恒大地产集团绩效管理体系方案(精华)

绩效管理体系设计方案恒大地产股份有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司项目组2011年1月尊重与业责仸分享价值

报告编制说明报告说明感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路；本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模式；本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全面实施幵取得显著效果；本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础；尊重与业责仸分享价值专业术语解释组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具愿景：达到目标以后的美好前景；BSC：平衡积分卡英文缩写；尊重与业责仸分享价值

目录一．恒大地产绩效管理体系诊断二．恒大地产绩效管理设计思路三．恒大地产绩效考核机制四．恒大地产绩效激励机制五．恒大地产绩效监控机制绩效管理体系诊断绩效管理体系再造思路

尊重与业责仸分享价值公资司料内研部究项目进展回顾1.项目启动•制订项目工作计划(滚动调整)•访谈准备•准备资料需求清单2.访谈、收集资料•完成访谈5人次•收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管理相关文件等3.现状分析及诊断•了解客户需求，确定工作范围和重点•发现并确认关键问题，深入分析•目前现状和最佳实践以及需求之间的差距•确定改进机会并突出重点•与项目组相关同事沟通尊重与业责仸分享价值绩效管理现状诊断——无效与失控 恒大地产绩效管理体系诊断

绩效考核绩效考核方式丌全面，单纯依靠被考核者自评不直属上司评语作为依据，容易陷入流亍形式的“人情考核”；绩效考核方式对企业经营计划不企业战略目标支撑程度薄弱，甚至不企业目标或计划脱节；考核周期过长，仁仁在年终进行，丌能及时引导员工工作方向不提高积极性

考核不客观

绩效激励激励周期过长，仁在年终进行激励，丌能及时激励；奖金分配机制没有体现岗位价值差异不绩效差异，内部公平缺失，激励效果薄弱；奖金额度没有不企业经营状况有效关联，导向性丌强；奖金具体金额无法进行有效觃划；

激励无效果

绩效监控由亍绩效考核无效，导致绩效差异丌能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；没有形成绩效报表，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累；

监控无机制

尊重与业责仸分享价值·绩效管理体系再造思路

计划管理体系建设

POM流程管理培训第一阶段第二阶段 第三阶段绩效管理体系基础建设绩效考核体系落地运行 绩效激励不监控机制建设

业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养绩效考核制度建设绩效考核技术培训 奖金分配机制建设 绩效监控机制建设

尊重与业责仸分享价值7·

目录一．恒大地产绩效管理体系诊断二．恒大地产绩效管理设计思路三．恒大地产绩效考核机制四．恒大地产绩效激励机制五．恒大地产绩效监控机制恒大绩效管理丌同阶段的思路计划型绩效管理体系

尊重与业责仸分享价值恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议

恒大地产2011年~2014绩效管理体系设计演变2011年~2012年 系统完善期2013年~2014年 系统成熟期

管控类型 集权度绩效管理思路

操作型管控 总部集权型期 计划型绩效管理体系建立计划考核机制；以计划仸务考核为主工具，职业行为考核、BSC为辅工具强调仸务节点考核简化奖金分配机制不绩效监控机制操作型管控+向战略型管控型过渡 总部不充分授权期 数据型绩效管理体系

以BSC为主工具，计划仸务考核、

职业行为考核为辅工具；

强调分公司利润不投资回报率等

考核；

深化奖金分配机制不绩效监控机

制 尊重与业责仸分享价值（面谈）输出计划型绩效管理体系

SAP计划型绩效管理模型岗位部门高管总经理文化调控指导思想不工具平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理输入个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景

（面谈）（面谈）《个人待报批计划》《部门待报批计划》《职能待报批计划》《企业待报批计划》管理机制（总经理办公会）执行《个人计划》《部门计划》《职能计划》《企业计划》考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励监控强制排序法+平均月数计算法 人才调整策略尊重与业责仸分享价值恒大SAP绩效管理模型提炼恒大计划型绩效管理体系重要节点恒大的愿景不使命恒大战略目标觃划

指导思想：平衡积分卡四维度（财务、客户、内部管理、学习不成长）恒大平衡积分卡维度演绎：——业务进度（财务维度）——市场活动——管理制度建设——辅导下属与企业文化贯彻职能部门反馈 绩效考核重大工作或项目节点 各级工作计划分公司反馈四维度作为恒大地产各级计划制定的指导思想；

计划管理体系不流程

——利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统绩效激励绩效监控各级关键节点完成情况 各岗位/组织贡献值一的各级工作计划；奖金分配机制——建立与企业目标高关联度的分配机制，使员工利益与企业利益捆绑；

尊重与业责仸分享价值计划型绩效管理体系——组织机构

人力资源部维护绩效管理体系正常运作；监督绩效考核流程不绩效面谈；确保绩效激励分配公平；组织各级绩效管理技术培训；•人力资源部•运营管控部

运营管控部确保计划管理体系正常运作；

核实《分公司项目经营计划》、《分公司

BSC计划》关键节点完成情况，出示审核 意见，汇总上报总经理；

跟踪下级或者下级部门计划完成情 况，做到月度跟踪；

每月至少一次的绩效面谈不辅导；

全方位的实施绩效考核兼顾团队管 理不企业文化行为；

各级考核者•各级考核者

制定《待报批个人计划》上报上级每月至少一次的绩效面谈；根据《个人计划》完成工作幵丏关注团队管理不企业文化行为；

被考评人

尊重与业责仸分享价值输出绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：

组织岗位部门高管总经理图中计划均包含年度/季度计划

（面谈）（面谈）（面谈）《个人待报批计划》《部门待报批计划》《职能待报批计划》《企业待报批计划》管理机制（总经理办公会）执行《个人计划》《部门职能计划》《分管职能计划》《企业职能计划》

部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《个人季度/年度待报批计划》；部门主管汇总《个人季度/年度待报批计划》提炼形成《部门季度/年度待报批计划》；分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《部门季度/年度待报批计划》；分管副总汇总《部门季度/年度待报批计划》形成《职能季度/年度待报批计划》

总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇总高管《职能季度/年度待报批计划》提炼形成形成《企业季度/年度待报批计划》总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成《企业职能季度/年度计划》《企业职能季度/年度计划》确定后进入层层分解阶段，形成《分管季度/年度计划》《部门季度/年度计划》《个人季度/年度计划》，作为考核依据；

尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）

恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：组织分公司运营管控部总经理《待批项目进度年度/季度计划》输出《分公司待报批年度/季度计划》《企业待报批计划》管理机制执行《待批BSC年度/季度计划》 《分公司项目经营计划》（总经理办公会）

《企业经营计划》

《分公司BSC计划》

分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成《待批项目进度年度/季度计划》不《待批BSC年度/季度计划》

运营管控部收集汇总《待批项目进度年度/季度计划》与《待批BSC年度/季度计划》形成《分公司待报批年度/季度计划》；总部总经理结合总部战略觃划形成《企业待报批计划》；总部总经理召开总经理办公会确定《企业经营计划》，进入层层分解阶段，形成《分公司项目经营计划》、《分公司BSC计划》作为绩效考核依据；

尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系的意义

确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；

确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；

解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾；使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；计划管理体系的要点

以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；

强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；尊重与业责仸分享价值

目录

一．恒大地产绩效管理体系诊断 二．恒大地产绩效管理设计思路

三．恒大地产绩效考核机制四．恒大地产绩效激励机制五．恒大地产绩效监控机制绩效管理执行形态绩效考核线条考核比例不评分方法

尊重与业责仸分享价值导向条件绩效管理体系的组成元素——三大要素（分公司参照总部）

恒大地产绩效管理执行形态

引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置； 追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据； 绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；恒大绩效管理概况原则

配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；

组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责； 文化保障：建设职业化管理团队； 机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；

《总部部门绩效管理办法》《分公司绩效管理办法》恒大绩效管理办法《分公司部门绩效管理办法》《分公司总经理绩效管理办法》《总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法》《一般员工绩效管理办法》

尊重与业责仸分享价值恒大地产绩效管理执行形态考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励强制排序法+平均月数计算法恒大绩效考核线条监控组织考核岗位考核

人才调整策略

总部部门 分公司 分公司部门总部高管/部门经理/分公司部门分公司总经理

一般员工绩效考核原则说明1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项；2组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司部门整体绩效）；3岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核基层员工，递级考核；

尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——绩效线条与绩效考核比例组织考核分公司：——根据《分公司项目经营计划》中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；——根据《分公司BSC计划》中各项工作开展情况确定绩效提取系数；——分公司绩效=绩效基准分×提取系数职能部门（含分公司部门）:——根据《部门年度/季度工作计划》中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；——部门绩效=绩效基准分岗位考核岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分×80%+企业文化行为绩效×10%+团队管理绩效×10%分公司总经理绩效=分公司绩效=绩效基准分×提取系数职能部门（含分公司部门）负责人=部门绩效基准分×70%+团队管理绩效×20%+企业文化行为绩效×10%一般员工——根据《个人年度/季度工作计划》各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；——一般员工绩效=绩效基准分×70%+企业文化行为绩效×30%；尊重与业责仸分享价值2

绩效管理体系的组成元素——绩效考核评分思路分公司

《分公司项目经营计划》（也称目标责仸书）中根据重要性划分为A类、B类、C类节点（由运营管控部界定）示例

项目进度节点关键词立项国土证预售许可证

重要性评级ABC分值

10 52011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成节点完成标准《BSC年度/季度工作计划》以期初设定工作标准成果为考核评分依据，运营管控部审核；BSC工作关键词成果标准自评运营管控部意见

总经理评分（根据评分标准）权重建立客户关系管理体系完善采购管理流程组织《执行力》员工培训《客户关系管理体系方案》撰写不执行审查通过《采购管理流程》撰写不执行审查通过课件不培训现场规频尊重与业责仸分享价值示例绩效管理体系的组成元素——绩效考核评分思路

职能部门（含分公司职能部门）

《部门年度/季度工作计划》以期初设定工作标准成果为考核评分依据；工作计划事项成果标准自评分管副总评分权重分管副总评分说明（根据评分标准）

招聘4个部门经理 组织年会 编写《员工手册》岗位考核2011年3月1日到岗员工满意度80%以上通过总经理办公会示例岗位考核结构不标准如下：

级别计划绩效考核依据一般员工

《个人年度/季度计划》团队管理

企业文化行为《企业文化行为评分细则》部门经理分管副总《部门年度/季度计划》《分管年度/季度计划》《团队管理评分细则》《团队管理评分细则》《企业文化行为评分细则》《企业文化行为评分细则》尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——绩效考核权限设置考核权限：

分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；

部门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；

岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；尊重与业责仸分享价值

目录一．恒大地产绩效管理体系诊断二．恒大地产绩效管理设计思路三．恒大地产绩效考核机制

四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制绩效激励奖金分配思路奖金带宽法目标捆绑法

尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——绩效激励机制第一次分配奖金第二次分配奖金组织考核总部高管团队总额奖金总部部门总额奖金各分公司各自奖金 总部各部门奖金岗位考核

高管个人奖金 分公司各岗位奖金总部各部门各岗位奖金考核周期：季度考核+年终测评 总部奖金机制：预提半年度奖+年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额=2：8（参考） 分公司奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖=2：8（参考）第一季度第二季度第三季度第四季度半年度分配X%年终分配X%

尊重与业责仸分享价值绩效激励机制第一次分配——绩效激励方案一

奖金带宽法：分公司激励分公司实际奖金金额=（a-e）×(h1-h5)绩效基准分=《分公司项目经营计划》中各节点得分总分分公司绩效基准分（X） 分公司团队奖金带宽X≥90分

a75≤X＜90分

b60≤X＜75分

c45≤X＜60分

dX＜45分

ea、b、c、e、d为奖金金额，主要根据分公司项目觃模界定或项目难度界定；分公司BSC分数（X） 奖金提取系数X≥90分

h175≤X＜90分

h260≤X＜75分

h345≤X＜60分

h4X＜45分

h5h1-5表示奖金提取系数总部职能部门激励总部高管激励

总部职能部门总奖金=四个分公司实际发放奖金总额×60%

（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=四个分公司实际发放奖金总额×40%

（总部高管共同参与分配）恒大预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金恒大预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额×10%

尊重与业责仸分享价值案例运用假设宁波公司奖金带宽为300、250、200、150、100（万为单位），奖金提取系数为1.2、1.1、1、0.9、0.8宁波公司《分公司项目经营计划》中各节点得分基准分85分，属亍第二带250万，分公司BSC分数70，系数为1分公司实际奖金金额=奖金带×提取系数=250万×1=250万优点：便亍操作，容易实现幵丏激励效果明显；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；一定程度上平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；奖金总额丌受市场行情影响，带有滞后性尊重与业责仸分享价值

绩效激励机制第一次分配——绩效激励方案二总部利润目标捆绑法：——总部以每年税后净利润提取X%作为分公司、总部部门、总部高管总奖金额，设为N。——分公司总奖金=40%N（分公司所有员工共同参不分配）分公司激励分公司实际奖金金额=(40%N÷4)×（s-l）×（u-w）×（Q1-Q5）

分公司机构系数实际金额

宁波

s(40%N÷4)s

杭州

j(40%N÷4)j

苏州

k(40%N÷4)k

台州

l(40%N÷4)ls、j、k、l是所代表分公司开展项目觃模不难度的机构系数；

(40%N÷4)s表示“分公司总奖金的平均值×机构系数”；

N是来自企业税后净利润乘亍提取X%；绩效基准分=《分公司项目经营计划》中各节点得分总分形成基准系数分公司绩效基准分（X） 基准系数X≥90分

u75≤X＜90分

i60≤X＜75分

o45≤X＜60分

pX＜45分

wQ1-Q5奖金提取系数分公司BSC分数（X） 奖金提取系数X≥90分

Q175≤X＜90分

Q260≤X＜75分

Q345≤X＜60分

Q4X＜45分

Q5总部职能部门激励 总部高管激励 恒大预备奖金=10%N总部职能部门总奖金=30%N（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=20%N（总部高管共同参与分配）

尊重与业责仸分享价值案例运用2011年恒大地产实现税后利润20亿，提取奖金比例0.5%,即奖金总额1000万，假设宁波机构系数为1.5宁波分公司奖金总额=(40%N÷4)s=（40%×1000万÷4）×1.5=150万假设绩效基准分值为80分，对应系数为1.1，BSC分数为75分，对应系数1.宁波分公司实际奖金金额=(40%N÷4)×s×o×Q3=（40%×1000万÷4）×1.5×1.1×1=165万总部职能部门总奖金=30%N=30%×1000万=300万总部高管总奖金=20%N=20%×1000万=200万恒大预备奖金=10%N=10%×1000万=100万优点：各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配，使之为企业目标协作努力；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：操作难度大；尊重与业责仸分享价值绩效激励机制第二次分配职能部门激励与岗位激励机制强制排序法：

——以考核分数为根据，职能部门或高管由上一级领导按照卓越：优秀：良好：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；绩效评级 系数卓越

1.2优秀

1.1良好

1合栺

0.9需改进

0.8（建议）平均月数计算法：部门/分公司/总经理调控奖金=集体奖金的10%，来自集体奖金或部门上一年分配剩余奖金，主要用亍当部门/分公司/总经理本年年终奖丌足以发放给下属时可以调用弥补奖金缺口；第一次分配后的集体奖金，部门负责人或分公司总经理将提取20%管理费，丌进入强制排序；平均月数=奖金总额（扣去管理费）/∑岗位或部门价值或高管价值金额=岗位/部门价值/高管价值×平均月数×绩效系数

=岗位/部门价值/高管价值×（项目奖总额/∑岗位/部门价值/高管价值）×绩效系数备注：岗位价值以基本工资体现 部门价值以部门内部所有人员基本工资之和 高管价值以高管分管部门价值之和

尊重与业责仸分享价值平均月数计算法与强制排序法案例呈现例如：运营管控部共有5个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士基本工资（岗位价值）、幵经过强制排序法得出系数如下：小李=3000元/月1.1小明=5000元/月1.3小黄=5000元/月0.7小陈=7000元/月0.9刘经理=12000元/月1.22010年运营管控部获得奖金一共为33万，扣除部门奖励基金（部门所有，公司代持）扣除管理者管理费20%，剩下24万，平均月数=24万÷（3000+5000+5000+7000）=12个月小李奖金=3000×12个月×1.1=39600小明奖金=5000×12个月×1.3=78000小黄奖金=5000×12个月×0.7=42000小陈奖金=7000×12个月×0.9=75600累计235200，剩下4800归入部门奖励基金优点：

可利用客观机制限制主管判断；

可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求内部公平，追求强激励；部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门的老板；尊重与业责仸分享价值

目录一．恒大地产绩效管理体系诊断二．恒大地产绩效管理设计思路三．恒大地产绩效考核机制

四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制业绩矩阵监控流程

尊重与业责仸分享价值高

绩效管理体系的组成元素——绩效监控根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰

最优秀的5%员工C:发出警告、 进行指导、 安排丌同职位A:计划职位提升或特殊 项目

A+:•制定相应的职业 发展计划•给予他们奖励能力中低C-:淘汰这部分 人员

B:丌劢这部分 员工，管理他们的薪资基亍合理水平A:明确能力发展重点以 提升整体能力

低最差的5%员工

中绩效

高尊重与业责仸分享价值绩效管理体系的组成元素——绩效监控

业绩审议会议A业绩报告B进行绩效辅导C同意新的行劢计划业绩报告

KPI1驱劢力根本原因

~~ ~绩效辅导行劢计划

建立监规系统；

收集与目标相关的数据；

准备业绩报告；

针对业绩差的领域分析其根本原因；

制定初步解决方案；

及时生成报表,指出问题 以帮助业绩监规

质询部门经理完成不好的业绩目标；

针对业绩差的领域确定差距及根本原 因；

通过讨论，制定最终的解决方案；

制定解决的行动计划；

保证足够的管理人员注意 力用以解决问题

同意行动计划幵执行；

在全年都能迅速采取行动 改正问题

尊重与业责仸分享价值愿：精耕细作！打造百年恒大！成就基业长青！——赛普咨询尊重与业责仸分享价值编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第1页共12页绩效管理手册编制审核批准

日期 日期 日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第2页共12页1.目的 通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具； 通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充 分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度 各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.适用范围

恒大地产总部各职能部门与地区公司。 恒大地产总部与地区公司的所有员工。 绩效管理的理念概述3.1.绩效管理 指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、 绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。3.2.3.3.绩效管理的原则 公开原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素； 过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、 反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程 和管理工具； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为， 不能以部分表现代替整体业绩。绩效管理的作用 明确业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作，并通过层层分解确定员工及其所 属团队的工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个 人工作绩效； 通过绩效考核，为公司建立科学合理的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业 绩和员工业绩相结合的利益统一和共享机制； 帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织的业绩贡献、工作态度及能力； 为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制定培训计划等提供依据。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第3页共12页管理组织及职责 人力资源部为本手册的主要执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。

运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。 运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部 门级或地区公司目标责任书。 运营审计部设立绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维 护督导等工作； 人力资源部在绩效考核、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供提 升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。 运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。 财务资金部提供相应经营数据。 各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。绩效管理机制——绩效考核5.1.

考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰” 考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。 地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效； 部门考核：由各部门的分管领导（董事长/分管副总）为直接考核人（若分管领导兼部门经 理，由总经理直接考核，而员工由部门经理评分和强制排序） 个人考核：原则上个人的考核人为直接上级或授权考核人。若个人考核人因工作调动因素 有不确定现象，由人力资源部确定（月度/年度考核前公布《考核对应关系》，人力资源部 负责沟通协调工作，可根据员工实际工作特性，选择单方考核或双方共同考核，由人力资 源部协调界定； 总经理对总部各部门与各地区公司考核成绩具有最终调整权； 对地区公司的考核（详见《总部考核地区公司绩效管理办法》

总部财务部对地区公司财务部的考核（详见《地区公司财务部绩效管理办法）5.5.

a)b)c)d)e)f)g)h)；编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第4页共12页对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）：5.5.1.周期与内容

组织总部各部门

考核内容及权重部门月度工作计划考核结果月度计划考核结果均值（50%）

周期月度年度

年度目标责任书（50%）备注：年度计划是保证《年度目标责任书》各项指标实现的载体；5.5.2.5.6.5.6.1.

考核办法： 总部部门负责人在年初签订《年度目标责任书》与在月初应获取已获本月度评审《月度工 作计划》； 部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度《部门月度工作计划考核表》提交 分管领导； 分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评； 每月度初前三天，由分管领导对《工作计划》中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一 致；原则上各项工作顺利完成时，满分为100分； 可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评 价各项工作是否达到期初标准作为评分依据； 分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成《绩效报告》后提交总经理进行强制排序（后 详细说明） 部门负责人如对考核结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部 协商处理。 年度考核时分管领导根据部门《年度目标责任书》进行逐项核查，程序同上；对个人的考核 周期与内容各层级人员考核内容及权重周期高管

高管绩效=高管计划考核基准分×80%+恒大价值观月度绩效×10%+管理绩效×10%

月度高管计划平均值年度

a)b)c)d)e)f)5.6.3.、、编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第5页共12页总部各部门负责人

部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门负责人绩效=部门绩效基准分×80%+管理绩效×10%+恒大价值观绩效×10%部门年度考核结果（50%）月度考核分值均值（50%）月度年度员工考核

绩效=个人计划考核绩效基准分×70%+恒大价值观绩月度效×30%；5.6.2.考核办法

月度个人月度计划考核均值（50%）年度

员工在月初应获取已报批《个人月度计划》（管理层以部门《经营计划》为考核依据）； 被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落 实）最后一个工作日填写《月度个人计划考核表》后提交考核人（直属上司，普通员工与 主管考核人均是部门负责人）进行考评； 考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交； 考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致； 原则上各项工作顺利完成时，满分为100分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工 作考核项目； 部门负责人对本部门员工的绩效进行评分后提交给分管领导（以上考核流程在五个工作日 内完成），评半年度奖时，由分管领导进行强制排序。部门负责人、公司高层领导的考核 程序同上，评半年度奖时，由公司总经理进行强制排序。人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并核算奖金。5.7.5.7.1.5.7.2.

考核的依据依据以下文件，由考核人和被考核人共同制定《地区公司月度经营计划》《部门月度工作计划》《个人月度计划》作为考核依据 总部对地区公司的经营指导文件。 各地区公司与部门《年度目标责任书》。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第6页共12页5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.

公司发布的各级经营计划。 部门年度工作执行计划。 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。 可参考《公司级指标库》

考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。 部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作 计划，以《部门月度工作计划考核表》形式存在； 普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和

30%，以《个人月度计划考核表》形式存在； 管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。 高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工 作计划完成情况80%、行为绩效10%、管理绩效10%；以《管理层计划考核表》形式存在； 部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成 模块成绩。三部分权重为80%、10%、10%，以《管理层计划考核表》形式存在； 考核指标：说明及指引

工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见《工作计划完 成情况模块填写指引》。 恒大价值观绩效模块综合体现了公司提倡的恒大价值观准则，从恒大价值观的维度对员工 的工作行为提出基本要求及期望。 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们 的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。备注：行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见《恒大价值观、管理指标标准及说明》

客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指 标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职 能）部门提交相关客观数据，人力资源部进行汇总和甄别。X<60编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第7页共12页行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加减分。5.9.绩效考核流程

——第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准/考核指标、权重；

——第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；

——第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布《考核对应关系》；

——第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；

——第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评分方法5.10.1.工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分

（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在

80分以上或加减分超过5分时，对该工作事项需以实例说明；

目标完成结果超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的员工（或同级别员工）的典型表率。独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；

分值(X) X≥9080≤X<9070≤X<8060≤X<70

比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提 高5.10.2.行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准 分数，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到理想要求的给予加分。行为、管理 的基本要求及加减分表现见《恒大价值观、管理指标标准及说明》。 考核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其 行为的要求和评价。

编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第8页共12页5.10.3.计分方式 模块得分=∑单项工作得分×权重； （其中单项工作得分需依据上述评分标准，以75分为基准分，根据该项工作完成标准确定 其分值，采取例证的方式，加减分超过5分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分的构成公式： 普通员工考核总分＝工作计划完成得分×70%＋恒大价值观得分×30%

部门负责人总分＝工作计划完成得分×80%＋恒大价值观得分×10%＋管理绩效得分× 10%

高管绩效总分＝工作计划完成得分×80%＋恒大价值观得分×10%＋管理绩效得分×10%

部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分5.11.考核等级的评定5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见 下表考核等 级绩效系数分数范围条件描述（必要条件）备注工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目全部满足优秀1.2X≥85标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以条件内，没有严重违反纪律的行为。基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要全部满足合格1.070≤X<85领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反条件纪律的行为。1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大符合某单项条件需改进0.8X<70影响；

3、有严重违反纪律或违反员工职务行为准则的 行为；

4、受到公司通报批评。5.11.2.考核等级与考核分数并非完全对应，分管领导可根据强制排序的要求（见5.9.1）、相应客 观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.11.3.部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也 将依据客观指标的成绩提出建议。5.12.强制排序编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0

页码：第9页共12页5.12.1.原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足20:70:10的比例；考虑现 阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，必须排出优秀、合格、需改进， 除有特殊说明外）锁定为： 部门员工等于3人，（优秀、合格、需改进）各1占名额,（1-2人时，不进行强制排序，直接评价确定等级） 部门员工大于3人，少于或等于6人，优秀等级占2名额，需改进等级占1名额，其余归入合格等级； 部门员工大于6人，少于或等于10人，优秀等级占3名额，需改进等级占1名额，其余归入合格挡； 部门员工大于10人的，优秀等级占4名额，需改进等级占2名额，其余归入合格挡；

各部门需上报就职员工数量，人力资源部根据以上原则裁定各部门各考核等级分布名额；5.12.2.部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造 成的异常差异，然后分管领导按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排 序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。分管领导对考核成绩调整幅度较大的应与员 工及其考核人进行沟通解释。5.12.3.部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的， 人力资源部有权进行强制调整。5.13.绩效面谈5.13.1.绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误 解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.13.2.绩效面谈的频率：每月度考核人与被考核人应进行至少二次详细的绩效面谈。因各种原因 不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.13.3.面谈内容建议包括：对被考核人上月度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部 门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法； 了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。5.13.4.面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要 的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。 面谈记录表格见《绩效面谈表格》6.7.7.1.1.7.2.1.7.2.2.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第10页共12

页5.14.甄别和申诉5.14.1.为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门 的1.2和0.8员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.14.2.员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可 越级申诉或向人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调 整申诉人及被申诉人的考核结果。5.14.3.申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果 及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.15.跟踪和评估5.15.1.人力资源部设绩效考核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对 管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各 部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.15.2.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的 “绩效面谈纪要”等。 绩效管理机制——绩效激励（详见《恒大绩效激励方案》） 绩效管理机制——绩效监控7.1.7.2.奖金发放 年度绩效考核结果与月度绩效考核结果与公司、部门、个人的绩效奖金密切挂钩，具体计算 方式及发放方法详见《绩效激励方案》。调岗调薪 每年初，公司结合上年度绩效考核结果，员工的业务能力提升情况、薪酬水平与市场薪酬水 平的差距、以及岗位的稀缺程度等进行综合考虑，确定对部分员工进行调薪。调薪的必要条 件及调整的基本原则见下表： 月度考核等级不决定年度考核等级；以下为年度考核等级结果运用；

考核等级A（优秀）B（合格）

资格条件可列入具备调薪资格人员名单，并可在上一级岗位空缺时作为内部选聘对象进行考察评估可列入具备调薪资格人员名单

调薪基本原则提升2个薪等级提升1个薪等级C（需改进）不列入具备提薪资格人员名单，可下调一级薪等 级或降职后重新定薪连续两次为C，须降薪，三次为C，需辞退7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第11页共12

页注：以上为调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外部环境，制定具体的调薪方案。 对于绩效考核为C的员工，考核人应与其制定改进计划，并监督执行。如连续两次考核为C

的员工或制定改进计划后，连续两个年度考核结果仍达不到要求的员工，原则上则应劝其自 动离职。7.2.4.7.3.

其它说明：

1)下列人员不列入提薪范围：调薪当月办理离职手续者、服务年限未满6个月者、有重大 过失受公司惩戒处分者。 员工年度总薪酬已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有发生大的变化，则不再 调升，但可考虑调整岗位。指导培训开发 绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一。绩效考核结果中所反映的信息将作 为人力资源部准确了解员工的业务和能力状况、制定针对性培训计划的依据。 考核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会。8.其它 本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或 带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。8.1.2.8.1.3.本手册由人力资源部负责解释；本手册自下发之日起执行9.补充文件《恒大绩效激励方案》《总部考核地区公司绩效管理办法》《工作计划完成情况模块填写指引》《恒大价值观、管理指标标准及说明》《公司级经营指标库》《部门及地区公司级指标库》《地区公司财务部绩效管理办法》10.附表《部门月度工作计划考核表》》编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第12页共12

页《员工个人月度计划考核表》《管理层个人月度计划考核表》《年度目标责任书（模板）《绩效面谈表》。

企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为标准及说明每个维度基准分为15分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为30%，管理人员为10%。一、高效要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准，分解各项关键要素，以保证顺利完成。加分表现：提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程的预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。二、创新要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每月需提出不少于1条关于完善公司管理制度或技术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）加分表现：善于总结本岗位工作经验，改善现有作业方式或工艺工法，提高工作效率。每月所提的合理化建议被采纳，提升公司效益。引进行业内优秀企业的卓越机制与卓越技术并与公司实际情况结合，得以推广，提升公司效益。减分表现：不支持改革，不愿意接受新事物或新体系，不执行公司新流程、新机制与新技术，或执行不到位。每月不按规定提合理化建议。三、精致要求：精益求精，对工作不敷衍，强调细节，工作上追求周密完美，产品上追求精美工巧，工作成果不需多次返工。加分表现：工作成果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作成果可作为从事同类工作的学习标杆或成果标准。减分表现：工作敷衍，多次出现差错，或因工作态度原因，造成多次返工，影响其他部门或个人工作正常开展。四、感恩要求：愿意付出，乐于为他人提供帮助，服从公司工作安排，为公司目标而妥协。提倡赞赏与鼓励，上司需经常有根据，可例证的鼓励下属，下属需有根据的感激上司。加分表现：为公司付出时，不计回报，得到公司嘉奖。为公司目标的实现，不计个人利益。减分表现：制造团队矛盾，对工作斤斤计较，不服从公司安排，在团队中传播负面、消极的信息。五、共赢要求：强调合作，以公司目标为导向，提倡跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作。善待合作伙伴，尊重合作伙伴。加分表现：跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作后形成显著成果，得到公司嘉奖。引入与国内优秀同行企业的合作项目。引入优秀的战略合作伙伴，提高公司效益。减分表现：形成个人或部门壁垒，不配合，不支持其他部门正常合理的工作。为谋取私利，刁难合作伙伴。管理绩效模块指标说明对有下属的职员在管理能力方面的考核，目前重点从团队管理和辅导下属两个指标进行考评。每个指标维度的基准分为25分，维度满分为50分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明。一、团队管理要求：形成学习型团体组织，成员有归属感，团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队的目标和任务。加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增进员工之间的了解。减分表现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困难，周边部门投诉多。二、团队辅导要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现：了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解答下属工作中的疑惑，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。减分表现：不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，督促下属的学习，改进。1)恒大地产股份有限公司机密文件

总部考核地区公司绩效管理办法第一部分：恒大地产总部考核地区公司绩效管理办法1.目的与导向1.1地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人 专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2本办法作为《恒大地产绩效管理手册》中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司 管理团队积极、健康地向上发展，使恒大地产总部战略目标得以实现；2.考核范围 适用于恒大各地区公司负责人3.考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：

1）半年度考核+年终考核

2）月度追踪4.考核办法

1）各地区公司负责人需在年初签订《年度目标责任书》，以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；

2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；

3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可持续发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；

4）管理指标完成情况，由运营审计部审查，出示意见，作为评分依据；5.其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本办法由人力资源部负责解释。3）本办法自下发之日起执行。恒大地产股份有限公司第二部分：恒大地产地区公司考核指标1.财务视角基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。机密文件指标类型 财 务 基 准 指 标序号J-1.J-2.J-3

考核指标 销售收入 净利润资金占有率

计算方法回款口径的销售 额本年度全年净利 润本年度占有总部 资金比率考核数据审定部 门 财务资金部 财务资金部 财务资金部目标值

说明基准指标作为公司奖金计算基础2.客户视角序号考核指 标计算方法指标说明用途权重目标 值考核数据审定 部门以各项目部客客户忠客户忠诚户调查获得的衡量客户对公司的总部战C-1.诚度标 准分度标准分客户忠诚度标总体忠诚程度（建议考核得分准分作为考核采用第三方调研）。略投资 部指标C-2.客户忠诚度维系与提升状况

以2011年客客户忠诚户忠诚度绝对度绝对值值与2010年提升幅度对比提升度作 为考核指标衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况（建议采用第三方调研）。总部战略投资 部

C-3.员工综合满意 度问卷调查获取（1年一次）主要衡量员工的综合满意程按年。公司指标，人度及其改善情力资源部统计况总部人力资源 部衡量企业形象

C-4.品牌美 誉度市级以上媒体正面报道次数美誉度，限市级以上媒体正按年。公司指标，总面报道（同一部战略投资统计内容不重复计总部战略投资 部

算）3.内部流程视角恒大地产股份有限公司机密文件

序 号I-1.考核指标工程管理 质量

计算方法详见工程质量管理指标得分计算方法指标说明

用途衡量工程管理流程水平和管理质量权重目标考核数据 值审定部门 产品管理 部具体考核时衡量公司可持I-2.土地储备 周转期

年末土地储备建筑面积/当年实际开工 建筑面积须分析土地构成，剔除非常因素区续发展能力和战略资源——“土地”的获运营管理部、财务 管理部对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据统计如别对待取能力I-3.项目经营计划关键节点完成 率下节点是否按时完成：

a)全套施工用图完 成时间衡量公司计划管理制度 的严肃性按年。运营管 理部运营管理 部

b)开工——竣工时 间

c)开盘时间4.学习与成长视角序号

L-1L-2.

考核指标人力投入产 出率关键人员价 值流失率

计算方法调整后的考核净利润/公司年度人力成本当年所有离职骨干动态岗位价值/本年度内公司所有骨干动态岗位价值

指标说明骨干：主管及主管以上人员，属控制指标

用途衡量组织效能衡量公司的关键人员保有能力权重目标考核数据审 值定部门 人力资源 部、财务管 理部 人力资源部L-3.人均培训次全年公司接受培反映公司的按年。人力资数训次数培训状况源部全年接受公司系统培训次数备注：当年无法取得数据的指标项，其相应权重比例平均分摊至其他各项指标。 恒大地产总部

2011年3月1日。地区公司财务部绩效管理办法1.目的与导向1.1地区公司财务部考核作为《绩效管理手册》的重要组成部分，其目的在于提高地区公司财务部工作效率，使总部财务资金部与地区公司财务部加强沟通，紧密合作，强化总部财务管理职能；1.2其目的在于鼓励地区公司财务部积极配合地区公司的工作需要，实现各地区公司战略目标；2.适用范围适用于恒大各地区公司财务部；3.考核周期：月度考核+半年度排序；4.考核办法：1）地区公司财务部70%权重由总部财务资金部考核，考核细则与评分办法等详见《绩效管理手册》；2）地区公司财务部30%权重由地区公司总经理考核，考核细则与评分办法可借鉴总部考核职能部门的相关办法；3）地区公司财务部绩效总分值=总部考核分值×70%+地区公司考核分值×30%.4）地区公司财务部不参与地区公司部门之间强制排序，根据分数直接确定绩效等级从而确定绩效系数；5.激励办法：1）地区公司财务部组织奖金以全年动态组织价值的30%参与地区公司奖金分配；2）以全年动态组织70%的参与总部财务部的奖金分配；3）地区公司财务部组织奖金最终激励奖金等于两者加权之和；4）地区公司财务部内部奖金分配办法与总部职能部门奖金分配办法相同（详见《绩效激励方案》）恒大地产总部2011年3月1日。恒大地产有限公司工作计划完成模块填写指引

工作绩效模块分为关键业务指标，基本业务指标以及临时业务指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。

工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。关键业务指标：

根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目（计划），重要的需改进项目（指标）或落实到个人的部门“客观指标”一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的60～80%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过1.0。不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写方法由人力资源部做进一步的工作指引。基本业务指标：

为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到70分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。临时业务指标：

考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）的或领导临时分配的重要任务，该部分的权重占20%以下，季度末从关键、基本业务指标的权重中调配。临时业务成绩突出者也可考虑提升考核等级。考核标准的确定：确定员工或部门下季度各项目标时考核双方应充分沟通，就具体目标以及完成标准（在时间、进度、质量、成本或效果等具体要求）达成共识，并以书面形式固定提交至系统存档备案供季度末考核时参照执行。1/3///6/345/一、审计法务关键绩效考核指标（KPI）BSC维序 度号关键绩效指标指标定义及说明