高临下的考核，而应当是一种互相牵制影响，员工也要为自己的利益争取，为完善管理而进行建议和反馈，从而使的这种互相牵制影响转化为正面积极的因素，最终实现共赢，企业与员工都能得利，绩效考核制度产生的效应才能达到最大。本文采用的研究对象为国有企业XD.Ltd的生产部与安全环保部的绩效考核制度，因为生产部与安全环保部的部门职能不同，所以绩效考核制度也不尽相同，以生产部绩效考核制度为例，考核的人员范围为生产部的考核期间之前一直在职的正式职工，主要重点考核项目在生产部生产目标完成情况统计，生产部职责完成情况，部门基本事务管理情况，基于以上部分，设定集团公司生产作业计划以及临时任务考核周期内完成率，职能部门员工出勤率，职能部门所拨经费控制率，生产现场精益化生产管理执行情况，月度以及年度集团公司生产过程中与集团公司各下属事业部沟通协调情况，工作规范程度，员工潜力开发及培训等。安全环保部主要工作是管理公司各方面安全事务，保证集团公司生产安全，稳定运行，为企业的发展提供保障的基石。其设定的主要考核方面包括安全情况检查、安全教育培训、安全例会组织情况、事故管理、工伤情况统计上报情况、劳动保护用品发放及一般日常事务及档案管理，具体量化之后的绩效考核指标有，每月开展不少于一定次数的安全检查，每隔一段时间组织高级别安全检查（事业部行政、生产副总)、安全检查记录情况、安全隐患发现以及整改情况、年度集团公司安全培训以及安全竞赛计划、培训效果检查、安全事故调查以及事故处理效果、寒暑工作补贴与劳动保护用品发放，档案管理（包括安全管理制度，事故处理流程等）。3.1一般国有企业绩效管理的现状及特点3.1.1战略目标的缺失这个标题乍看之下有些奇怪，很多人会问，企业战略目标是一个顶层设计的问题，从字面上来理解，企业战略目标是一个自顶向下的对整个集团公司的整体性规划过程，如果将其仔细划分，又可分为职能战略、公司战略、产品战略等等一系列不同层面，战略目标在一般层面而言和企业管理部门绩效考核并无直接联系，但是我们经过观察分析，能够发现，隐藏在“考核”二字下的有一个集团层面的指导方针，而指导方针恰恰是以企业宏观层面的战略目标为导向，换句话说，绩效考核的考核指标设定是为集团公司高层目标而设定的，脱离了战略目标的绩效考核指标设定，只不过是薪资发放的依据罢了，也不过就是为了管控而管理罢了。在无数的先例的经验中，高管经营理念的转变是企业持续竞争力的原因之一，企业必须认识到，企业的销售额、产值的增长、利润或者股价都不能够称为企业的战略和目标，这些在定义上而职能称作自然而然的结果，把企业的核心价值观、指导方针、思维理念、良知、道德等完善了，保证了员工合理的心理需求，让员工对公司更加忠诚，企业可获得持续的盈利，员工也能获得更多的薪资，毕竟对于员工而言，工作就是为了更好的生活。战略方向的突破是原因其二，要从客户的方面、不同地区业务拓展的方面去开辟新的利润增长点。组织能力是其瓶颈之三，清晰的战略目标可以说明企业拥有正确的思维以及理念，但不一定能够保证企业实施战略的能力，战略可以相似，但是组织能力是核心竞争力的体现，能够持续增长的企业都是高层指导方针正确，战略目标准确定位清晰，组织能力极强的企业，企业成长是这三个方面相互促进的产物。XD.Ltd作为全国的知名的装备制造业企业，70年的装备制造的历史，让XD.Ltd的企业精神凝结成为了八个字：严谨、创新、感恩、自强，XD.Ltd战略目标非常清晰：领军中国装备制造业。集团公司严控公司业务多方面拓展，集中强大的技术与管理力量主攻核心业务，包括核泵、风力发电设备、电机、特种电气几大事业部，做到资源共享，目标分工明确，从董事长到员工，都清楚的了解与认识自己做什么样的产品，要做到什么程度，有什么样的作用，能对企业产生什么样的影响。集团公司的核心能力来自于制造能力与创新能力的组合，核心制造能力是XD.Ltd核心能力培育的基石，创新精神是XD.Ltd能力培育的加速器，应该来说，XD.Ltd的企业文化，战略目标，企业自身定位都是完善而且精准的，但是更多的是对企业自身战略定位不清晰的国有企业，对于市场盲目跟风，坐拥垄断不思进取，这也是90年代以来，诸多中大型国有企业合并重组的原因以及症结所在。3.1.2管理基础的差异考验人资部的管理调控能力中国的国有企业按照理论说法，企业领导干部并没有实际上的行政级别，而根据不同国企对应的不同直接管辖部门不同，国有企业有部级（归属中央国资委），厅级（归属省国资委），处级（归属市国资委）的不同，据此可以参照政府公务员系统的级别确定国企管理层的职务职级，而正因如此，多数国企内的机关职能部门数量之多，简直不可思议，有些甚至达到了30个，大大降低了考核效率，在外企或者在私企，很多职能部门都是与企业利益直接相关的，精简为上，职能近似即合并，而国企部门之多，关系之复杂，有人为原因，也有国企承担过多社会责任的原因在此，而正也是因为此，多数国有企业采用的管理方式在一定程度上可以说是集权的管理方式，这是当前无奈状况下的最有效率的方式，决策程序未必科学，各部门权力受到分管副总经理的限制，暂且抛开国有企业管理者管理素质和管理水平需要进一步提高这些问题不谈，一般企业副总经理的分管内容相互交杂互相插手，另一方面，如果没有高层人事副总强有力的支持，人资部长很难有力的考核与此互相牵扯的其它职能部门以及事业部，历史经验总是会告诉我们，一个企业如果只是依靠个人的能力来管理，那么当在位者不在位之后，企业的根基就会被动摇，在此种情况下，寄希望于强有力的企业管理制度是最正确也是唯一的选择，保证多个集团公司副总经理各司其职，也保证人资部在公司的绩效考核方面有着绝对的发言权。3.1.3中庸之道的思维习惯以及处事内敛的风格有人认为，员工行为上的中庸化对其工作的绩效情况有着不小的正面影响，行为上的中庸化通过员工对工作的满意度表现，因此使的员工在工作上的表现更优秀，从而获得更优秀的绩效考核成绩。［16］从这个角度来说，中庸化是一种价值观，能够帮助集体建设一个和谐共赢的企业文化，营造良好的人际环境，影响员工工作表现。但是，既然谈到中庸之道，就必须要阐明“中庸”的定义，“中庸”二字包含丰富的辩证意识，但它的核心还是在于承认事情事物对立的两个极端情况下，执中。将其运用在企业管理中，可以理解称为一种道德层面上的行为，不是调和的含义，也不是折衷的含义，中庸既不是随意的结合两个方面而否认双方的差异和对立，也不是试图消灭差异，追求无差别的统一，然而在实际的工作生活中，很大程度的把其理解成为了不得罪人以及行政不作为，在面对多方利益冲突时，希望能使各方满意，不得罪任何人，以保证自己的交椅坐稳，严格意义上说，我不认为中庸之道是不符合企业管理的，中庸之道，太和之道，企业、员工和社会三者要和谐统一，毫无疑问这是正确的，错误的在于企业管理者对其的误解，甚至是故意曲解。3.2XD.Ltd的绩效管理的现状及特点3.2.1企业外部政策、经济、人才的因素对企业自身影响我国国有企业具有自身的特点，而这类特点是其它企业没有的，从法律的角度而言，国有企业和其它企业应该是一样的，是一种生产经营的组织形式，包含了营利法人和公益法人的双重特点，国有企业除了追逐利润的同时还要配合国家对其的调节功能，也就是说，国有企业在一定程度上直接承担了国家政策的执行，所以单纯的关于效益的绩效管理指标并不适用于国有企业，从经济角度来说，国有企业是很多年前计划经济体制之下的产物，而且它们都掌控着国家的各个行业的经济命脉，所以在一定程度上，国有企业具有一定程度的垄断性，行业竞争压力相对而言比较小，国有企业的管理效率和改革的动力相对而言都不够足，绩效管理的效果就更加堪忧。从企业外部的因素的角度来说，国有企业在外界受到国家宏观经济的调控，在其产品的价格的自由调控的灵活性程度不够强，以及在政府政策方面，因为现在的政府的职能转变的速度不够快，相关配套企业发展的社会制度不够健全，我在这里所指的是完善的快速针对市场变化的反映的体制，以XD.Ltd为例，这样使得XD.Ltd在面对市场变化的时候，做出战略调整和制度改革的时候，有关部门的批准成了影响企业快速决策的阻碍，这是国有企业软肋之一，这条软肋使得XD.Ltd失去了不少快速发展的机会。在另一方面，关于人才的问题，我国自由的人才市场发展相对较为缓慢，企业需求和市场上人力资源的对口是一件难事，市场上既有很多剩余的劳动力，同时企业又总是认为合适人才难觅。许多国有企业对人力资本不够重视，XD.Ltd也是如此，这样也影响了XD.Ltd的绩效管理的效果，高水平的管理人员、高级别的技术工人非常稀少，同时XD.Ltd在人才储备的建设方面仍存在很多不足，以致人才储备和企业高速发展之间存在矛盾，这几年，XD.Ltd

针对人力资源部做出了比较大规模的重点改革，一方面从市场上通过点对点的联系挖掘优秀人才来到企业工作，另一方面，通过人力资源部改革绩效考核制度，挖掘企业内部人才潜力，以避免企业的重要岗位人员交替往往从内部提拔或者从裙带关系中选拔，这样也能够改善企业人才缺乏活力的局面。3.2.2企业内部各部门绩效考核指标设计不完善XD.Ltd作为一家有着几十年大型重型装备生产企业，集团公司下辖十余个职能部门以及十几家参股以及控股公司，每个职能部门或者事业部都有自己的独特性，绩效考核的指标需要根据不同情况进行不同的设计。职能部门之间的具体职能必须要量化以方便考核，但是在绩效考核制度的设计的同时，也要考虑的职能部门以及其它子公司对于该部门的影响，以尽可能避免外界因素过多干扰职能部门的考核，以致于职能部门受其它子公司无辜牵连。3.2.3企业内部人员对绩效考核的态度不明朗因为国有企业的特殊性，国有企业一直都属于求职人员心中的“铁饭碗”，尽管近些年来，这已经不再是一条铁律，但是国企仍然具有很大的稳定性，而且因为其的在市场上一定程度的垄断性和具有行政权力的管理机构，福利待遇好，劳动强度比较小，所以国有企业的人员庞大，关系复杂，而且很多人安于现状，不太愿意接受新的任务，去挑战和超越自己，自然而然，平均主义的思想比较严重，也正是因为此，严格的绩效考核实际上是给希望过安逸生活的人施加了不小的压力，显然对于企业员工来说，这都是不太愿意接受的。第4章XD.Ltd国有企业的生产安全部绩效考核现状及制度分析4.1企业安全环保生产管理制度基本内容国有大型装备制造业集团为了企业安全生产、职业保护等目的设立了安全环保生产部，而该职能部门为了实施其管理职能，自然也要行成一套自身的评价以及绩效考核的制度，以保证安全环保生产部的正常运行。管理主要基本内容：(1).目的：为落实党和国家的安全生产、环境保护方面法律法规，积极推行公司安全生产标准化建设，结合公司实际情况，特制定本制度。(2).管理范围：本制度适用于公司及其各属部门、各单位各级各类人员的安全生产责任制管。(3).管理职责：3.1负责组织制定公司的安全生产、环境保护、职业病防治的制度、规程、条例。对重大安全生产、环境保护、职业病防治改造项目进行审定。组织实施安全生产、环境保护、职业病防治的科研活动，并推广现代化的管理方法。3.2加强企业有关安全工作的建设，监督企业生产中的隐患，提出整改意见，推进公司安全标准工作的进行。3.3负责公司危险品的生产过程以及运输的安全监督。严格贯彻执行企业生产、安全、环保方面的规章制度，以及做好相应执照证件的审批工作。3.4参与各类安全教育培训工作，协助有关部门组织进行全员安全教育和考核工作。3.5监督安全经费的提取和使用，确保安全经费的专款专用和足额提取。3.6参加伤亡事故的调查和处理，并向集团公司分管安全生产的副总经理汇报处理情况，准确做好工伤事故的统计上报工作，加强公司对工伤事故的管理，对相关责任人给予教育和处罚。3.7负责公司安全生产领导组有关会议和活动的组织工作，监督检查公司安全、环保、生产方面的决定事项的落实情况，以及完成上级领导交办的其他事项。3.8积极开展多种形式安全宣传工作、组织开展安全生产竞赛、对安全生产工作重视以及做的好的分公司或者部门进行表彰，总结推广安全环保经验。4.2企业安全生产环保管理与绩效考核制度的关联我们都知道绩效考核是衡量员工工作业绩优劣最为直接有效的方法，通过绩效考核的量化指标的方式能够激励优秀工作者、鞭策后进者，只有做到公正公平才能够真正发挥绩效考核的作用，发挥员工的主观能动性，从而产生最优的绩效管理的效果。有不少人认为安全生产环保工作和绩效考核的关系不大，这是一种误解，安全、环保、生产方面的工作是企业的重中之重，安全生产的直接影响了企业的利润，作为企业的管理者，是一定要重视好企业的安全问题，安全绩效考核的目的是提高企业和员工的安全绩效能力，实现企业良好的安全绩效水平，达到企业的可持续的安全发展前景。企业的目标，是要通过安全绩效考核来实现安全绩效管理以此来实现企业安全目标，安全绩效管理是连接员工个人行为和企业安全目标之间最直接的桥梁，同时可以通过安全绩效管理掌握企业整体安全管理状况，及时了解企业安全工作规划实施过程中存在的问题，并通过修正方案，来保证安全发展战略的实现。另外，企业安全环保生产与绩效考核的之间的关联还体现在通过绩效考核提高员工的培训水平以及可以为下一阶段的绩效指标的完成做一些铺垫，因为持续的建立安全绩效考核档案，可以很方便的了解员工长期的安全绩效表现，据此可以有针对性的对于不同特点的员工进行潜力挖掘，提高员工安全绩效，而且这种反馈式的绩效管理方式，有助于根据当期绩效考核的情况进行下期指标的优化设计和管理体系上不足的改革优化。4.3企业安全环保生产部绩效考核制度的框架设计考核对象的权重如何确定对于企业的经营管理者是一个很大的命题，集团公司对于智能管理类／工程技术类人员的素质能力考核评估标准有一个初步的考核方案，各部门据此设定更详细的部门绩效考核标准。安全生产环保部考核制度基本原则：一致性原则：同一考核周期之内，考核指标的结构、标准以及考核方法应该具有一致性，以免朝令夕改给绩效考核造成不必要的麻烦。客观性原则：考核指标应该量化分析考核，但同时仍需结合定性评价，全面评估。相关性原则：考核所依据的事实必须与所承担的工作职责相关并为被考核者所影响和控制；考核期以外和职务工作以外的事实不作为考核依据。逐级考核原则：原则上直接上司是直接下属的考核人。部门职责：2.1严格执行公司职工绩效管理制度，负责本职能部门（单位）职工绩效考核管理工作。2.2严格执行根据公司层面绩效考核制度制订的部门绩效考核制度的细则，并将实施细则报公司人力资源部审核备案。2.3指定或任命职工绩效考核专员（可兼职），负责本单位职工绩效考核工作，建立与保管本单位职工绩效考核结果档案（包括建立职工年度绩效考核台帐），并将职工年度考核结果报人力资源部审核备案。2.4负责部门内部组织开展针对上个绩效考核周期的与员工的绩效面谈。针对安全生产部门的实际情况，制订考核方案如下：工作业绩、行政职能考核鉴于安全生产环保部的工作任务涉及到的集团公司安全、生产、环保的三个大方面，职能部门以下各科室，分别设立了与安全管理、生产协调、职业健康、环境评价等办公室，根据其他详细章程结合其他部门以及事业部下属安全员等一同履行工作义务。集团公司分管安全生产环保的副总经理对于安全生产环保部进行考核，职能部门领导对具体科室进行考核，其依据为事故率、整改率等一系列宏观指标以及上文在安全、生产、环保管理制度基本内容中所阐述的工作任务，每月底根据本月工作情况对于部室进行考核，凡未按期完成工作任务，工作质量不高，造成不良影响视情况对部室扣10-30分。工作态度日常考勤上班迟到、早退每次扣1分，无故不上班作旷工处理，旷工半天，每次扣2分，矿工一天，每次扣4分，一天以上以此类推。准时参加政治学习、各种会议和集中活动、迟到早退1次，每次扣1分，无故不参加学习，每次扣2分。调班、请假未按要求请示的，每次扣2分，严重影响工作的，扣5分。行为规范注重个人言行，树立文明形象，凡在工作场所吵闹，每次扣1分，造成影响，视情节扣5-20分不服从上级命令和智慧，或不依照程序请示或汇报，擅自行动给工作造成影响，每次扣2分，造成严重后果的，视情节扣5-20分。严格尊重工作纪律，坚持做好工作记录，认真履行岗位职责，每次扣2分，造成影响的，视情节扣5-20分。严格依照公司规章制度履行工作职责，谋取私利，每次扣20分，造成严重影响，依纪依法予以处理。3．环境卫生（1）各部室要自觉维护本单位的环境卫生，坚持每日清扫，处考核领导小组将不定期检查，凡检查中发现问题，每处扣5分。奖惩说明：上述考核项目由处领导小组操作执行，扣分同时扣除考核金额，各部室严格落实责任、考核到人，如果因为部室工作失职导致集团公司扣除安全环保和生产部考核金的，扣除金额将落实到责任部室，同时，为了充分发挥考核激励效应，调动全处管理人员及职工的进取精神，真正形成优胜劣汰的竞争机制，部门员工的月度考核与年终奖进行挂钩，个人年终考核成绩为全年月度考核的平均分，即年度考核得分＝当年度所有月份考核分值总和／考核月份。4.4企业安全环保生产部绩效考核制度的反思企业安全环保生产部的绩效考核制度在实施当中，虽然尽力做到奖惩有理有据，但是依然存在一定程度的问题，职能部门的绩效考核制度的设计初衷是为了考核部门职员工作能力、工作态度等，但是因为安全生产环保部本身就是一个行政职能监督和管理的部门，对部门职工本身没有太过于具体以及量化的指标，往往在部门考核领导小组的每个考试周期中，领导成员总有些许力不从心的感觉，从这个角度而言，为了更进一步发挥安全生产环保部的行政职能，应该针对部门职工（也就是行政权力的具体执行者）进行指标结合，诸如将生产管理办公室的绩效考核与股份公司事业部生产计划完成情况、或者安全工作室的考核指标与股份公司分公司的整改率等结合起来，这样方能使职能部门与具体事业部的产生不可分割的共同关系，便于发挥最大职能效益，最大化的提高企业安全环保生产方面的营运能力，从而产生更高的效益。第5章针对国企绩效考核的问题的建议5.1建立完善的以人为本、以变革为中心的绩效管理体系绩效管理是指企业的事务运行的“事前计划，事中管理，事后考核”，所以自然是作为一个体系来谈论，这里所指的绩效管理体系包含了关于员工的绩效评价、薪资管理、奖惩管理等，而其中的绩效评价是其基础。绩效评价的结果是员工薪资发放、奖惩、晋升职务或者参加培训的有力保证，不管是管理层还是员工自身，对绩效考核体系有了解是很有必要的一件事情。XD.Ltd在以人为本的绩效考核方面做的不错，很多政策的设计都是从员工思考的角度出发设定，充分考虑到了员工的需求。在绩效考核方面引入了先进的理念，员工绩效本身就是一种结果性的时间，从心理学研究的角度来说，员工绩效是是多方面因素作用的结果，包括“技能（skill）、机会（opportunity）、激励（motivation）、环境（enviroments）”，以技能为单一变量来考虑绩效，一般与其是成正比例关系，在此种关系中，技能又受到其它因素的影响，包括天赋、教育程度、工作经验等等。激励可以理解为工作积极程度，主观上包括人生观、价值观、世界观、个人特性、兴趣爱好等等。客观上包括工作氛围、合作关系等等。环境包括工作环境、社会政治、经济环境、市场状况等等。集团公司充分考虑到了多方面因素对绩效的影响，提出从多方面考核员工，并以发展的眼光看待绩效，不能以偏概全，以事业部下属车间的一线员工为例，尤其是对于军品生产，不仅仅要考核产品制造数量，更应考核工作质量、原材料使用情况、设备磨损情况、协同生产情况等，只有通过这种方式，才能全面而且正确的掌握员工的实际绩效情况，不使其流于形式，保障员工本应的权益。绩效是一个长期的，也是一个动态变化的过程，目的就是要让绩效差的变得更好，集团公司应保持长远的眼光，动态的眼光看待绩效，这也就是为了组织能获得高水准的绩效打下坚实的基础。5.2关注员工职业生涯计划，保证绩效发挥作用职业生涯管理这个概念在国际上来说，并不陌生，但是近十几年来才被重视，逐渐发展成为人力资源管理的新学科，并作为新的研究方向。职业生涯管理是企业发展战略和员工个人工作规划结合之下的产物，很多学者撰文指出，用职业生涯来带动员工绩效的提升是行之有效的一中方法，也是促使集团公司与国际理念接轨的契机。进入21世纪之后的这十年，是中国经济高速发展的十年，越来越多的外资、合资、私营企业开始冒出来，逐渐发挥着越来越大的作用，作为在中国特色社会主义的市场经济中多年来一直占有极大分量的国有企业，目前也面临着人才流失的窘境，留住技术、管理骨干人才、稳定核心技术团队维持持续竞争力一直是国企管理者摆在案头的重要命题之一。但是对于国有企业而言，在职业生涯管理方面，是有着得天独厚的优势的，国有企业存在时间长，其思想观念传播较为深远，国企职工基数大，其行为方式、价值观念方面有着较大的相似之处，认同企业的文化，相比之下而言，比较容易形成较强的忠诚度。而且对于国企而言，员工的任职时间相对比较长，中国人普遍追求比较稳定的工作生活，向往稳定的企业职工福利体系，而且平日里承担的社会生活压力比较大，在企业中无更多精力去应对更复杂的事物，国有企业的规章制度比较成熟，职位分工明确，工作任务量相比私企以及外资企业会轻松一些，所以成为很多员工的首选，另一方面，一个人投入越多的精力与能力在同一个事情上，让他舍弃就会变的非常的难，这就更加使得大部分人在国企任职时间，这种长期稳定的雇佣关系有利于国有企业对于员工进行职业生涯规划，从企业内部培养发展自己的管理精英与技术骨干，获得优质的人力资源。职业生涯的管理范围广泛，可以分为个人生涯与公司职业生涯管理，个人生涯管理是以实现员工自身价值最大化实现目的，从个人爱好、个人目标等方面，公司职业生涯管理是为集团公司储备管理技术人力资源，提高人资质量为目的，实际上，在职业生涯方面，换句话说，员工与企业实际上是一种互惠互助的关系，企业对员工进行职业管理的目的是帮助员工的个人发展，然后员工对企业持续发展做出贡献，企业完成其战略目标，而且基本前提在于员工个人先得到发展，企业的目标才能实现。XD.Ltd在员工培训与职业引导方面做的整体还是很不错的，对于每年校园招聘、社会招聘进来的员工，人力资源部都对他们进行了企业文化、管理规定、工作流程等等方面的培训，同时开辟畅通的沟通渠道，帮助他们与同事以及上级领导沟通，保证舒适的工作环境，另一方面，人力资源部会在员工的岗位实习期间安排指导的老师，传授工作经验、工作技巧给新进的员工，帮助新员工早日的融入自己的新工作中，并发掘新员工的独特优势，引导他们发挥优势，便于将来能胜任更高层的工作，为企业创造更大的效益，对于在企业工作有一定年份的员工来说，员工处于追求个人事业以及职业生涯发展的阶段，XD.Ltd以人力资源部牵头负责，联合具体职能部门，基于员工的工作能力、优点、个性特点等因素辅助确定员工未来职业发展方向，尽可能在集团公司能力范围内让每个员工都有能力发挥的空间，甚至在绩效考核优秀者中，大胆进行提拔，授予更高权限，统领高级别事物。在职业生涯的终期，退休离职的问题自然放在了案头上，集团公司对于退休人员的政策相对柔和，在退休临来之际，提前调任在职员工，将其安置在较为轻松地岗位上，便于在一定程度上培训新员工，同时尽量减小因退休离任对集团公司的工作任务影响。5.3建立新的绩效考核机构国有企业在目前的制度下，企业的绩效评估事务大部分集中在人力资源部，为了确保绩效考核的制度产生实效，不流于形式，做到公平、公正、公开，可以考虑另外设计专门的考评委员会，由集团公司总经理、常务副总经理，人力资源部长以及其他重要职能部门正职组成，这样就有了集团公司层面的两个大的机构负责考评任务，但是它们的职权范围是不同的，人力资源部负责绩效考评的执行，具体统筹考核工作；考评委员会则是权力机构，审批人事部对员工的奖惩处理结果，审批测评体系的调整建议、最终裁决员工针对绩效考核的投诉、监管各事业部以及职能部门的离乳“轮流坐庄”的不良风气等，二者分权，保证权力的不被滥用，更好的促进企业的良好发展。5.4绩效管理通俗易懂，员工时刻牢记通过与企业绩效考核负责人员的交流，我能体会到，绩效考核受人的影响因素是最大的，制度反而在其次，职能部门主管在意识层面上，把事物推给了人力资源部，而且与此同时，一般情况下员工不会仔细去阅读人资部的绩效考核文件，更多的情况是，在粗浅的阅读制度文献之后，不但没有明白核心精要，反而旁生枝节，产生了不少误解。这都跟人力资源部的的制度文件不够通俗易懂有关。XD.Ltd针对此种情况进行分析，提出，职能部门因其特殊性，没有产值、利润考核指标，提出，对于职能指标，能够量化的必须量化，不能够量化的指标必须细化，甚至流程化。同时，很多员工反映对于绩效考核对其具体的影响并不了解，针对此种现象，人力资源部要求各事业部全资子公司以及各具体机关部门在评估员工结束之后，进行分别面谈，针对员工的业务指标（工作数量、工作质量、效率等），行为指标（考勤、工作态度等）进行分析，辅助员工做好下一个检查周期的工作计划，必须提到的是，职能部门是统管生产某一具体方面的，以生产和安全环保部为例，该部门每年尽管有关于企业安全事故以及环保方面的考核指标，整体而言，作为年度指标来说，还是比较粗略的，因此需要将其细化为月度指标等，这也是部门主管面谈员工所需注意的方面，只有对员工的工作任务的考核制度化、明晰化、流程化，员工能更好的牢记在心，于诸多方面，有非常大的裨益。5.5多样化考核方式，多种考核指标，全方位考核被测评人XD.Ltd近年一直在尝试针对绩效考核进行改革，其中一种方式即为“绩效经理人直接考核”，绩效经理人在字面意义上而言，是被考核者的直接管理人，主要负责与员工确定绩效目标，全程监管绩效目标的情况，负责考核以及绩效评价。例如，集团公司分管领导是其职能部门的正职的绩效经理人，职能部门的正职是其部门副职的绩效经理人，也是部门办公室员工的绩效经理人。层层分解，针对每一考核层次都有专人签字负责。其次，机关在职人员整体工作素质较高，负责集团某一方面高层次、统领性事务，基础性、共同性的指标相对较少，岗位之间独特性较大，无可比性，正向激励是比较好的方式，除却各部门之间的自身的区分性较大的目标，可以在集团公司大框架目标下设计共性指标以及其他临时性正向激励指标，全面推进职能部门绩效管理体系的多层次和多元化发展。在非常多的文献当中，早已指出KPI是一种非常好的方式，方便在诸多指标中筛选出跟企业生产发展相关的、能够促进企业发展的评价指标，在XD.Ltd公司的绩效考核的指标设计表上，公司将其分为了两类被考核对象，分别是操作类人员，非操作人员类，考核周期均包括了月度和年度，年度考核建立在月度考核的情况山，考核内容分为工作业绩和工作态度两个方面，其中工作业绩包括了：关键绩效指标、一般绩效指标、主要质量指标；工作态度涵盖了劳动纪律和职业素养。对于操作人员、非操作人员而言，关键考核指标都是基本一样，主要与所在岗位月度重点工作任务相关，如工作质量、工作数量、工作效率等；一般绩效指标都是：除重点工作任务外，领导临时安排的工作任务及其他日常例行工作任务，正如我在前文中所说，在职能部门中因其各职能部门工作任务的不同，导致绩效难以均衡考核，考核额外工作任务完成情况，有助于考核的公平化。在XD.Ltd事业部与机关部门的测评中，其考核评价体系从四个维度考核，涵盖了分管部门的集团公司副总测评、机关之间交叉互评、同级人员内部互评、基层员工针对领导匿名测评，整体而言，在此套绩效考核模式的管理下，员工说实话更多了，反馈效果也更明显了，集团公司经理层针对具体的反馈问题去处理也更加的具有针对性，最终考核意见也都会反馈给被考核人，这也促进了被测评人在以后工作中的自律性。第6章结论绩效管理是人力资源工作的核心之一，光从这个方面的研究人员以及研究文献来说，已经有非常庞大的数量了，很多人都意识到了国有企业这方面的问题，但忽视了企业的特殊性，每一家企业，都有着每一家企业不同的特点，不能够照搬套用国内外先进的理念盲运用在国有企业上，要针对国有企业所在的行业具体情况具体分析，否则很容易产生水土不服的情况。本文的内容定位于市场经济条件下的国有企业绩效管理问题，通过分析企业内部特征，结合行业情况，尝试提出了适合国有企业的绩效管理方案。本文主要的观点：（1）通过与企业管理者的面对面交流，能够了解目前国有企业的绩效考核管理现状，明白国有企业对于绩效考核的认知误区，通过纠正这些误区能够使得大型国有装备制造企业增强其核心竞争力。（2）企业是通过帮助员工正确理解绩效考核，正确对待绩效考核，而不仅仅只是把绩效考核当作头疼的事，在不少职工的潜意识里，认为绩效考核只跟裁员、降职、减薪有关，这是非常负面的看法，企业实行绩效管理体系的目的一方面是为了提升企业竞争力，另一方面也是为了发现员工工作的优势和不足，以制订员工今后个人发展目标与生涯开发规划，不断提升员工的职业工作绩效与能力，最终带动整个企业的快速、协调的发展，这是相辅相成的关系，而并非对立、不可协调的关系。（3）通过KPI来确定绩效考核指标的确定，甄选出对于企业未来发展有关键影响的指标，并且量化，对于量化不了的指标，比如职能部门的工作状况，不能量化的指标也要尽量流程化，以便考核时能有据可循。（4）确定集团公司发展的战略，并将其层层分割，针对不同层次战略制订不同部门计划，并设立集团公司层面的考评委员会，便于更好协调实施集团公司战略以及监督职能部门绩效考核实施情况。国有企业是国家的核心资产，管理好核心资产并发挥其效益，绩效考核是其中非常重要的一环，只有只有努力跟随市场潮流，敢为人先，汲取各方