人才选育用留人

张晓彤

打造企业核心人才力

人才的选育用留（1天精华版）

张晓彤:

zhangxiaotong@教育背景：

英语 心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：1，80后90后员工的“管”和“理”2，心理解压中的“压”和“力”内容介绍模块一模块二模块三模块四如何看人不走眼--选才篇员工培训--育才篇绩效考核与绩效管理-用才篇其实激励并不难—留才篇“我”在人力资源管理中的角色总结：不同职位的您在此次课程后做些什么模块一地基

我（作为老板，高层，中层）在人力资源管理中的角色？小案例分享：哪里出了错真正的共赢：职责分清，资源共享成败的关键：“中间”力量 CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行

这样的场景

熟悉吗

人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识

CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训

接下来…毫无激情回应，谁都没兴趣

老板：这人事部是怎么搞的！中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表HR人力资源部—冤枉啊！！！哪里出了错？？？

CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣于是……CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者啤酒是怎么偷到手的?职责分清资源共享团队合作达到共赢高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径“中间”还是“中坚”

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

回顾：模块一地基

我（作为老板，高层，中层）在人力资源管理中的角色？小案例分享：哪里出了错真正的共赢：职责分清，资源共享成败的关键：“中间”力量

模块二 选材篇 --选才？选材？如何看人不走眼我在选材方面有哪些误区？如何确定岗位胜任素质？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？不是战场，胜似战场超有个性的

大学生求职

简历封面提起招聘与选材，我们的表情---您有没有刻意夸大企业？你有没有对一些人/事的偏见您有没有在试图寻找“超人”你有没有忽略应届生的情商和逆商你有没有“俄罗斯套娃”现象1，我在选材方面有哪些误区？DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，

1948年创办奥美广告公司，

1999年88岁去世如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质1,2,3,4,2，如何确定岗位胜任素质？知识态度性格工作/职位的要求候选人的知识态度性格职位的知识态度性格产生很大的重叠时，日后成功机会较大智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适能力抗压能力STAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation3，面试中我怎么问话？可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安4，面试中我怎么判断真假信息？说出的话（内容）7%---STAR行为面试

声音38%

音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质5，我怎样综合评估候选人？

回顾：模块二 选材篇 --选才？选材？如何看人不走眼我在选材方面有哪些误区？如何确定岗位胜任素质？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？螚哽恏纵忄鲤哃泶峩閅火星文圉湢的苁嫆

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这一刻怎麼冋头。。99，3q姑力i，偶会+U！舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油

模块三 育才篇---“我要培训”和“要我培训”培训的一个中心：培训到底对谁好培训的第一个基本点：培训需求分析培训的第二个基本点：培训效果评估课后阅读：“鹰的培训课程”---谁是员工的最佳“教练”培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用员工的思维模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用育才的成败关键：

一个中心

---培训究竟对谁好处更大些？一个中心两个基本点员工！！育才的成败关键：

第一个基本点培训需求分析第二个基本点培训效果的追踪一个中心两个基本点分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里需要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训和需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点---培训需求分析第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训课后阅读：“鹰的培训课程”--谁是员工的最佳“教练”合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获 过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。长期的育才投资----个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化

没培训是万万不能的！

但培训不是万能的！

员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接

模块四 用才篇：绩效考核—用才之本授权案例：两熊赛蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标授权：别让猴子跳到背上场景一张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。

场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”

张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景三：场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。

到底是谁为谁工作？张

经

理

的

周

末如果您是张经理，

请问下周一您将怎么办？黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多案例：鼓劲？还是熄火？

两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”

黑熊12345棕熊12345绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然-战略先行做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright问题行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍小练习：做+好

=？？？做+不好

=？？？不做+好

=？？？不做+不好

=？？？做+无反应

=？？？不做+无反应

=？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好

=继续做（正强化，被鼓励）做+不好